近十余年来，几乎所有的国内商业银行，包括国有银行、股份制银行、城市商业银行、农村商业银行，都进行过或正在进行零售转型。所谓零售转型，就是提高零售业务和零售盈利占比，主要衡量指标包括存款与贷款、营业净收入、利息与非息收入、税前与税后利润等。转型之初，这些指标的占比低的不到10%，对全行经营的贡献较小；转型之后，逐渐提高至20%、30%；标杆银行则超过50%，零售业务成为最大最赚钱的业务。
从宏观上看，主要是因为市场潜力巨大以及经营环境变化。
一方面，中国人口数量庞大，一直是世界第一，近年来印度才形成赶超态势；而且，改革开放尤其是本世纪以来，中国居民财富迅速增加。这些都给国内商业银行提供了零售业务的广阔市场空间，不仅传统的存贷款与支付业务需求不断高涨，新兴的财富管理业务需求更是加速爆发。客户与市场需求如同指挥棒，国内商业银行因此纷纷重视零售业务发展，并随着预期的提高，或早或迟将其上升到战略层级规划和推动，即发动零售转型。
另一方面，在直接融资加快发展，利率市场化逐步推进，经济周期性波动加剧等因素推动下，国内商业银行过去主要依靠公司业务的商业模式遭遇挑战。优质企业对贷款的需求和定价趋于下降，银行息差收窄，不良风险加大。穿越多轮经济周期，国内商业银行都切身体会到，每当经济严重下行，最终银行都要买单。在公司业务经营环境发生重大变化的情况下，国内商业银行不得不考虑另找出路，逐步降低对公司业务的依赖。处于高速成长期的零售业务市场，自然为各家银行所青睐。
从微观上看，商业银行零售转型的动因，在于零售业务本身对于改善经营的独特作用，排首位的是资本回报“高”。通俗地讲，需要的本钱较少，赚的钱较多，无疑是一门好生意。
银行经营的好坏，最终以盈利水平——ROE（资本回报率）的高低来评判。提高ROE的途径归根结底是增加作为分子的净利润，因为作为分母的资本在一定时间内是限定的。在风险水平和运营成本正常情况下，增加净利润靠增加营业净收入——包括利息收入和非息收入（中间业务收入）。虽然非息收入及其占比有所增长，但国内商业银行营业净收入的主要来源仍是利息收入。相比公司业务，零售业务在资本约束条件下增加利息与非息收入，有得天独厚的优势。
就增加利息收入而言，零售信贷业务资本消耗少，同样的资本可以放更多贷款，从而增加更多利息收入。根据监管规则，个人信贷的风险资产权重低于公司信贷，如公司信贷一般为100%，而作为个人信贷主要品种的个人住房按揭贷款才50%。这意味着，发放一般公司贷款所占用的资本，可以发放2倍个人住房按揭贷款，在定价相差不大的情况下，后者创造的利息收入将高得多。正因为如此，零售信贷占比高的银行，尤其是在全部贷款中超过50%的银行，一般经营状况都比较好。
就增加非息收入而言，零售基于借记卡、贷记卡支付收取的各种手续费，以及基于代销理财、保险、基金、信托等产品取得的佣金，几乎不依赖消耗资本的信贷业务，因而零售业务创造非息收入的空间十分广阔。正是这种近似“无本生意”的特征，使得资本市场对于零售非息收入占比高的上市银行，估值明显更高；股价未“破净”的上市银行，其非息收入占营业净收入的比重一般都在30%以上。
2002年，一片喝彩声中，招行在上交所成功上市，募集资金100多亿，资本充足率超过17%。资本足，一方面底气足，另一方面回报压力大，于是开足马力放贷款——当时国内银行收入90%以上靠存贷利差。
接近年底，猛地发现，资本充足率陡然下降至13%点多。香港金管局时任总裁任志刚的签名信接踵而至,信中说：我们注意到贵行的资本充足率正在快速下降，这一趋势如果延续下去，将接近我们10%的监管红线，提醒贵行关注并采取必要应对措施。香港金管局之所以管辖到招行，是因为招行上市后即在香港设立了分行。
