光伏行业会出现像西门子一样的全球化公司吗？_新浪财经

　　来源：新财富

　　今年上半年，钧达、协鑫、晶科、中信博(58.400, 0.73, 1.27%)、联合太阳能(4.550, 0.03, 0.66%)等多家光伏公司宣布将在中东进行产能建设，再加上此前的中环和天合，中东地区似乎成为了光伏行业的下一片热土。

　　近两个月，我国光伏企业在海外其他地区的投资建设也在不断涌现。德业股份(89.150, 1.24, 1.41%)宣布在马来西亚投资1.5亿美元建设光伏及储能电池项目；海优新材(47.900, 2.29, 5.02%)拟投资1000万美元在美国进行高分子特种膜项目建设；晶澳太阳能拟在埃及投资1.38亿美元和7500万美元分别建设2GW的太阳能电池和组件工厂，拟在阿曼投资39.6亿元建设6GW电池与3GW组件工厂；一道新能计划投资1.09亿欧元赴法国建设一座3GW的组件工厂……

　　可以说，我国光伏制造业全球化的进程正在加快，生产基地选址遍地开花，光伏出海由“贸易1.0时代”转入“产业链供应链2.0时代”将不再只是一句口号。

　　站在这一基础上，我们再提出一个大胆点的问题，中国光伏在未来有没有可能出现像西门子、丰田和卡特彼勒一样的大型制造业跨国公司？

　　本期，我们将对这几家公司全球化的成因、驱动以及特殊性做一个简单讨论，并对光伏行业全球化的未来发展前景进行探讨。

　　迈向全球化之路

　　西门子：

　　西门子（Siemens）成立于1847年，最初是一家专注于电报机制造的德国公司。而在19世纪末期，公司就已经开始在欧洲其他国家进行产品出口，尤其是在电报、电力等领域。

　　二战后的西门子在经历了战争的破坏后，加强了全球化布局，通过收购、合资和建立新工厂等方式扩大国际市场份额，并于20世纪下半叶加速了海外建厂的进程。1967年，西门子在美国建立了第一家大型工厂，标志着其正式进入美国制造市场；1970年代，西门子还在巴西、印度、南非等发展中国家设立工厂，为当地市场提供技术支持和产品；到了1980年代，西门子已经在全球设立了超过100家分支机构，并形成了完善的海外生产体系。

　　西门子在中国市场的历史最早可以追溯到1872年，当时西门子在上海开设了第一家办事处。然而，西门子真正开始在中国大规模投资和建设工厂的时期是在1990年代初期。1994年，西门子在中国沈阳建设了首个合资企业，并通过合资企业进入了中国市场生产电气设备；2000年，西门子在上海建立了其亚洲最大的生产基地之一，专注于制造自动化设备和医疗设备；此后，随着中国市场的快速发展，西门子进一步加大了在中国的投资，特别是在新能源和智能电网领域。

　　可以说，多元化的业务覆盖与精准的业务选择造就了西门子今天的市场地位。1990年代以来，西门子不仅继续在电力、自动化、医疗等传统领域扩大市场份额，还积极进入信息技术和智能制造等新兴领域。通过并购、合作以及自主研发，西门子进一步提升了在全球市场的竞争力，并实现了产品和技术的本地化。

　　丰田：

　　丰田（Toyota）自1937年成立以来，便不断走向全球化，逐步从一个地方性的日本汽车制造商成长为全球汽车行业的领导者。

　　1950年代末期，丰田开始向海外市场扩展，首先进入了北美市场。当时，丰田面临着来自美国和欧洲汽车厂商的激烈竞争，但其“精益生产”模式和高质量的车型让其在北美市场逐渐站稳脚跟。尤其是在1970年代石油危机后，丰田凭借其小型节能车型获得了大量美国消费者的青睐，出口量从25万辆快速增至76万辆，进一步巩固了在全球市场的地位。

　　到了1980年代，由于日系车热销引发美日贸易摩擦，美国对日系车发布进口限额。丰田先是与通用合资建设 NUMMI工厂，借此积累生产、用工等多方面经验，而后从肯塔基州开始建设独资工厂。在这个过程中，丰田通过 “移植” 本土供应商完成产业集群建设，使得产销得以快速爬坡。在此期间，丰田开始将生产体系复制到多个国家和地区，同时，丰田还注重与当地供应商和政府的合作，逐步实现了全球化布局的深入和广泛。

　　1990年代，丰田抓住了中国、印度等新兴市场的发展机遇，继续扩大其全球足迹。公司积极协调政企关系，从易到难先后完成一般零部件合资、发动机合资，在完成本地化准备后，与天汽合资，在中国市场立定脚跟。之后，丰田又主动斡旋推动一汽重组，完成从小排量到豪华车的全产品布局，利用本土资源将品牌网络扩展到更多北方地区，并且选择已有本田入驻的广州完成自身南方布点，最大化日系产业集群效应，树立了合资公司的典范。

