文 | 新浪财经 郭金霞

在分行干了17年的戴叙贤，一年前被调往总行私人银行部担任总经理岗位，彼时兴业银行“商业银行+投资银行”的战略转型刚提出不久。

一年多时间里，戴叙贤走访了10多家分行调研，多位分行一把手亲自听他用一口浓重潮汕口音普通话讲为什么要做、怎么去做私人银行业务。戴叙贤心里明白：“总行部门还是一个经营指导和管理职能，真正营销和落地都在分行。”

在“为什么要做”这个问题上，并不需要戴叙贤太多展开——金融持续去杠杆，过往优势的同业业务大幅收缩；而多个国内外知名市场研究公司的第三方报告对国内财富市场研究虽具体数额相异结论却相似：财富管理行业面临着巨大的机遇；加上已推行多年零售战略的招行已经尝到甜头，也俨然成为业内标杆。

“零售业务是商业银行未来五到十年最具成长性的业务，大家都意识到：不转型不行。”而被看作“贡献高、潜力大；轻资本、低消耗；高投入、高回报；波动小、估值高”的私人银行业务自然成为商业银行重点转型方向。

但如何让分行负责人对私人银行业务做到知行合一？于是，在关于“怎么做”就聊的非常深入，具体到客户在哪里、如何获客、获客后会产生怎样的经营效果等，“我要让一把手先成为一名高级投资顾问”，被戴叙贤总结为“沙盘作业精准营销”的一系列获客措施中，甚至包括从当地工商登记网站下载企业名录和董监高名单，还有过程管理的“四步工作法”、班前“三件事”、每天“六问”等，都凸现出兴业银行私人银行业务走向精细化管理的脚步在加快。

新浪财经拿到的一份数据显示，兴业私人银行考核口径客户数从年初的2.3万户到8月底增加至近2.7万多户，净增客户数是2017年全年净新增值的1.7倍；2018年上半年私人银行客户净新增在股份制商业银行排第三位，仅次于招行和交行。“新增客户数中仅15%是兴业本身黑卡升级客户，而余下85%完全为行外新增。”

不仅狠抓入口，在提升服务质量上也丝毫不放松：上半年末全行私人银行客户流失率27%，较上年同期下降0.96个百分点，是7年来首次下降至最低水平；同时综合金融资产新增达701亿，是2017年净新增值的1.4倍。

“只能说找到了着力点，取得了一定的效果。”在戴叙贤看来，这份成绩单是给他这一年多来举措的阶段性正反馈。由此他也给自己和团队提出了更高的目标和愿景——“力争用3-5年时间成为中国企业家和高级职业经理人的主要财富管理银行；力争成为中国企业家和个体工商户、创业者的经营资金主要结算银行。”同时，还要在“家族信托”金融解决方案的特色化业务上发力，塑造中国高净值客户“境内外家族财富传承”的管理银行竞争优势和品牌影响力。

不仅有宏观愿景，还有细化的量化指标，比如从今年开始，要求客户数每年新增5000—8000户；每年还要新增1000到1500亿的AUM（资产管理业务规模）；私人银行客户给兴业总行零售的利润贡献的增速要保持每年20%的增幅。

除了这些业绩数字，还有人才梯队建设——在原有的13家基础上，三年以内所有分行均设立私人银行部或私人银行中心，实现全覆盖：“每个分行不仅有1-2位私人银行管理人员，还有3-5位专业的私人银行投资顾问或私人银行客户经理。”

到今年上半年6月30日，42家分行里从事私人银行业务的专职人员仅189人，仅招行私人银行的十分之一都不到，其中取得总行私人银行部资格认证可以上岗的投资顾问经理仅12人，“未来三年这个数字要增至200余人。”

理想丰满现实很骨感，任务不轻，但戴叙贤信心满满，拥有天时（监管）、地利（市场蛋糕）、人和（兴业人的努力），未来可期。

兴业银行私人银行部的两大愿景和七条路径

重构兴业分行私人银行经营体系

行政命令没用的，现在是市场经济，逼是逼不出来的，要有好的经营体系和有效的激励机制的引导。——戴叙贤

“目前，各分行私人银行业务的整个队伍建设其实是跟业务发展是不匹配的。”但这并非兴业一家所面临的挑战，对于国内多家摸索发展的私人银行业务的银行来说，过往受制于总行整个人力资源编制限制，最为核心的是没有解决好分行与总行在成本收入权衡矛盾。

“过往核心业务还主要是公司业务或者是投行业务，零售业务并不受重视，加上这种私人银行业务的人才队伍专业要求较高，学历结构较高，薪酬自然高于一般的零售人员；从投入产出比来说不划算，但不舍得先投入自然也看不到效果。

