私域圈层、营销裂变、新零售！酒企数字化战役打响，今世缘、上海贵酒股份都这样做_新浪财经

　　动销难、价格乱、不挣钱如何解决？

　　文丨君度卓越咨询董事长林枫

　　春节前，在浓浓的春节气氛中，上市公司上海贵酒股份旗下军辉品牌团队在链一链的帮助下，在安徽安庆、河南漯河启动三云私域新零售样板市场，今世缘旗下高沟白标则在徐州市场启动。

　　春节前期，正是经销商和零售商一年中最繁忙的旺季，但两家企业三个市场“逆流而上”强启数字化导向的C端化市场，以三云私域模式为经销商和终端店赋能，反而受到市场热烈的响应。在春节假期期间，通过线上的链接，上海贵酒股份在安庆市场的工作得以持续升温，这引起了全国百个待启动城市商业伙伴的关注和期待。

　　今世缘高沟和上海贵酒股份军辉都是以100元左右的高线光瓶酒启动市场，这是一个值得期待但同时也面临挑战的市场，无论是老名酒的高沟白标还是军辉黑盖都快速受到经销商和终端客户的认可追捧。

　　那么，链一链三云私域模式到底是什么样的操作方法？为何能够帮助酒企快速激活市场？

　　我们不妨先梳理一下传统营销的弊端，再从具体市场操作中了解链一链三云私域营销是如何打破传统营销的瓶颈，帮助酒企实现营销突破、用户链接和供需一体化的。

　　1、以B端为导向的深度营销的成功和困局

　　传统营销是以深度分销理论为支撑的、非常成熟的营销实践体系，通过厂商协同关系掌控终端，做好网点铺货、生动化陈列、客情关系等供给端工作，主要由厂家销售部来承担；在需求端则依靠广告传播解决和消费者的沟通，主要由厂家品牌部来承担，厂家主导的资源分配和产业供需两侧的能力分工有效解决了供需平衡，让企业业绩在资源和能力上得以保障。

　　但随着移动互联网业态的兴起，在需求端，消费者的时间严重碎片化，电商和直播又快速分流，让终端生意流量下降，传统拉动需求的品牌传播开始消弱甚至坍塌，供给端依然还是传统打法，导致供需大面积失衡。在新环境下，传统营销模式走到尽头。

　　2、传统营销模式下，经销商头上的“三座大山”

　　在新环境下，上游厂家的竞争进一步加剧，消费需求快速变化，厂家都有新品推广的需求，但传统模式在新产业环境下遇到瓶颈，作为下游经销商也面临“三座大山”的压迫。

　　新品没有适应当前环境的动销方案，是第一座“大山”。依靠和消费用户无法直接链接的铺货、陈列、生动化，动销效果越来越差，让经销商苦不堪言。

　　畅销但不赚钱，是经销商头上的第二座“大山”。传统模式无法有效在渠道供给侧控制商品交易价格，一旦产品畅销，其在终端的零售价格就会下滑，导致渠道利润下滑，上市伊始能够达到20%以上毛利的产品很快下降到10%甚至更低，去掉运营的各种成本，经销商的净利少的可怜，如果将税收、员工社保等规范成本全部算进去，甚至净利无法得到保障。

　　经销商头上的第三座“大山”，是“规模不经济”。传统模式为了短期回款，往往采取渠道压货政策，一年流通周转一、两次很正常，经销商好不容易将产品在本地做起来，在低周转率下，往往需要沉淀大量货款资金，下游终端压货时，又要给账期，形成大量应收账款。上述情况下，经销商即使将一款产品在当地做到一定规模，在经济帐上依然无法有太大的想象空间。

　　在三座业务上的大山重压之下，经销商还面临管理上业务员难招、新生代年轻员工不好管理等问题，然而为了生存，经销商群体内卷严重。当前经销商需要的是能够打破传统营销弊端的创新模式，而不仅仅是一款产品。

