2012年提出转型计划；湘鄂情高端酒楼业务遭重创，低端快餐、团膳业务尚未成气候，寄望明年业绩好转

　　像是先知先觉，在“八项规定”出台之前，湘鄂情就已经开始了转型步伐。在公司的计划中，高端的酒楼业务仍是重要的支撑，但未来的战略重点是快餐和团膳(企业食堂)业务。

　　去年，湘鄂情董事长孟凯曾表示，要在5年内实现100亿元的年营收，其中20%来自酒楼业务，80%来自低端餐饮。为此，湘鄂情在当年进行了两起重要的收购。

　　然而，突如其来的政策变化打乱了湘鄂情的转型阵脚。在新业务尚未形成规模之时，主打的酒楼业务即遭重创。这让公司的投资价值出现了较大的风险。

　　高端餐饮，“低端”净利

　　年报显示，湘鄂情的毛利率连续两年都接近70%，但净利润率都只有7%到8%。

　　在富丽堂皇的外表之下，高端餐饮行业的利润却很“低端”。

　　根据湘鄂情的年报，公司的毛利率连续两年都接近70%，但净利润率都只有7%到8%。

　　蚕食掉毛利的，是湘鄂情居高不下的费用。

　　2012年，湘鄂情总营收为13.8亿，但仅销售费用一项就达6.02亿元，占营收比例达四成左右，此外还有1.35亿元的管理费用。

　　一年6亿的销售费用，都花去了哪里？

　　年报显示，湘鄂情2012年的销售费用中，金额最大的3项分别是：员工工资1.59亿元、租赁费1.14亿元、长期待摊费用摊销(主要是装修成本)1.03亿元，这3项合计占到销售费用的一半以上。

　　如果了解湘鄂情的盈利模式，就会发现，这些费用不仅很难控制，而且大有逐年攀升的趋势。

　　湘鄂情大多开在政府机关、大公司扎堆的区域，营业面积动辄好几千平米，租金自然不菲。对于高端酒楼来说，要想吸引最高端的客户，必须每隔几年就停业装修一次，这就导致装修费用摊销很难大幅降低。

　　在湘鄂情，除了传菜、上菜等普通员工之外，还有专门的一支客户经理队伍，这些员工归属于营业部，主要的职责是维护客户关系，他们的收入主要来自销售提成，与业绩直接挂钩。

　　每当包厢里有重要的客户出现，餐厅的店长或者经理，都要带着营业部的工作人员进包厢敬酒，并询问客户的满意度。

　　在湘鄂情的黄金时期，这些服务人员能彰显湘鄂情的特色，吸引并且留住客源。

　　“八项规定”前的转身

　　意识到高端餐饮竞争激烈，净利较低，湘鄂情在八项规定出台前已开始布局回报率更高的低端餐饮市场。

　　事实上，早在“八项规定”出台之前，湘鄂情已经觉察到高端消费领域可能出现的危机。

　　“湘鄂情2009年上市，2010年开了10家新店，2011年开了5家，2012年只开了3家。”湘鄂情副总裁、董秘李强说，高端餐饮竞争日趋激烈，现在的回报率已不如以前。

　　相比之下，快餐市场增长迅猛，市场容量也比高端餐饮大得多，并且没有多少成规模的龙头企业。“对于庞大的快餐市场来说，像真功夫这种知名连锁品牌的市场份额何其小，远没有实现充分竞争，这是机会。”李强说。

　　更为重要的是，相对于高端餐饮，中低端的连锁快餐反而拥有着更高的净利润率。以味千拉面为例，2010年，味千拉面净利润率达到16.7%，2011年，这一数字为11.3%。这样的利润率水平在中低端餐饮中并非个案。

　　在2012年的一次采访中，湘鄂情副总经理夏桐曾感慨拟收购的快餐企业——上海齐鼎的盈利能力。他表示，虽然湘鄂情2011年的营收是上海齐鼎的10多倍，但7.56%的净利润远低于上海齐鼎的12.83.%，甚至低于餐饮业的平均净利率。