私人银行人才是业务生命线，对于这一点戴叙贤心里非常明白——所以在这一年及此后很长一段时间里，重构分行的私人银行经营体系、尤其是专业人才队伍的配置和建设上自然是他工作的重中之重。

对于在分行除了人力外的业务条线全都分管过的戴叙贤来说，太明白分行在私人银行业务经营体系的问题根源所在。在推进分行设立专人专岗时，他采取三步走：制度先行、明确编制、总行支持。

“2018年总行高度重视私人银行业务发展，对于分行长的年度经营考评中，首次加入了私人银行业务的考核权重。” 而戴叙贤心里也明白：“行政命令没用的，现在是市场经济，逼是逼不出来的，要有好的经营体系和有效的激励机制的引导。”

所以还出台了《兴业银行私人银行分行投资顾问管理办法》，这是自私人银行部成立以来首次出台这样的办法，明确了分行投资顾问经理的职责、准入、考核评价体系、激励和薪酬机制，理顺分行行长对这样一支人才队伍能够有客观的评价，有业绩的量化标准。

另外，在规章制度上和零售编制上明确分行私人银行专属客户经理岗位，在等级和待遇方面要比普通客户经理高1-2个台阶。同时取得总行的支持，把分行投资顾问经理的基础薪酬，规定前三年由总行零售条线单列下发给分行。

有一定市场竞争力的薪酬可以吸引到人才，且前三年的人员薪酬与分行的经营效果的好与坏没有关系，如此一来大大激发了分行的推进动力。

协同效应：私人银行业务核心优势

我一直遵循一个“合作为先”的工作方法，借力是我的工作原则之一：对内整合资源、公私联动，对外是博采众长、强强联合，如果能让大家都成为你共同的合作者，你肯定越做越好。——戴叙贤

“非常好打交道，做事情很周到”是戴叙贤给同事的印象，对他来说，借力早已内化为工作原则之一：“我一直遵循一个中庸之道，遵循 ‘合作为先’”。

多年的分行工作经历不仅让戴叙贤清晰了解分行行长在私人银行业务推进的痛点，找准切入点扎实推进；还练就了他熟悉各项业务流程，将“借力”打造为自己的工作风格。

“联动”是戴叙贤与新浪财经独家对话时提及最多的一个词。

比如在私人银行客户推荐需要联动普惠金融事业部和公司业务部的支持；比如在客户专业咨询需要借助兴业研究公司和优质证券、基金公司的投资研究成果；比如在固收和浮动收益产品、股权并购、房产置业、企业创业等投资顾问咨询则要发挥兴业银行集团化经营的优势，发挥兴业银行原有投资银行和同业业务的创新能力和专业性优势；再比如借助信息科技部提升客户全生命周期的精细化流程管理。

对内是整合资源，对外则要“博采众长，强强联合”。在戴叙贤看来，尽快尽早地打造好琳琅满目的不同产品供应是未来1-2年商业银行和财富管理机构是否具有竞争力和可持续发展很重要的转型和迫切要求。

为更好的满足和服务客户金融和健康管理、子女教育等需求，要整合全市场优质金融产品和增值服务供应商或者渠道；“我跟券商、基金、保险、信托等多家优质公司合作产品开发，由此实现银行与其它金融公司内外的联动，不就是创造私人银行业务领域的摩根和瑞银吗？”（高欢亦对本文有所贡献）

问答摘编：

谈庞大的私人银行客户群 自嘲自己是中国的无产阶级

新浪财经：看你的数据，前8个月就增加了近4500户私人银行客户，这些人不好找吧？

戴叙贤：我要跟你介绍一下中国现在高净值客户的现状。中国这一两年虽然经济发展速度相对有所回落，民营企业和中小企业相对比较困难，但个人财富的增速还是呈现两位数的增长，只是前五年、前十年，这个数字保持20%以上，现在回落到10%左右而已，也就是中国每年个人客户新增大约10—20万亿人民币的财富。我原来不负责这块业务，也没有做过数据分析，我还不觉得自己很穷，我现在觉得自己就是中国的无产阶级，真的。（大笑）

据波士顿咨询公司和兴业银行联合发布的《2017中国私人银行报告》显示，2016年中国个人可投资金融资产达126万亿人民币。预计到2021年，中国个人可投资金融资产规模将达到220万亿人民币，财富管理行业面临着巨大的机遇，私人银行将成为银行服务的新蓝海。

中国高净值客户的财富积累已经达到了全球第二大市场，仅次于美国。220万亿什么概念？意味着20%的高净值客户拥有了中国80%的个人可投资金融资产，二八定律在这个领域同样适用。

贝恩研究数据显示，中国目前的高净值客户人群可达360万人，拥有一个亿以上人民币可投资金融资产的客群达几十万户，仅北京就有5.5万户一个亿以上可投资金融资产的客群。这意味着中国每一天在创造一个亿万富翁，那千万富翁就更多，私人银行可找的客群和市场是非常庞大的。

