吴晓波：腾讯给中国商业带给了什么变化？

　　文/吴晓波 财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，著有作品《激荡三十年》等。

　　如果问，腾讯以及其他的互联网企业，为中国商业世界带来了什么变化，除了我们所看到的 “互联网+一切”这种硬件上的互联网基础设施化之外，还有在经营哲学意义上的变化。

　　传统的大规模制造型企业，采用的都是标准化模型，从福特的流水线，到日本的精益制造，再到德国制造的管理，包括中国的制造业企业，无一例外。互联网企业，对于商业世界的最大贡献，就是提供了一种反大规模、反标准化的商品生产模式。

　　这与企业对商业环境的认知有关，在互联网企业的眼中，世界是充满不确定和未知的。2012年马化腾在一次对话中问凯文·凯利，腾讯未来的敌人是谁？凯文·凯利说，这个人没有出现在你现在的名单里面。这就是一个非常互联网式的回答。因为竞争是跨界的，颠覆金融业公司的不是另外一家银行、券商和保险公司，可能是微信和支付宝；颠覆出租车公司的也不是另外一家出租车公司，是滴滴；同样可能颠覆腾讯的，也一定不是下一个腾讯。

　　互联网可能是中国最早认识到这一点的行业，过去二十年，他们完成了对其他产业的四次“入侵”，从信息、商品、服务到金融，全方位冲击了中国的传统产业，进而将中国改造为互联网化最为彻底的国家。

　　腾讯的这种互联网经营哲学上，至少包括了七条：

　　第一，产品极简主义：

　　第二，用户驱动战略；

　　第三，内部赛马机制；

　　第四，试错迭代策略；

　　第五，生态养成模式：

　　第六，资本整合能力；

　　第七，专注创业初心。

　　在一个用户驱动的市场上，企业面对的是用户不断的变化，永远不可能关起门生产出一个完善的商品，然后交给消费者。相反，企业需要和用户形成一种良好的互动关系，发现甚至呼唤他的需求，并且敢于犯错、善于犯错，在迭代的过程中逐步但快速地改善产品，归结起来是八个字：小步迭代，试错快跑。

　　腾讯以产品线超长著称，有超过3000个产品，我曾请教马化腾：那么多的产品，你是如何管理，又是做到了如指掌的？

　　他的回答好像并没有什么特殊，关于如何了解和改善某一种产品，方法有两条：

　　其一，像普通用户一样，每天轮着使用每一个产品。“我相信如果产品上线的时候你坚持使用三个月，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。”

　　其二，经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。“从哪个地方找问题呢？论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们做产品的就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们自己的问题。我们的心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC（互联网数据中心）差或者其他原因，只知道你的速度慢。”虽然公司没有明文要求，但是腾讯的工程师都形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。

　　在马化腾的推动下，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。用马化腾自己的话说，“这个方法看起来有些笨，但很管用。”

　　而在众多产品中，确保长期奔袭的同时保持战略方向的准确，依靠的是赛马机制和生态养成。

　　我写《腾讯传》最惊奇之处，在于腾讯历史上决定命运的几个战略性产品，QQ秀、QQ空间、腾讯游戏、微信，无一是决策层开会的战略决策，反而都是边缘部队打出来的。这种适者生存的赛马机制，让这家越来越庞大的巨型公司每每面临关键时刻，就会出现一款关键产品，并改变整个公司的路径。

　　生态养成，实际上已涉及到公司边界的定义。随着2013、2014年微信不断壮大，以及中国移动互联网的不断成熟，腾讯在这一期是把这个问题想清楚。马化腾在2013年宣布，“腾讯只做两件事，连接与内容，就这么简单”，而其他的事环节，则通过开放战略交与市场完成。什么是腾讯的“开放能力”，在决策层有着不同的理解，在一次总办会上，马化腾让十六个高管在纸上写下他认为的“腾讯核心能力”，一共收集到了二十一个答案。经历了多次的讨论，“能力”被聚焦在两点上，一个是流量，一个是资本。

　　腾讯和这一批过去二十年成长起来的中国互联网企业，都是在不断的自我革命与迭代的情况下面对不确定性，加强自己的资本整合能力、将企业的组织变成柔性化、生态化的结果，今天这种经营哲学在中国已经逐渐成为共识，正或许就是他们所带来的变化。

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