　　湘鄂情董事长孟凯也曾经表示：“纯利率达到百分之十几，说实话，湘鄂情是做不到的。”

　　转型中低端的尝试从2010年就开始了。

　　当年，湘鄂情在武汉推出“平民宴会厅”，880元一桌的宴席比当地不少本土酒店都要便宜；2011年，湘鄂情又推出“湘鄂情·源”品牌，定位在人均消费50元左右的大众餐饮市场。

　　大规模的转型始于2012年。

　　2012年的年报透露，当年初，公司制定了转型发展战略，向快餐盒团膳转型。

　　当年6月，湘鄂情8000万元收购了北京龙德华餐饮管理有限公司100%股权，进军团膳市场。收购之初，龙德华在北京拥有团膳客户超过30家，新签下IBM[微博]等大客户，并进入了北京市教委的学生餐供应名单。

　　同年8月，湘鄂情斥资1.35亿元，收购了上海齐鼎的子公司——味之都餐饮90%的股权。“味之都”中式快餐连锁门店集中在上海，被收购时共有52家直营店、9家单店加盟店。

　　对于湘鄂情的这两项收购，投资机构观点不一。

　　西南证券在一份研报中称，世界500强中没有酒楼公司，要做成世界级餐饮公司，没有快餐和团膳是不可想象的。湘鄂情本就是从快餐起家，后期发展中积累了很好的人脉关系，这十分有利于做团膳。

　　而安信证券则在研报中称，湘鄂情的收购可能面临“管理人才缺失、整合期过长”的风险。

　　收购快餐带来整合难题

　　由于高端餐饮和快餐在管理方式上存在巨大差异，收购味之都之后湘鄂情面临整合难题。

　　恰如安信证券所言，湘鄂情的管理人员对于快餐行业并不熟悉。尽管同属餐饮业，高端餐饮和快餐在管理方式上存在巨大差异，并购之后如何整合，如何进一步布点，或是湘鄂情面临的难题。

　　曾有媒体报道称，湘鄂情旗下的“味之都”快餐曾在北京西站开出一家门店，但开业没多久就因为客流不足而被迫关闭。

　　对于北京西站店的情况，李强解释说，还是因为缺乏快餐行业的经验。相比高端酒楼业务，快餐店的选址需要对人流的把握更加精准。“酒楼可以拼口味，拼服务，但吃快餐的人往往就是讲究方便，讲究快。”

　　曾经的北京西站店，尽管距离肯德基[微博]、真功夫等快餐店只有一百多米，但并非人流必经的要道，客流就少了很多。

　　“我们现在还在摸索阶段，允许失败。”李强说。

　　事实上，收购“味之都”至今，湘鄂情一直没有对其进行大规模的扩张，在北京只开了3家门店，在上海的门店不增反减，一些盈利状况不佳的门店被关闭。

　　下一步的扩张，湘鄂情希望以北京已有的十几家酒楼为中心，在这些酒楼周边选址。李强解释说：“我们对于酒楼附近的地理环境比较熟悉。”

　　相比之下，继续并购成为更加靠谱的做法。李强透露，湘鄂情未来还会有一些收购的动作。

　　并购之后，如何整合，依旧考验湘鄂情的能力。例如，味之都原本主打上海小吃，但湘鄂情的长项是家常小炒，公司希望在味之都加入小炒套餐，但快餐对标准化的要求非常高，具体要加入哪些菜，什么样的品类卖得最好，还需要试验，需要数据分析，目前这些试验仍在进行当中。

　　期待明年业绩“改观”

　　李强对评级被调低表示理解，“我觉得明年情况就会有改观，我们对于未来发展已经有种种规划，但毕竟还没有反映在数据上。

　　在全面转型的背景之下，2012年，湘鄂情提出了雄心勃勃的“5年100亿”的计划——5年内，将湘鄂情的年营收做到100亿元，其中20%来自酒楼，80%来自团膳和快餐。