　　进入21世纪后，丰田已经成为全球最大的汽车制造商之一，其全球化进程已经不再局限于生产和销售，更体现在技术创新和品牌建设上，通过积极推动混合动力技术和新能源车的发展进一步巩固其全球市场的领导地位。

　　卡特彼勒：

　　1925年卡特彼勒（Caterpillar）于美国成立，主营业务包括建筑和矿业设备。二战期间，卡特彼勒成为盟军的主要工程机械供应商，加速了技术革新并扩大生产能力。二战后，美国开展修建州际公路等大量土方工程，基建投资大规模扩张，1945-1980年基建投资的复合增速达到8.40%，美国城镇化率由1950年的64.15%快速上升至1970年的73.60%。

　　拥有了国内强大的基本盘，1940年代卡特彼勒开始将产品出口到国外，尤其是二战后经济复苏的欧洲市场。通过建立海外销售网络，卡特彼勒迅速占领了全球多个重要市场，并通过本地化生产来降低成本。到了1950年代，卡特彼勒已经在全球多个国家设立了生产设施，并通过并购和合作不断扩大国际业务。

　　1960年代，卡特彼勒的全球化进程进一步加快，尤其是在亚洲市场的布局上。公司在日本、印度、韩国等国家建立了合资公司和生产设施，不仅减少了对美国市场的依赖，还能够更快速地满足亚洲市场的需求。进入1980年代后，卡特彼勒在全球范围内的生产基地已经遍布多个国家，形成了完整的全球制造和销售网络。

　　卡特彼勒的全球化战略不仅仅是市场和生产的扩展，更重要的是技术和创新的全球布局。公司通过全球研发中心的建设，实现了不同地区市场的技术本地化，并通过产品的多样化满足全球客户的需求。通过多年的全球化布局，卡特彼勒已经成为一个全球化的工业巨头，其生产设施遍布世界各地，产品销往全球150多个国家。

　　时势造英雄

　　一般意义上，关税壁垒、运输储存成本和逐步激烈的行业竞争是推动这些公司出海建厂的普遍原因。那么，除开这些共性因素外，这三家公司是否还有各自行业在发展到了一定阶段需要由产品出口转为产能出口的核心驱动力(9.850, 0.60, 6.49%)呢？

　　首先，地域性的不同对公司产品的定制化提出了更高要求。对于西门子来说，不同地区对电力、自动化、通信、交通等产品的需求有所不同，只有在目标市场建立生产能力，才能更好地满足本地客户的需求。同样的，不同地区的建筑规范标准以及当地资源的物理化学属性存在差异，建筑与矿业所需的重型工程机械也有所不同，卡特彼勒将工厂设置于当地能够更好的服务于基础设施建设、矿业、建筑等重工业，满足其需求的多样性和地域的特殊性。

　　另一方面，像卡特彼勒和丰田汽车属于高价值、大体积的产品，整体运输成本较高，这一特征非常明显。在当地建设生产基地能够化整为零，减少运输成本。此外，劳动力成本也是需要考虑的因素。重型机械更多的属于资本密集型和技术密集型，而电力设备虽然自动化程度很高，但也需要依靠高技能的工程师和工人，尤其是变压器一类需要手工绕线的设备，汽车则介于二者之间，过去有一定的劳动力密集特征，但现在已经逐步转入依靠自动化设备的阶段。在当地设立生产基地，尤其是在发展中国家，能够充分利用当地劳动力资源的优势，达到降低人力成本的目的。

　　我们可以简单总结一下，受产品本身固有属性以及当地的政策环境/物质环境的影响，为当地用户提供定制化的解决方案是这些公司出海建立生产基地的内生驱动力；由于产品单件价值量大、体积大而导致的运输储存成本较高以及发达国家公司当地的劳动力成本较高是向外建设产能的次要因素，因为运输、储存、人力在产品的成本构成中并不占据绝对地位，出海建厂所带来的前期投入和风险可能完完全全会覆盖这部分的成本节约；而最终促使这些企业出海建厂的契机应该是目标国家增厚的关税壁垒以及日趋激烈的行业竞争，这些企业需要越过关税的阻隔来进入本地市场，进一步提升自身产品的当地市场影响力。

　　X的启示

　　那么，上述公司的全球化道路给我们带来了哪些启示呢？或者，这些公司在实施全球化战略的过程中有哪些特征呢？

　　第一，也就是上文所说的，他们的时代背景都非常相似，目标国家增厚的关税壁垒以及日趋激烈的行业竞争为这些公司的出海建厂提供了一个契机。最有代表性的就是丰田汽车，80年代美日的贸易摩擦促使日本企业赴美进行建厂，由此积累了产能出海的经验，进一步扩大其全球化的版图。某种程度上说，这也是一种被动的全球化之路。