　　3、经销商和终端的产业分工面临突围

　　传统模式下，经销商和终端店主要围绕交易职能承担产业分工，比如仓储、物流、收款、铺货、陈列等，即便如此这些职能被很多厂家业务队伍蚕食，经销商更是沦为配送的角色。

　　产业互联网，消费流量分化严重下的渠道模式面临挑战的同时，也面临机遇，即终端店正在从单纯交易职能向用户服务、运营职能转移，优质烟酒店背后都有关系熟悉的私域用户，厂家如何借助数字化工具对烟酒终端赋能，做到市场零售价盘稳定让终端敢买、毛利高价稳定终端愿卖、工具方法资源赋能到位终端会卖。终端做到“三卖”就会超越传统的交易职能，帮助厂家在培育用户、强化用户关系，在“营”的层面发挥重要甚至决定性作用。

　　链一链协助今世缘、军辉品牌方在市场层面推动的就是产业链的升级，让经销商和终端的价值升维，在新环境下，重构产品的产业关系和供需关系，让企业的业绩增长建立在可持续的消费用户身上而不是在渠道上。

　　我们先来看军辉在安庆市区三云导入的具体实践。

　　军辉“三云项目”是“云商、云店、云客”的简称，即将传统经销商、终端店、消费者通过小程序交易和线下场景化推广结合起来，实现线上线下完美融合，对应的经销商、终端店和消费者就被称为“云商、云店、云客”。具体实践如下：

　　第一步是限店销售、强化C化运营。

　　不同于新品一上市就大面积终端铺货的传统做法，军辉在安庆市区先筛选了100家合作终端，导入“大赠小”消费者运营活动，即消费者购买1瓶大酒可以获赠1瓶小酒，但要通过终端店主的线上小程序支付，通过小程序，1个消费者被限制购买上限是2瓶，这样可以避免产品的变相降价、未老先衰。

　　这100家店被当作中盘培育，通过阶段性运营，从100家终端中精选30-50家成为军辉核心终端店，作为市场的小盘；军辉资源聚焦，通过小盘店面实施品鉴会、圈层运营等活动，让市场中盘与小盘形成联动；三个月后安庆市场再启动400家终端大盘市场，形成大中小三盘联动。

　　二是不做终端压货，实施周转金模式。

　　一个终端现款进货1000-3000元，通过链一链云店小程序，消费用户将货款支付到经销商账户，由系统按照约定比例即时返点给终端利润，终端产品在售卖完之前由经销商自动进行终端补货，通过这个体系对产品全控价操作，确保价盘长久稳定，让经销商和终端的利益得到保障。如下图所示：

　　这个模式下，有人担心终端的用户会被经销商抢跑而抵制导入新模式，但在实施过程中，这种担心情况其实是不存在的。终端店最大的痛点是赚钱，这种模式让终端看到赚钱的希望，反而很受终端欢迎，另外链一链系统设置上也会保护终端私域资源，比如经销商后台只能看到交易数据（交易金额、频次、时间），看不到用户信息，物流配送等服务还是由终端店来完成。

　　三是不做无效终端陈列和广宣，借助数字化工具进行数字化链接。

　　终端店通过C端社群与核心消费者建立链接，军辉赋能、经销商协助、终端主导，共同推进私域用户的运营工作，通过持续的活动来强化用户关系。

　　下面列举几个富有成效的活动和运营实践：

　　1、品鉴会裂变活动。

　　在品鉴会现场，让消费者通过带有军辉产品利益信息的小程序在朋友圈的推送，邀请5个自己的朋友助力点赞就会免费获得1瓶军辉酒，同时，每1个助力的朋友也可获赠一张20元的电子代金券，凭此代金券消费者可到对应的终端店核销使用。在以核心终端店主为主导的小品上会，这种活动很受欢迎。