　　对比2012年的年报，实现这一目标并非易事。

　　去年湘鄂情全年13.8亿的营收中，团膳业务的营收6000万元，快餐业务为5500万元，二者合计占到营收的10%左右，与80%的目标相去甚远。

　　更加不确定的，是酒楼业务的增长前景。在“3年100亿”的目标中，酒楼业务在3年内要达到20亿元，这意味着，在大举进军快餐、团膳的同时，高端的酒楼业务不能放弃，而要稳步增长。

　　正是在这一方针指导下，2012年，湘鄂情斥资打造万泉河店，并于2013年4月逆市开业。

　　但“八项规定”的到来，打乱了湘鄂情的转型阵脚。在高端餐饮大幅萎缩的背景之下，湘鄂情近期一口气关掉了8家门店，占到27家直营店的近三分之一，刚刚开业的万泉河店也被关闭。

　　李强表示，酒楼业务何时能恢复还很难确定，100亿的目标可能较难实现，但二八比例还是会坚持下去。

　　快餐和团膳还尚未成气候，酒楼业务又遭遇危机，这让湘鄂情的投资价值大打折扣。

　　今年6月27日，评级公司鹏元资信将湘鄂情的公司债评级由AA调整为AA-。根据深交所的规定，评级为AA-的债券，已不可作为债券质押式回购交易的质押券，这样的评级已“触及红线”。

　　李强表示，公司对调低评级一事表示理解。“我觉得明年情况就会有改观，我们对于未来发展已经有种种规划，但毕竟还没有反映在数据上。”

　　此外，湘鄂情的一项4亿多元的定向增发计划也宣告失败。

　　早在2012年，湘鄂情拟以7.52元/股的价格，向北京金盘龙定向发行不超过6000万股股票，募集资金不超过4.51亿元。上周四，湘鄂情召开临时股东大会，决定撤回定增的申请，公告中称，撤回的原因是“认购对象认为本次认购风险较大”。

　　对此，李强表示，一方面湘鄂情在二级市场的股价已经低于定向增发的价格，定增不如直接在二级市场买入；另一方面，金盘龙那边认为，现在投资湘鄂情有比较大的不确定性。

　　新京报记者 郑道森 实习生 庄杏霞 北京报道

　　董事长孟凯减持为发展？

　　减持湘鄂情，增持三特索道，称是为了发展景区餐饮

　　今年1月14日，湘鄂情发布的一则公告引起了大量关注。公告称，孟凯因自身发展需要，计划自今年1月18日起的未来6个月内，累计减持股票不超过1亿股，预计减持股票比例合计不超过公司总股本的25%。

　　在减持的同时，孟凯还同时大量买入另一家旅游上市公司三特索道的股票，并谋求成为后者的第一大股东。

　　孟凯在想什么？这位湘鄂情的创始人，是否对餐饮业都没了信心？

　　买入三特索道引发质疑

　　7月18日，湘鄂情副总裁、董秘李强对新京报记者表示，孟凯的减持是他的个人行为，“孟总的原话是他有投资需要，也有自己改善生活的需要。”李强称，减持并不意味着他对公司的不看好。

　　让人不解的是，孟凯一边减持湘鄂情，一边大举买入另一家上市公司——三特索道的股票，甚至公开对媒体表示，希望成为三特索道的第一大股东，并进入董事会。

　　为发展景区快餐业务？

　　7月17日，孟凯对新京报记者表示，“增持三特索道，是因为三特索道一年有3000万的游客，这些游客都有就餐的需要，每人20元，一年就是6个亿。”

　　“能保证每位游客都来湘鄂情吗？”新京报记者追问。孟凯反问：“如果我是公司的第一大股东，能不考虑我的意见吗？”