　　第二是这些公司都很好的踩准了目标国家的需求周期。虽然从结果上来说，这些公司大多遵循由发达国家到新兴市场国家的扩张路径，但从根本上，二战以来的全球经济建设以及20世纪末期以中国为代表的发展中国家的崛起的内在顺序是非常明确的。像电力设备、建筑、矿业、汽车等板块的顺周期属性非常明显，这些公司踩准了目标国家的发展周期，迎接了他们当时爆发的市场需求，让出海建厂这一战略的含金量巨幅提升。

　　第三就是这些公司都抓住了中国这一特殊市场开始放量的早期阶段，也就自92年南巡到01年加入WTO之后的黄金发展阶段。对于这些公司来说，发展中国市场处于他们全球化进程的中间阶段，需要一个强大的市场来顶上需求，而中国的对外开放恰恰符合这一要求。放眼当今世界，已经很难再找到和90年代中国同量级的市场，按道理这个市场可以是美国，但现在我国的光伏企业进入其中非常困难。

　　第四，回到公司本身，就是自身的产品过硬，需要有超一流的、有差异化的产品出现，比如丰田汽车的经济性、西门子的多元化产品覆盖等等。由于这些产品性能更多的属于事后验证，那么在销售之前，尤其是在存在语言文化差异的海外市场，用户买的就是一个看得见用得着。换言之，如果没有显而易见的产品特征或者直击当地市场痛点的产品设计，这类跨国公司也很难成功。

　　寂静的春天

　　当然，发达国家成功的大型跨国企业还有很多，我们这里仅仅是举了几个工业制造业的例子。

　　事实上，目前我国的光伏企业正在为行业供需失衡、限产限价而焦头烂额，我们提出跨国公司这样一个问题似乎还为时过早。但是，关税壁垒增厚、市场竞争激烈、欧洲这类的传统市场需求放缓、新兴市场开始多点开花的这些现象已经出现，这与大型跨国公司的诞生似乎只有一步之遥。

　　那么，光伏行业真的会出现具有跨时代影响力的跨国公司吗？首先有四个问题需要回答。

　　第一是光伏产品的定制化属性。我们知道，像中东这些国家日照时间长，存在极端天气，需要对光伏组件做一些耐热性处理，但这与我们之前讨论的电力系统、建筑和矿业的国别差异并不在同一层面上。我们可以说，以光伏组件为代表的光伏产品同质化还比较严重，出海建厂更多的还是外部关税的驱动。一个行业的高质量发展是需要依靠，或者说需要发展到拥有足够细分领域和产品形态的。这让我们不禁联想到储能，光储集成商是有能力满足这一条件的，他们更多的是以产品思维而非制造业思维来进行公司的战略布置。集成商不仅需要根据当地的电力条件进行产品设计与适配，还需要直接面对海外客户并提供售后服务，这与上述三个成功跨国公司的特点有所暗合。

　　第二就是光伏和经济周期的关系究竟如何。实际上，不同市场对光伏产品的购入原因是不同的，这和上述三个顺周期公司有很大区别。比如说，在我国光伏更多的是一种投资品，去换取8%左右的复合增长；在电力水平较差的国家又被作为一种居民生活配备品；而在欧洲，这又是一种高电价以及俄乌战争冲击下的产物；最后，绿色低碳、能源转型、国家战略的宏观推动在此过程中如影随形。那么，对于尝试进行产能出海的企业来说，这些需求的爆发并不如之前顺经济周期公司那么清楚明晰，存在一定不确定性与差异性，精准把握的难度较大。

　　第三，是否还存在一个像90年代中国那样的市场，这值得商榷。按照上述三家跨国公司的全球化路径，如果说出海建厂是从0到1的突破，那么在中途把握住了崛起的中国市场就是从1到10的快速放量，这是不可缺少的。当然，按照能源转型的宏观叙事，绝大多数传统能源都需要迎来替换，这么来算的话全球市场需求还很大。我们要问的是，在这一过程中，光伏是最直接最能见效的答案，但是否会是最终答案？另一方面，特朗普推崇的传统能源和核能是否会阻碍可再生能源的替换进程？这是否会引起其他国家的跟随？这些问题在当下并不清晰。

　　第四，更宏观一点的角度是，究竟以什么样的姿态进行海外产能扩张。此前天合在特朗普当选后进行的资产出售与置换，计划以9.9%或19.9%的股份参与当地公司的组件业务。这一份额虽然较小，但已经是未来极端状况下能够保留的最大话语权。或者可以这样说，发展中国家对于发达国家的海外产能扩张是非常艰难的，这与国家关系也息息相关。

　　当然，总的来说光伏行业近期在官方、协会以及个体公司层面已经发出了许多良性信号，主产业链价格底部已经形成，2025年供需关系的大幅好转值得期待。在此过程中，我们看到部分公司开始布置海外产能，部分公司开始拓展储能业务，部分公司开始寻求美国以外的多样化海外市场。尽管道路艰辛，我们依然期待我国能在光伏这一不断出现技术颠覆的新兴领域诞生具有全球影响力的跨国公司。