800字精华！吴晓波、秦朔、林雪萍、彭家荣等关于企业出海的最新观点_

来源：吴晓波频道CHANNELWU

9月9日，2024出海高峰论坛在海丝陆丝交汇点厦门正式举行。经历了共计8个多小时密集交流后，与会的近千名企业家与10多位来自学界、企业界、海外的嘉宾一起，分享了关于中国企业出海的新见解与新体会。正如吴晓波老师所言，这一轮的出海与当年其他国家不同，是中国中小型企业甚至创业者密集出海，因此更需要握手成盟、抱团取暖，而本次论坛上的经验，希望能为企业家们出海耕作提供养分。本文选取整理了其中8位嘉宾的演讲精华，分享给大家。

学者、一线观察者

吴晓波

财经作家

《生而全球》

如果要总结日本当年的出海，有四个明显特征。

第一，当年8万家出海企业，50%在北美，20%在欧洲，12%在亚洲。如今美国和欧洲仍然是优秀的消费市场和投资市场。但这次中国出海的大部分企业，超过70%以上可能会去中美博弈下的中间国家，像东南亚国家、东北亚国家、中东国家、非洲国家、墨西哥……

第二，整个投资领域基本在四个领域：25%制造业，25%金融保险，25%不动产，25%其他服务业。而中国这次出海，制造业、矿业和流通业可能会占到非常高的比例。

第三，日本的基础性研发和核心零部件一直留在本土，直至今日，日本的制造业没有空心化。我希望这也是未来中国企业家出海所需要保持的一种能力。我仍然是一个狭隘的爱国主义者，仍然希望这个国家的产业在这一次出海中能成为新的增长极，而不会变得空心化。

第四，日本在20年里基本完成了从“出口至上”到“现地主义”的转型。当墨西哥、沙特、柬埔寨等国家欢迎我们来投资，目的是振兴他们国家的产业经济，要实现所有产业本体的在地化，和当年中国承接发达国家产业一样，这是一件双向奔赴的美好事情。如果形成以本国为主的单向思维，就可能产生无数的摩擦。

当然，日本的出海有不少值得我们借鉴的部分，我总结了一下，大概有6个问题，今天的中国出海企业可能都会碰到。

①对当地国家政策的适应能力。每一个国家对产业、对环保，都有非常不同的现行制度，我们要努力适应。

②对当地工会制度和社区文化的适应能力。2020年以前，我曾经到华南地区调研，碰到几位企业家，他们曾去过东南亚去投资，但最后都回来了。为什么？

第一，产业配套不成熟。哪怕是一只电饭煲，越南都没有零部件的配套能力。尽管劳动力较为便宜，但放置于整个配套协同中，成本相对较高，同时3个越南熟练技术工人才能抵中国1个。此外，越南有独立的工会，对外企要求高，中国企业可能很难适应。

③派遣员工与当地员工的融合性。我在调研日本企业的时候，注意到两个细节。一个是当地的很多日本高管在一起开会时，尽量不关门。哪怕讲日语，门也得开着。

二是外派员工的时候，在业绩第一名和业绩第二名之间选，日本人会派第二名。因为销冠会把在日本的成功经验变成“手铐”带到在地国去。反倒是第二名有野心，有饥饿感，在日本干不过，那就到马来西亚干出一个新模样，他反倒会获得一些新的经验。

还有一些很小的细节。比如每年日本企业会请当地优秀员工，包机票带他们到日本本土工厂参观，让他们了解两个国家文化的差异性，还会不定时邀请当地市长、议员来企业考察，慢慢让日本企业和整个社区形成互通。

或许这对未来想走出去的中国企业来说很难。我在海外看到很多中国工厂，大多用铁栅栏围起来，在一起还不讲普通话，讲家乡话。

我们需要适应和印尼人在一起，和墨西哥人在一起，和印度人在一起，适应他们的文化，我们可能要用手抓着吃饭。看上去仅仅是设立工厂，实际上是人与人之间的融洽，不仅是语言的问题，也是在吃手抓饭时画出的一条无形的鸿沟。