客户从哪里来？其实我们做过一个相关数据的分析，中国的高净值客户中超过75%是企业主或者是企业的股东或者企业的高管；大概10%是近十年敢于从事房地产交易炒楼的中产阶级。对于兴业私人银行客户就紧紧地瞄准这75%的企业主+10%的中产阶级炒楼团，做精准的沙盘定位和营销。

比如，每个分行在当地的工商登记网站，把企业名录下载，然后按照行业分类，找到这几十年造富功能最强的行业：一个是上市公司还有房地产以及建筑施工业。再把股东、董监高的公开信息找到，沙盘作业精准营销去获客。通过发挥数据挖潜的手段和技术分析，能够获得我所需要的目标客户群，然后持续地去营销。

新浪财经：那这里面已有客户升级和行外新增客户的比例是怎样的？

戴叙贤：中国的高净值客户平均都拥有3个以上的财富管理银行。如果从第八个月的数据看，85%点多是来源于行外客户。私人银行客户和普通零售客户是一个水涨船高的关系。比如招行有220万的金葵花客户，才能造就和提升出近10万个私人银行客户。同样，兴业银行也有几十万黑金贵宾客户。

客户流失率目标：每年要降低一个点

新浪财经：你是从分行出来，所以你非常了解分行的痛点和诉求；那你如何处理与普惠金融事业部的关系？

戴叙贤：普惠金融事业部对私人银行部在客户联动上是很支持的。首先，总行计财部从考核机制上解决了这个问题。包括对普惠金融事业部和公司业务的客户管理部门，都下达了联动私人银行客户增长的指导性考核指标。这样就解决了部门与部门之间联动的主动性和积极性。

如果你没考核指标，他肯定觉得我分内的事都没做好我还帮助你？一方面推荐私人银行客户从机制上解决，另一方面，我们从服务上配合支持他们。所以理顺机制的同时要加强全行私人银行客户的精细化管理、流程的优化、过程管理的督导和评价。

确实前几年总行对分行的客户管理的精细化的要求做得不够，致使分行对私人银行客户的全生命周期的管理意识比较淡薄，因此分行的客户流失率比较高。

新浪财经：但分行在维护这些高净值客户的时候，有时候他也不愿意流失，您如何给予更多的支持？

戴叙贤：我们如何实现这个精细管理？我们提出“四步工作法”、班前三件事和每天“六问”的客户管理法。

四步工作法：你首先拜访客户做好KYC；第二，你要给客户提出财富管理和资产配置的初步方案；第三，你要充分了解客户；第四，让客户的财富管理和财富配置落地。

每天班前3件事：一、看市场，找客户谈资；二、列产品，找配置思路；三、 问六问，找工作重点。

客户提升每日六问：1、电联名单准备好了吗？2、电联话术准备好了吗？3、️每天10通电话打了吗？4、每天面谈了几位客户？5、今天能促成几笔交易？（我的存量客户今天的资产、资金到期，我要让他继续购买什么样的产品？我今天要实现多少AUM的增长？）6、今天能提升几位客户？

让分行形成一个常态化的工作机制。我把精细化管理用一句很通俗的话概括，就是“让兴业银行每天活在客户的心中”。从我们执行这半年来看，我的产品到期的对接率基本上在80%以上。

我有专人在到期前一个月、到期前一周和到期前一天，这三个时间点，把各分行到期的客户的明细推送给分行的经办人，如果你再不去管，对不起自己，对不起兴业，也更对不起客户。当然为什么还有十几点客户的流失？客户刚好买房，刚好买股票，刚好要用钱，或者刚好觉得兴业银行的收益率不满足等各种情况。

新浪财经：兴业私人银行今年的流失率情况？

戴叙贤：我去年接的时候是38%，去年下半年就压到36%，现在大概流失率在33-34%之间。我的目标是一年要降低一个点。

新浪财经：关于全市场优质产品供应商整合能力的提高还有渠道合作，如何做呢？

戴叙贤：全市场进行筛选，私募证券、私募股权、公募基金、保险、券商、信托公司，每一个类别我都筛选出10家或20家我认为最优质的合作白名单，主动地去拜访，取得优质产品供应商的认可，大家形成共赢之后，就引入它的产品来进行代理销售。在“多元化的产品”里，我们的目标是努力打造金融百货超市的多元化产品供应体系，同时创建浮动高收益产品的竞争优势，来塑造和弘扬兴业银行的优势品牌形象，成为中国资本市场未来的私人银行领域里的摩根和瑞银。