　　2、砸金蛋优惠券活动。

　　3、针对终端店主的运营。

　　军辉三云安庆市场春节前快速导入，短短时间，初步完成从军星事业部总部到区域执行团队的组织体系，军辉产品话术、终端店合作话术、品鉴会话术等内容体系，B端+C端私域社群运营体系，市场前端晨会、周会、复盘会机制的动员体系，基于三云项目内容与模式的培训训战体系，并在不断的更新完善。

　　通过几天的导入工作，安庆市场签约合作终端近百家，建立了对终端店链接社群，并在社群内陆续开展了助力活动、军辉知识课堂、有奖问答、春节主题拜年等系列活动，进一步加深了军辉与终端链接，为C端运营打下基础。安庆经销商和终端店认为，三云模式能够通过C端社群运营直达消费群体，帮助解决渠道产品动销难、产品价格乱、动销不挣钱等传统营销顽疾。

　　军辉三云安庆导入阶段临近春节，项目组克服不利因素，快速动员、加速推进，初步完成组织、训战、运营、内容、动员等工作，并制定了标准化流程，培训动员后团队有士气、终端有信心，渠道网点开发顺畅、市场渠道层面获得了广泛的认可，走通了三云模式，为军辉三云全国快速复制100个城市做好了基础工作。

　　今世缘高沟项目也导入了系统的操作方式。

　　1、按照线上线下融合方式，重新以产品价格为导向进行价值链设计。高沟产品从厂、商、店的利润分配、费用投放两个方面重构价值链的分工体系和利润分配体系，体现“价值创造、价值评估和价值分配”的透明化与合理化，并以此构建C化导向的数字运营模式，包括前、中、后台的组织体系，在社群传播、社群裂变、会员运营、场景营销等方面推进私域营销工作系统落地。

　　2、导入五大超级体系，在供需两端全面升级运营能力。

　　升级需求端围绕用户培育，构建核心终端私域化营销，通过品鉴会，群运营，整箱购，圈层活动，深度激活核心终端；供给端通过三流管控升维，运营职能升维，终端赋能，让高沟新零售秉承厂商店一体，共建，共享，共享的发展理念，赋能商业，共同成长。导入以用户为导向的超级组织体系、超级动员体系、超级训战体系、超级内容体系、超级运营体系，围绕C端做长线、可持续的运营。五大超级体系的导入，全面升级高沟在用户培育、渠道优化、价格管控、会员管理、会员裂变、品牌塑造等方面工作，为高沟新产品动销提供系统的解决方案。

　　3、训战层面，加强训战体系建设。

　　从内容供给，渠道优化，用户服务多层面优化服务链，导入市场运营方案、进店话术、品鉴会话术、合伙人招募策略、VIP用户招募策略、小程序注册等系统的培训课件，建立了高沟新零售培训师认证考核机制、激励机制；

　　4、传播层面，构建高沟立体的传播体系。短视频，图文，海报，朋友圈等线上线下相结合的传播形式。

　　5、执行层面，通过模式创新，聚焦核心店，聚焦核心人，构建核心群。围绕三个核心，聚焦资源，集中投放，以链一链3✘3模式为核心，聚焦三项核心工作：大品会，合伙人，群运营。用数字化工具解决用户引流，用户培育，用户互动，用户裂变，从而达到精准运营，产品动销的目的。

　　6、运营层面，锁定核心店，围绕C端消费者。持续不断的推出群运营活动，根据不同的目的，设计不同的社群活动方案，让社群运营与品牌传播，产品动销，相辅相成。

　　7、组织层面，高沟企业与链一链项目组共同组建了高沟新零售项目组。配置前中后台人员，为高沟标样徐州市场试点，提供了强大的团队支持。

　　8、价值和内容层面，针对终端店，高沟产品总结出来价值点、利益点。

　　品牌带来的财富商机，背靠今世缘大品牌，高沟白标产品作为今世缘核心战略产品，企业重金打造，资源重点投放，高沟白标即将在今世缘强大的品牌势能下快速增长，核心终端可以共同分享高沟白标市场高速增长带来的红利。