④核心技术的梯度转移问题。哪些技术出海，哪些技术留在中国？中国大型企业有很多研究所，像海尔、格力、美的这3家家电企业，每家企业有1000家研究所。如果核心技术走出去，要思考怎么能和中国金字塔形成一种协同性。

⑤供应链的培育和整合。日本企业出海曾度过了非常漫长的供应链整合期。这次峰会能够和像建发这样的企业聚合在一起，事实上加强了中国企业出海的避险能力。更为关键的是，今天中国一箱货运到加拿大只需44小时了，中国公司已经形成了很强的供应链整合能力，他们知道制造企业、贸易企业出海的各种各样的需求。

⑥母公司对海外公司的融资和担保。日本企业在完成初始投资之后，母公司不再对海外公司进行任何融资担保。中国公司未来会怎么样，也是未来我们需要探索的一件事情。

王志纲

中国著名战略咨询专家

智纲智库(王志纲工作室)创始人

《中国式全球化》

迄今为止，人类历史上发生过3次半全球化，第一次是“两牙”，葡萄牙和西班牙。但在全球化过程中靠殖民掠夺和抢劫，没有经营，更谈不上建设。

第二次以荷英为代表的全球化，它是重商主义的全球化，它认为商业贸易胜过抢劫和掠夺，把文明与秩序推广到了全世界。也把现代商品制度的很多方式、方法带向了全世界。

第三次是美国，建立了联合国，国际货币基金组织和世界银行，以和平的手段实现了霸权交接。基本上把金融霸权、军事霸权、政治霸权、文化霸权统一到手里，但帝国的辐射性越强，维护成本也就越高，美国现在也在支撑。

所谓的半次，是以日韩为代表，但更像是国际化，而不是全球化，在美国的体系与荫庇之下实现了产业的转移和全球布局。

怎么看中国式全球化？

◎ 首先，如果没有中国的现代化，谈不上中国式全球化。现代化与全球化一体双生。经过四十年的发展，中国已经变成了第一制造业大国。现在整个中国工业产能占全球33%，中国顶多能消化掉15%，还有一半以上，在贸易保护主义和安全供应链越来越重要的今天，必须从产品出口变成产能出海。

◎ 其次，中国走向全球化是五个全球化，第一是产品出海，第二是品牌出海，第三是商业模式出海，第四是文化出海，第五是供应链出海。在此之前，中国的全球化是自发的，是杂乱无序的，现在必须有战略性的高度认同，有秩序、有规律。

◎ 第三，中国要走向全球化，最好的方式就是走出去、请进来：产品走出去、服贸走出去、文化走出去，把人请进来。

林雪萍

《供应链攻防战》作者

《全球化2.0的供应链攻防战》

所谓出海之道，可以参考德国和日本。

德国除了有“隐形冠军”和“双元制”，在出海的时候还有一个叫AHK的海外商会。这种海外商会有一个特别重要的作用，就是帮助德国在中国的企业进行连接，成为保护德国“隐形冠军”的“护卫舰”。

德国总理舒尔茨来中国上海的时候，会顺路去拜访上海AHK商会，说明该海外商会与本国政府的连接非常强。

日本的综合商社也类似。

当泰国成为日本的出口基地之一时，日本的三菱商社和五十铃汽车，可以搞定制造、零部件、零售、经销商、消费者信贷等几乎全部环节，相当于与本国企业打配合战。

泰国作为世界上仅次于美国的皮卡王国，如今正在积极地拥抱电动汽车，目前日本在这方面没有竞争力，这对中国来说是一个很好的机会。

泰国当地的汽车零部件协会曾和我说，他们当地有600家厂家，但是没有一个能够掌握汽车电子技术。

我们也可以参考他们的商会和商社的形式，与我们国家的商社配合，与泰国当地的汽车企业进行链接。

从今天来看，中国企业的出海不是为了躲避成本，也不是在规避风险，而是要借这个机会，去改变企业的性质，成为真正的全球化企业。

所以如今全球的每一张国家地图，都值得重新看一遍。

现在有一种非常危险的现象，每个国家都变成了一个想象体。比如一说非洲，肯定说脏乱差、特别穷；一说墨西哥，就是危险品泛滥；一说越南，就是不肯加班；一说印度，就是有查账风险。