资管新规带来私募行业的春天

新浪财经：您提及配置多元化优质产品，您怎么看各类优质权益投资供应商尤其是私募？

戴叙贤：资管新规能够从法律的层面明确了私募基金行业的规范管理和经营要求，其实我个人理解，对这个行业是保护，也是利好的。这也是这一年为什么很多商业银行敢于采购好的私募产品作为商业银行的代理、代销产品的一个很重要的法律支持。因为有法律规范了，这个行业的风险就会小，所以给客户配置的风险也得到保障了。所以，我理解对私募是个春天。

资管新规能够把私募行业列进去，明确它的规范，说明私募行业的市场地位得到提升了。中国的高净值客户的风险偏好在变化，从追求固收收益慢慢转变为追求相对高收益的产品。优质的私募产品确实收益率也是高于银行的理财，高于信托，高于保险的。我们其实从资管新规征求意见到现在，一直在加强优质私募产品的引进，尤其是股票型这种私募产品的引进，只不过是基于现在股票市场确实很低迷，所以销售效果不好，所以我们放缓上架的步骤。其实我已经批的私募都有超过近100亿的规模，只是现在控制一个月只上一个股票型基金和一只PE基金。

两大愿景需要借助七大路径实现

新浪财经：可否展开具体谈谈您将采取哪些措施以实现您的两大愿景？

戴叙贤：七大路径：

1、加快总、分行专业人才队伍建设，加强分行投资顾问经理高层次专业人才储备和培养，实现“专业的人做专业的事”的经营人才体系。我们的目标是用三年的时间，实现42家分行全覆盖，打造一支专业的私人银行队伍。

2、打造“差异化的定价、多元化产品配置”的金融百货超市产品供应体系。私人银行客户的痛点是希望资产保值，适当的增值。我们就要提高全市场优质产品供应商的整合能力还有渠道合作的扩展，我们不能光卖自己的理财产品，客户需求是多元化的。

随着资管新规和商业银行理财细则等相关金融法规的出台和完善，国内金融市场的资产管理将得到有序的规范，产品的标准化和产品信息披露及存续期风险管理的要求将得到较大的提升，有利于更好的保护投资者利益。同时投资者的风险偏好和承受风险及收益波动的意识和理念也将得到市场引导而改善、优化。其次投资者对产品的多元化选择和配置的需求也将进一步释放和扩大，所以尽快尽早地打造好琳琅满目的不同产品供应是未来1-2年商业银行和财富管理机构是否具有竞争力和可持续发展很重要的转型和迫切要求。

3、提高全市场优质金融产品和增值服务供应商或者渠道的整合能力，更好的满足和服务客户金融和健康管理、子女教育等需求。还要加强客户的资产配置理念的引导和培育，发挥香港分行私人银行的境外牌照来实现客户境内外的资产配置和全球的交易执行，快速地发展我们更多的私人银行客户。

4、建立博士后研究站，借助兴业研究公司和优质证券、基金公司的投资研究成果，发挥私人银行投研能力，为客户提供定制化个性化的专业咨询服务。

5、发挥兴业银行集团化经营的优势，发挥兴业银行原有投资银行和同业业务的创新能力和专业性，为客户做好包括固收产品供应、浮动收益产品资产配置、股权并购及投资、房产置业、企业创业等投资顾问咨询服务。以此来塑造和弘扬兴业银行的优势品牌形象，成为中国资本市场未来的摩根和瑞银。

6、以科技金融提升客户全生命周期的流程管理精细化要求。加大科技投入和研发，通过大数据分析客户的经济活动和交易行为，分类客户风险层级，加速推进“织网工程”推进产品、获客经营、风险控制、客户体验后评估等环节的数字化经营转型，进一步提升获客和服务客户的能力，致力打造端（银行）对端（场景）的连接，增强客户金融服务体验。

7、打造私人银行“家族信托”金融服务方案和产品体系，探索兴业私人银行的差异化经营模式。今年下半年我部专门成立兴业银行私人银行家族财富管理办公室，充实这个业务的专业人才配置，引入市场化激励机制，以做大“家族信托”产品的受托金融资产规模（AUM）为量化指标进行考核和激励，计划每年新增30-50亿元的管理资产规模，力争2022年达到500亿总规模，成为高净值客户家族财富传承的主要受托银行和金融服务商。兴业银行私人银行“家族信托”还专门设计了品牌LG“兴承世家”，重塑端到端客户旅程，打造卓越客户体验。

新浪财经：那兴业银行做家族信托与信托公司做有何优势？

戴叙贤：信托公司有通道的优势，家族信托必须通过信托公司这个产品进行嫁接，但是信托公司自己做家族信托，存在着资产配置单一的问题。而银行在品牌认可度、产品多元化、专业人才队伍等都是强于信托公司的。长期来看，更加看好信托公司和银行合作以打造一个家族信托品牌。