　　但事实上，即便想发展景区的快餐业务，也没必要成为上市公司第一大股东，完全可以通过协商的方式展开合作，对于这个问题，孟凯拒绝回答，称“先不谈，看公告”。

　　湘鄂情的董秘李强表示，孟凯增持三特索道可能有两重原因。其一，三特索道的资产中有丰富的旅游资源，发展潜力较大，孟希望把湘鄂情旗下的快餐业务开到景区去；其二，三特索道的股权比较分散，是一个很好并购的对象。

　　进退两难的“尴尬”

　　三特索道的第一大股东，是国有法人——武汉东湖新技术开发区发展总公司，共持有上市公司14.64%的股权。在数次增持之后，孟凯的持股已超过10%，成为三特索道的第二大股东。

　　对于孟凯的到来，三特索道似乎并不欢迎。

　　今年4月18日，三特索道的临时股东大会通过了三特索道的定向增发预案。这意味着，孟凯若想成为第一大股东，将付出更大的成本。

　　7月18日，李强证实，目前孟凯仍持有三特索道的股票，持股比例超过10%。他分析，一方面，监管层对于这种强制收购的方式虽然不反对，但也不支持；另一方面，由于三特索道的增发，孟增持的成本已增加了不少。

　　此外，由于三特索道股价的下跌，目前二级市场的价格已低于孟凯买入的价格，换句话说，孟凯已被“套牢”，此时想要离场也并非好时机。

　　新京报记者 郑道森 实习生庄杏霞

　　■ 行业观察

　　高端餐饮遭大环境“冷冻”

　　高端餐饮的寒冬在持续。

　　全聚德日前发布的半年度业绩快报显示，公司净利润同比减少31.6%。7月15日，小南国发布盈利预警，预期今年上半年未经审核盈利同比将明显下滑。

　　“从2008年开始，整个餐饮业的上升速度都在下滑，2012年计划增长16%，但实际增长只有13%。”中国烹饪协会副会长边疆告诉新京报记者。

　　高端餐饮成本压力大

　　边疆表示，造成餐饮企业增速下滑的主要原因在于商业地产、原材料、劳动力成本以及税费的增加。“如果没有‘八项规定’，餐饮业可能也会出现上述情况。”边疆称，“八项规定”是压死骆驼的最后一根稻草。

　　餐饮企业中人对“大气候”的改变感知更深。“餐饮行业跟宏观经济的情况是密切相关的，宏观经济的状况往往能直接反应在餐饮业上面。”上海小南国公共事务高级经理黄韦说。

　　黄韦表示，近两年整个餐饮行业都不景气，表现在高端餐饮方面尤为明显。据上海餐饮协会最新数据，上海市所有的餐饮企业整体营收下降了8%到10%，其中，中高端餐饮下降了10%到25%。

　　边疆介绍，高端餐饮的硬件投资很大，店面选址挑剔导致租金高昂，设计装修等成本很高。

　　“餐饮企业的平均利润率是5%到8%，而刷卡费率就占了2%。餐饮业在各地都被列入高收入的行列，各种税费多达46种。”边疆说。

　　高价店主动自降身价

　　在行业气候、政策环境对高端餐饮业双双“利空”的情势下，高端餐饮企业纷纷另辟蹊径。俏江南[微博]、小南国、全聚德等中高端餐饮企业主动自降身价，转型大众餐饮、推出小份菜、开发平价菜单。

　　今年年初，小南国推出的“新小炒菜单”里，菜品价格最高不超过88元。与之前动辄过百的价格形成鲜明差异。

　　黄韦表示，公司今年计划发展大众消费品牌，新开5至6家人均消费60元至80元左右的店。此外，“去年我们的店都是开在商场、社区这些个人消费比较旺盛的地段。”黄韦说。

　　今年4月，老字号餐饮品牌全聚德董事长王志强在2012年度业绩说明会上承认，限制三公的消费政策“对公司略有影响”。他表示，目前公司正在从客源结构、销售策略、菜品置换、服务转型各方面研究制定符合市场未来消费需求的措施，通过积极转型来适应未来市场的变化。

　　新京报记者 张泉薇 郑道森

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