但这些都是对于文化的理解。在非洲扎下根的企业都在闷声赚大钱；墨西哥是个跑丢了赛道的优秀选手，市场化做得非常好，也有很好的人口纺锤结构；越南这个国家的可塑性非常强，越南人也有向上、渴望生活改善的活力。

所以“大出海”不是要去规避成本，而是要去获取价值，要重新去理解全球的地理空间对我们意味着什么。

最后总结下来，我们现在面临的问题是，经验是断裂的，每个企业都要避免“火鸡思维”：

火鸡在每一天早晨都心安理得地用早餐，突然在感恩节的那一天，它的命运面临急剧的变化。

对于企业来讲，不管是大企业还是小企业，每一个企业在这次的出海过程之中，不要因为一时躲避成本，就去算计短期两三年，而是要放到更长的时间轴，面向未来5年到10年进行规划。

那时一定是中国再去全球化，实现全球版图中国化的局面。

秦朔

人文财经观察家

《出海十策——全球化时代的生存法则》

中国产业有走出去的底气。中国人勤劳、勇敢、爱学习，既可以做全世界的工人和工程师，将来还能当好全世界的服务生和科学家。

但是，中企出海也在遭遇不确定性的困扰。现在世界形势动荡复杂，地缘政治挑战风高浪急，暗礁和潜流又多，对应变能力提出了更高要求。

所以今天，我想从十个方面展开讲讲，中企出海应该如何把握机遇和规避风险。

▶▷第一，中国企业要结合自身特征和目标市场，制定清晰而有效的出海战略。

▶▷第二，要根据自己的出海战略，来确定进入目标市场的方式。进入每个市场前，都要充分考虑当地的可接受情况。

▶▷第三，出海伊始，我们就要高度重视企业治理和合规体系。很多中国企业的习惯是，先不择手段把市场打下来，然后再“洗白上岸”。在国际市场如果还这么做，就会留下巨大的隐患。合规不关乎挣钱，关乎声誉乃至生死。

▶▷第四，我们不能强行把中国模式硬套到国际市场，要承认并尊重文化差异。举个例子，在中国，一般很少有企业会借钱给员工。但是在有些国家，员工有寅吃卯粮的习惯，你就得同意他们预支工资。

▶▷第五，我们的出海产品，一定要贴近本地来进行创新。中企可以通过跨境电商平台，来了解不同国家的场景痛点和用户需求，再对产品进行迭代升级。

▶▷第六，中国企业出海，要顺应“全球资源+中国供应链+本地场景”的规律。中东有一个叫Yalla的在线娱乐平台，在当地只招了150名员工，在杭州却有600人的设计和研发团队。

▶▷第七，大企业出海，一定要整合IT资源，要根据业务部门的需求来调整IT团队。IT部门与业务部门要展开密切合作，结合业界趋势，帮助企业制定有竞争力的业务模式及业务流程。

▶▷第八，中国企业出海，要从国内供应链思维，转型为全球供应链思维。比如说联想电脑，就不一定是Made in China，也可能来自联想的海外工厂，甚至是友商的代工厂，这就叫“混合制造，全球交付”。

▶▷第九，ESG不仅是必修课，也是企业竞争力的重要来源。在中国，一家企业大谈经济话题，会被很多媒体报道。但海外媒体对这个不感兴趣。而如果你搞了ESG活动，却很容易获得海外媒体关注。

▶▷第十，中企出海，要给别人留出空间，不是卷赢而是助赢。很多国家并不喜欢中国企业的竞争手段。比如为了防止中国企业周末也不休息加班，德国有的地方会在周五下班的时候，强制关掉整栋办公楼的电源。