面对警报，招行没有觉得有多为难。招行上市获得如潮好评，由此认为未来通过资本市场补充资本应该比较容易。不久，管理层、董事会轻松商定增发100亿可转债，应对资本充足率的下降，并等着市场热捧。
没想到，一盆冷水迎面泼来。当时市场容量小，100亿算大盘，且市场不景气，招行增发消息一公布，不仅自己的股票，整个行情都变绿，市场上顿时响起一片骂声。在2003年年初招行股东大会上，多家基金公司携媒体记者现场发难，宣读事先拟好的声明：我们虽然无力阻止大股东通过融资方案，但我们仍要代表小股东严正抗议，并要求对方案作出修改。随后，媒体炒作发酵，骂声四起。后来，通过适当调整融资方案，与投资者反复沟通，加之市场好转，骂声终于得以平息。
百亿可转债风波，出其不意，来势凶猛，促使招行董事会和管理层反思。大家认识到，资本市场的逻辑和原来想象的并不同：不是你想融资就能融资，哪怕你是优等生。所以，原以为上市后就能解决的资本困境难题，仍摆在面前，资本人就是制约发展的最大瓶颈。
路在何方？时任董事长（集团董事长兼任）在招行2004年中工作会议上接见与会代表时，一针见血地指出：招行刚上市就要融资，而招行一融资，集团作为大股东只有两条路选择，一是掏钱，二是摊薄。但坦率说，集团一不想掏钱，二不想摊薄。是不是不讲理？不是。看看国际银行，不是这样的呀——融完资放贷款，放完贷款再融资。招行不是志在与国际接轨吗？能不能在资本消耗上率先学学国际银行，远的不说，近的可以学学香港的银行。
2004年8月，招行组团去香港银行业考察，先考察了渣打银行、汇丰银行，之后来到恒生银行。恒生银行时任CEO郑海泉先生亲自出面介绍，恒生银行过去5年资产没有增长，但盈利翻了一番！招行的各位眼前一亮：资产不增长，意味着资本消耗少；盈利翻番，意味着内生资本多。不用融资，照样盈利，而且资本充足率还增长。如果招行能变成这个样子，那不就没有资本和融资的烦恼了吗？股东能不喜欢吗？那时候的恒生资产规模和招行不相上下，简直就是为招行定制的偶像！
怎样做到的？郑先生和他的同事做了详尽介绍，给人印象最深刻的是三个50%：
其一，零售业务占比超过50%。以传统的存贷款指标而论，恒生银行储蓄存款占全部存款、个贷贷款占全部贷款的比重都超过一半，而招行当时才10%左右。在国内股份制银行中领先，但与恒生银行一比，差距巨大。
其二，非息收入占比超过50%。恒生银行的非息收入在全部营业净收入的比重超过一半，主要来自零售业务结算、代销等产生的手续费或佣金收入。内地银行将非息收入称作中间业务收入，占比普遍较低，招行当时不到10%。
其三，中小企业业务占比超过50%。恒生银行过去也和内地银行一样，贷款等业务以大企业和政府项目为主，后来由于利率市场化的推动，中小企业占比提升至一半以上。招行风险偏好低，中小企业业务比重同样不到10%，明显低于其他股份制银行。
这三个50%，是恒生银行得以实现低资本消耗、靠盈利水平的关键所在。零售业务和非息收入资本占用少，有的零资本消耗；许多业务银行主导定价，收益率包括个人贷款收益率都相对较高。中小企业业务虽然资本消耗较高，但其贷款定价大大高于大企业和政府项目，所以资本回报也要高得多。
与恒生银行的这次交流，无形中指明了招行未来转型的三大方向，即零售业务、非息收入、中小企业。