　　消费者层面，高沟标样的“三高”特点，高颜值、高品质、高性价比，让这款产品品质可以媲美200元左右的盒装酒，包装不见外，酒质更实在，特别适合家人团聚、同事欢聚、老友小聚。

　　高沟在链一链协助下导入新零售模式助力终端店构建自有私域流量池，通过统一的社群传播、用户培育、用户互动、用户裂变，让终端店在强化老用户关系的同时还能导流逐步增加新用户，终端的向心力、凝聚力会逐步加强，与高沟合作，终端赚钱得到保障；高沟新零售工作，为终端老板带来了价值，最终获得市场终端老板的认同。

　　C化战略成为中国酒业显性共识，C化战略将让企业从供给端到需求端的贯通，从供需背离到供需一体，让企业进入可持续增长的状态。但如何将资源和能力从B端迁移到C端是个知易行难的问题，这中间有认识层面的问题，也有方法层面的问题。

　　首先中国酒业供需失衡是一个从企业内部分工到外部分工都处于割裂的状态。外部割裂：深度营销解决渠道供给的问题，广告传播解决需求问题，厂、商、店、客处于类似高速公路分段收费的状态，面对用户的最后一张笑脸，“零售终端”在深度营销指引下处于供需外部割裂状态；内部割裂：企业内部酿造、勾调、储存等对产品品质负责职能体系和负责销售、品宣的职能体系是两套不同的文化体系，彼此听不懂对方的语言体系，卖酒的不会酿酒、酿酒的不会卖酒，内部供需处于割裂状态。中国酒业内外两种供需割裂状态不解决，供需一体的数字化变革只会纸上谈兵、无法落地。

　　其次，缺乏一套供需一体的业务标准化的操作体系。数字化不是一套软件，而是从以产品定价的价值链、以C化中台导向的组织链、以用户运营为导向的组织链、以信仰营销为导向的服务链四大体系的标准化定义，并以数字化工具将标准化业务动作固化、赋能的落地实操体系。这需要在品牌导向的价值挖掘、传播导向的价值传递、销售导向的价值变现、组织导向的价值保障和数字导向的价值链接五大方面全面升维。

　　君度咨询与链一链两家公司共同合力发育“新文化、新传播、新营销、新组织、新工具”五新价值链是对应的系统解决方案，这是一个类似跨学科的综合能力、多方协同的结果。懂营销的团队不懂数字化，懂数字化的团队不懂品牌，懂品牌的团队不懂战略模式……这需要从酿造工艺、仓储勾调、故事话术、渠道推广、圈层裂变、组织变革、软件产品、数据挖掘等等系统展开的全面工程。

　　最后，缺乏一套能够线上线下彻底融合并能随时迭代的软件系统。SaaS软件已经火了好多年，但SaaS软件公司都生存的很艰难，很多都处于破产的边缘，根源是saas软件公司没有能力帮助传统企业进行系统变革，仅仅是在某个管理或营销功能上提供帮助，这和传统产业的数字化变革方向相去甚远，为传统企业提供的价值非常局限。因为为客户提供的价值局限，SaaS软件公司的生存与发展就很难得到保障。

　　链一链通过多年的摸索与发展，已经找到一整套帮助传统产业进行全面数字化升级的切口和路径，除了帮助今世缘、军辉提供服务外，劲酒、沙河、汾阳王等企业也先后与链一链进行数字化战略合作，随着市场实践的推进，都取得超预期的成效，沉寂多年的沙河特曲在链一链赋能下实施线上线下融合的新零售模式，取得显著的成效，很多企业纷纷前去参观交流。

　　传统产业数字化融合方向和路径已经打开，圈层社群、场景营销、口碑裂变、C化导向……所有过往多年碎片化的概念都将在这个方向上整体一体化呈现，展示一个完全不同以往的营销新世界。