总而言之，只有把硬实力和软实力结合起来，才能让出海之路走得更稳、更长久。

周瑞

法国桥智库(The Bridge Tank)主席

《大趋势与中国企业走出去:

演讲规避风险的全球化中具有影响力的长期战略》

全球化目前是许多争论的主题，不同的国家对全球化是自然过程还是风险抑或是两者兼而有之，有不同的看法。从某种程度上而言，“去风险”与“风险厌恶”不同，因为它是在中欧关系的背景下提出的，因此与商业行为相比，这更明显是一个政治议题。

Globalization is currently the subject of much debate, with different countries having different perspectives on whether it is a natural process or a risk… or in fact both. "Risk aversion" is different as de-risking as it has been raised in the context of Sino-European relations, so it is clearly an issue of political vs commercial way to approach business.

欧洲的“去风险意识”也影响了美国。为避免极端的脱钩，欧洲的许多公司仍然希望与中国合作，尽管关于如何与中国合作仍然存在争论，而在美国，可能有几家公司想要与中国合作，但不能公开地说想与中国合作。

De-risking philosophy in Europe has also influenced the United States, refraining from more extreme de-coupling; many companies in Europe still want to work with China, even though there is still a debate about what to do with China, whereas in the United States several might want but you cannot openly say that you want to work with China.

我观察欧洲和中国已经25年了，我认为欧洲和中国之间的商业合作潜力仍然巨大。如果我们能够从工业、商业、技术平衡的角度促进合作，如果能够重新设计正确的投资策略和管理确保政治影响力，我们仍然有很大的潜力。

I've been watching Europe and China for 25 years, and I think there's still a huge potential for business cooperation between Europe and China. If we can promote cooperation from a balanced industrial, commercial, technological point of view, and if one can design the right investment strategies and management to re-assure political leadership, there is still a lot of potential for us.

法国行业界的代表或欧洲的行业代表都知道，他们需要继续在中国市场进行技术测试，他们需要中国用户、中国企业来能够帮助他们更好地开发新产品和新服务，这些多样化的经验至关重要。

In France (the speaker is French), the representatives of the French industrial sector or the European industrial sector know that they need to continue to test their technologies on the Chinese market, they need Chinese users, Chinese companies to help them better develop new products and new services, and that these different experiences are crucial.

那么中国企业出海应该注意哪些呢？

So what should Chinese companies be aware of when they go overseas?

首先，当前的海外发展方式必须越来越多地从贸易转向投资。例如，如果你去欧洲，你应该想成为一家非常欧洲的公司，带着你的投资并在那里建工厂。直接购买公司或工厂可能是解决方案，但也可能会引起不必要的问题。

First, the current way of going overseas must increasingly shift from trade to investment. For example, if you go to Europe, you should want to become a very European company, bring your investment and build a factory there. Going directly to buy a company or a factory can be a solution on paper but might attract unwanted issues.

第二，利用中国的国家战略和已有的优势资源。如果一家公司位于厦门，则必须有海上业务资源，这意味着要利用积极的国家战略，例如海上“一带一路”。

Second, take advantage of the Chinese national strategy and the advantageous resources that are already available. If a company is based in Xiamen, there must be resources un the sea business which implies to take advantage of proactive national strategies, such as the Maritime Belt and Road.

第三，为当地做出贡献。目前，欧盟深受其绿色议程和相关政策的推动，这些政策被认为非常重要。如果中国投资进入欧盟，证明其对绿色发展及其目标做出了贡献，那便能利用这一优势并打开合作之门。

Third, contribute to local issues. At present, the European Union is very driven by its green agenda, and related policies which are perceived as very important. If Chinese investment comes to the EU it is advisable to demonstrate it contributed to green development and its objectives, building there on your own domestic advantages and opening doors for cooperation.