招行在资本压力之下，走上了零售转型之路；几年之后ROE不断攀升，用事实证明了零售转型的巨大红利——资本回报“高”。在全球金融危机爆发的2008年，招行ROE达到了28%，不仅在国内银行中高居榜首，据英国《银行家》杂志报道，在世界银行中也位居前列。此后，招行的ROE一直保持领先，净利润高歌猛进，当初净利润相当甚至曾经超过招行的几家头部股份制银行，后来净利润只有招行的70%、50%乃至30%。招行由此获得资本市场的格外青睐，市值跻身国内上市银行前三，超过多家大型国有银行，股份制银行更是难以望其项背。
商业银行零售转型的动因，除了资本回报高，还有如下因素：
风险水平低。商业银行之所以被定性为经营风险的行业，主要在于其最大的业务与盈利来源是信贷，而信贷业务必然面临有客户不能按时还款的信用风险。相比公司信贷，零售信贷的信用风险水平明显较低。
其一，零售信贷符合大数法则，客户数量众多，单笔金额小，风险相对分散，故其蕴含的信用风险天然较低。
其二，自然人的信誉高于法人，个人不按规定偿还银行贷款，不仅会在个人征信上留下污点，还可能面临法律的惩处；而公司不能还款，即使诉诸法律，公司法人不少仍能逃脱制裁——现实中有不少公司负债累累，其法人与高管却拥有巨额个人财富，生活得富足逍遥。
其三，从零售信贷产品看，独占鳌头的品种是个人住房按揭贷款，由于有首付比例、按揭成数、产权抵押等设计，比很多公司贷款的抵质押物优良得多，贷款违约后形成损失的概率因而低得多。当然，银行信用卡、消费信贷等信用贷款的风险并不低，也可能形成不亚于公司信贷的不良，但其风险控制技术、不良清收处置趋于成熟，最终风险仍然较低。
正因为如此，一家银行零售信贷业务占比高，一般能降低整体信贷风险。反映在财务上，意味着风险成本较低，与资本成本较低一样，有利于提升ROE。
带动作用大。零售业务做大做好之后，能够有效带动银行整体业务发展。例如，依靠财富管理壮大起来的AUM（管理客户总资产），不仅能支撑银行的资管、投行及同业等业务，还能助力传统公司业务——个人客户经理比公司客户经理更能赢得公司高管的信任，私公联动在零售转型成功的银行已形成机制并产生明显成效。
零售业务面向千家万户，最需要品牌做支撑，也最能沉淀品牌口碑。零售业务强的银行，必定拥有良好的品牌知名度和品牌美誉度，并积累品牌资产——商业银行最重要的无形资产。
在社会责任方面，零售业务也具有明显优势。例如，通过财富管理为客户增加财富收入，通过个人贷款及信用卡助力消费及消费升级，通过手机银行等工具便利客户支付，通过多劳多得的激励机制提高员工收入，通过人力密集型的属性促进社会就业，等等。
业绩波动小。零售业务需要坚实的基础，才能做起来，因此，业绩稳定性强，波动较小。而公司包括投行业务，客户集中度高，容易大进大出，业绩起伏较大；尤其投行，有“三年不开张，开张吃三年”之说。
零售业务主要依靠客户、队伍及管理基础，一旦夯实，比较牢固。零售客户规模效应达到后，能避免短期内出现大量流失的现象；队伍训练体系建立后，能源源不断培养各岗位合格人才；管理体制机制形成后，能步入不断迭代优化的轨道。这三大基础，能大大降低零售业绩的短期波动。
从更长周期看，零售业务的增长可持续性更强，更能成为商业银行经营的压舱石。而且，在零售转型过程中，将呈现“飞轮效应”——转型初期增长比较费力和平缓，几年之后增长将越来越快，并可持续多年。
总之，零售业务市场潜力巨大，而公司业务经营日趋艰难，使得国内商业银行纷纷将零售业务作为战略选择，由此开展零售转型。另一方面，标杆银行率先零售转型成功，充分展示出零售业务具有资本回报“高”、风险水平“低”、带动作用“大”、业绩波动“小”的特点，让越来越多的银行增强了零售转型的信心与紧迫感，零售转型因而成为一个行业现象。