第四，你必须了解法规，了解监管机构，并找到可以共同参与的合作伙伴。在美国有游说行业，在欧洲也有公共事务行业。一旦你成为欧洲公司的一员，就可以为监管辩论做出贡献，并且不再只是个外人，你可以捍卫对欧洲经济竞争力的贡献。更重要的是，你需要向你未来的欧洲同行和合作伙伴学习。如果你没有法律法规意识，就很难融入当地……以及理解他们在Green Deal中的理念。

Fourth, you have to learn the regulations and understand the regulators and find partners to co-engage with. In the United States there is a lobbying industry, and also in Europe there’s a public affairs industry; contributing to the regulatory debate is fine as soon as you’’ve become one of the European companies, and is not longer an external influence as you will defend a contribution to the European economy competitiveness. Go and learn from this industry, but more importantly so from your future European peers and partners; it's very difficult to win there if you don't have a sense of laws and regulations… and their philosophy in the green deal.

第五，关注当地媒体并了解媒体套路：也许你的努力并不总是立即被看到，中国企业的问题也经常面临被夸大的局面；但如果你投资的是ESG，是欧洲可持续发展战略里的一部分，那么你将收获鲜花与掌声。

Fifth, pay attention to the local media, but understand the media routine: maybe your efforts are not always seen immediately, issues with Chinese companies may become overblown; invest in ESG instead and in this (and European CSRD) achieve a pattern of a hundred flowers.

第六，先和企业做生意，即B2B，然后再考虑地方政府是B2G，随后是消费者B2C。B2B模式相对来说更加安全，没有媒体问题或者政治问题，然后做B2G，和当地的合作伙伴一起服务于政府部门。由于地方政府也在区域层面上想要提升当地居民的生活水平，因此创新且尊重 ESG 的公司将始终有机会为他们服务。

Sixth, do business with enterprises first? as B2B, then consider the local government as B2G and B2C later. The B2B model is relatively more secure, there are no media issues or political issues, and then do B2G, but with local partners to serve the government departments. Because the local government is also competing at the regional level for advances for its people, innovative and ESG respectful companies will always have the opportunity to serve them.

企业家代表

彭家荣

美讯创始人兼CEO

《中企海外品牌传播赋能:

通过“5R合一”的方法论演讲

来实现海外本土化传播效果》

如果中国企业想在海外“从0到1”，要先交朋友，从一杯咖啡开始。没有信任，就没有销路。极致的产品和价格占50%，友谊占另外50%。

有一家卖肉夹馍的企业，几年前在多伦多开了第一家店，目标是让本地白人吃肉夹馍。他们的打法是捐60份肉夹馍给当地的一家慈善机构，通过慈善机构得到本地媒体的支持，最后媒体联系上一名议员，他很乐意地到店里卖肉夹馍，借机宣传自己，最后还发了一封感谢信，企业也获得了背书。

所以企业出海，可以少花钱甚至不花钱，前提是你知道当地人到底关心什么，可以结合自己最擅长的优势，无论To B还是To C，拓展业务先要考虑能帮助到本地市场，找到拥有本地资源的伙伴，这样当地人才会喜欢你。

“站在巨膀上”战略是通过朋友关系实现的，你帮慈善机构，他们也会想帮你，这就是“喝咖啡交朋友”。

所以企业出海，最重要的是如何让客户在海外信任我们。

To B业务的推进和成功，99%取决于信任，我一般不建议做To B业务的客户把预算花在推广上。在海外，不要做网红营销，不要发任何媒体，你要做的是直接给客户打电话；在海外，你要去拜访他们，请他们吃饭。如果聊得好，他的下一步一般会上Google搜索你或企业的名字。

所以最关键的第一步，是他们能搜到你的领英、公司的领英、个人的网站等，而且语言语法都没有问题，给他留下不错的第一印象。

第二步，要有第三方的评价。自吹自擂，没人会信。如果有一个优秀的第三方或知名人士说你很靠谱，大家应该认识你一下，感觉就完全不一样。所以在企业层面，中国出海企业如果在网站上吹嘘自己是头部企业，没人会信，我们需要一个第三方的背书，它可以是一个奖项、一份表彰，也可能是一家媒体的正面报道或一名专家的推荐。自己要先穿好衣服，即管理好品牌的形象，又要让第三方说我们好。

第三步，练自己的兵，本地的销售团队要培训好。

如果面对的是To C客户，我建议把20%的预算花在培养信任方面，先将自己的品牌、形象、语言等“内容”做到极致的本土化，剩下80%的预算才用于提升知名度（广告）。To C业务的基础还是信任，如果没有把信任问题解决好，你越推广自己的品牌，品牌越是会变得不靠谱，因为你在推广一个不受信任的形象。

其实我们大部分企业不需要花大量的时间拓展海外资源。很多企业找上门时会问我两个问题：第一你的媒体关系怎么样，第二是海外资源怎么样。任何宣称有海外资源的机构多半在忽悠你，海外资源在网上随处可见，不管是媒体、投资人还是合作伙伴、慈善机构，关键是联系到后，怎样呈现自己，建立怎样的关系。找到资源容易，说服他们实则更难。

程东方

厦门建发股份有限公司总经理

《供应链出海的三七法则》

建发主要是踩准了以下三个出海节点，把握了时代机遇。

▶▷第一，“下南洋”的出海基因。

福建在地理上是“八山一水一分田”，古代的福建人为了谋生，把眼光放到了南边广阔的大海之上，下南洋寻找出路。我们也不例外，建发股份最初出海，也是瞄准了“南洋”这个圈子，在这有老华侨的帮衬与引荐，大家可以用乡音“闽南话”无障碍交流，建发快速融入了东南亚商业圈。

▶▷第二，出海的决心。

近年来，中国企业在国际市场上面临一系列挑战，出口面临前所未有的压力。我们一度也产生了动摇：是否应该回归国内市场以求生存？

但是我们还是带着退无可退、壮士断腕的决心，于变局中求生存，建发股份坚定扎守在国际市场，最终抓住了中国产能出海的机会，迎来国际化发展的春天。

▶▷第三，梦想是要有的，但行动要脚踏实地。建发股份的出海也有自己的迭代更新、小步快跑。

首先，是帮助中国的优质产品出海，从低附加值的钢坯半制成品、鞋服等，到高附加值的光伏组件、新能源车等，依托中国这个世界生产中心做好出口；

其二，是为出海的中国企业，尤其是生产型企业提供供应链服务，这是我们擅长的领域；

其三，是走到资源端，围绕海外的矿山、钢厂、纸厂等资源开展业务；

其四，是发挥我们数字化的优势，提高海外当地的供应链运营效率。

在供应链企业出海中，我们也总结归纳了三个出海原则。

▶▷首先，是“坚定地全球化”。在出海业务开展的这些年，我们遭遇过传染病疫情、地震、战乱还有数不尽的各种贸易保护、反倾销调查的阻碍等，但是我们并没有被这些现实的困难所阻挠，业务规模反而成倍增长，我们的国际贸易额从2016年的70.5亿美元增长到2023年的438亿美元，提升了6倍。

▶▷第二个原则，“全球化的核心是专业化”。

建发股份经过4次五年战略规划与组织架构调整，最终形成现在的钢铁、浆纸、汽车、农产品、消费品、矿产、能化、新兴行业等“7+1”的新型现代化专业集团架构，每一个专业集团立足国际国内两个市场、两种资源，围绕“科技、金融”双赋能，“投资、物流”双支持战略，建立各自独特的、行业性的专业化优势。

▶▷第三个原则，我们认为“最好的全球化就是本土化”。

一些做快消品的大型跨国公司，早期在中国市场的打法还是用的“广告带销售”模式，忽视了中国市场销售渠道的特殊性，最后也是不得不作出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。不单是C端业务，在供应链运营这类B端业务中，也非常需要关注“本土化之道”，深入地去理解和适应不同国家和地区的市场、资源和人才环境。

以上的三大原则，我认为是每一个出海企业的核心关注点：要有“全球化”的信念感，不在复杂环境中迷失方向；要有“专业化”的能力傍身，在全球化竞争中找到组织价值；要有“本地化”的展业思维，因地制宜地解决障碍。