100亿收购1号店，京东买到附加值？ 还是沃尔玛甩了“大包袱” 为什么京东如今突然花大价钱与沃尔玛及其1号店合作呢？ 互联网资深人士王利阳认为，京东相对缺少线下资源，所以需要有更多的线下合作伙伴，之前选择永辉与现在选择沃尔玛是一样的，都将这些大型线下连锁作为京东流量落地的承载体。此外，沃尔玛在全球零售层面的强势地位，以及未来的战略配合，才是京东真正想要的。 6月21日凌晨，京东集团发布内部信，宣布与沃尔玛达成深度战略合作。消息发出后，京东股价开盘一度暴涨8.23%， 根据协议，沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股，约占京东发行总股本数的5%；京东则将拥有包括“1号店”品牌、网站、APP等在内的1号商城资产，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。 同时，沃尔玛“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并将使用京东的仓配一体化物流服务。沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。 若按当前京东市值计算（298.5亿美元×5%=14.9亿美元），京东接盘1号店约花了14.9亿美元（约合98亿元人民币），只相当于传闻中400亿元人民币收购价的四分之一。对此，互联网资深人士王利阳对记者表示，当当目前的市值约为4.86亿美元，1号店的市场影响力与前者相当。所以，京东100亿元收购1号店，看中的是沃尔玛背后的“附加值”。京东需要线下实体，更需要在3C家电品类之外寻求突破。 1 京东为何拉沃尔玛入伙？ 流量落地寻找载体，3C之外寻找增长点 从上市起，京东便将重心投入到京东到家O2O等业务中。“京东的O2O业务将主要集中在商超，而并不是传统起家的电子产品。”上市当日，京东CEO刘强东表示。 随后，京东先后布局了汽配、医药以及三线以上城市的O2O市场，大手笔如43亿元投资永辉超市。业内人士认为，从目前情况看，日用快消、生鲜两大类目，自营+平台，京东都在积极进行中，为其供应链上寻求整合，自建京东到家、京东超市，是在O2O、B2C渠道搭建上进行互补。 那么，为什么京东如今突然花大价钱与沃尔玛及其1号店合作呢？王利阳认为，腾讯对京东在互联网流量的支撑已经到了瓶颈期，接下来的电商发展都是想办法落地。京东相对缺少线下资源，所以需要有更多的线下合作伙伴，之前选择永辉与现在选择沃尔玛是一样的，都将这些大型线下连锁作为京东流量落地的承载体。 “实际上，京东此前规划过与超市的战略合作方案，但以目前来看，只有真正建立股权关系，才能让超市愿意与京东合作。”王利阳认为，外部环境变化之快，已经容不得京东慢慢布局。 而另一方面，从京东近期的财报数据可以看到，迫使京东加大力度投入O2O等业务的原因，也来自其主营业务3C市场的放缓。 “单从价格分析，现在的1号店不值这么多钱。”王利阳表示，1号店整合一直不顺利，而外部市场环境更加集中化，随着天猫、京东加强在商超领域的投入力度，1号店已经没有优势，所以沃尔玛在全球零售层面的强势地位，以及未来的战略配合才是京东真正想要的。 2 沃尔玛向京东“甩包袱”？ 降低了烧钱风险，也失去了跨境电商筹码 据美国《华尔街日报》20日报道，虽然沃尔玛年创4821亿美元销售额，其中大约三分之一来自美国以外市场，但沃尔玛在中国市场的扩张却陷入瓶颈。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店，如今在中国仅设大约430家店，数量相当于美国的十分之一。据《华尔街日报》数据，前往沃尔玛在华门店购物的消费者已连续9个季度下滑，只是每趟购物的消费金额有所增加。 沃尔玛2012年首次投资1号店，去年实现全资控股。艾瑞咨询集团数据显示，1号店占中国零售电商市场份额仅为1.5%。京东和阿里巴巴合计占80%的市场份额。 产业时评人张书乐认为，在1号店创始人离开后，1号店早已成为电商领域一个“过去式”。“去年沃尔玛全资收购，造就的所谓‘网上沃尔玛’，其实无论是在市场份额还是产品差异化上都没有亮点，价格上也不具备竞争力。” 曾在外资零售巨头任职高管的行业资深专家丁利国则指出，对于传统零售企业，尤其是外资零售企业来讲，中国的电商“玩法”有些不一样，通过创新烧钱买流量，而本身B2C平台并不赚钱。“从这个角度来看，沃尔玛确实是在甩包袱。在B2C领域，京东已经一枝独秀，还有苏宁以及其他各类专业网站，很显然，沃尔玛不愿再巨资投入冒这个风险。甩掉包袱后拿了京东5%的股权。” “甩掉”1号店后沃尔玛也得到了不少资源，但对沃尔玛来说是否合算？ 针对持有京东股权来说，分析人士认为这一点算得上划算。“京东股价已经处于历史低点，只要未来上涨，沃尔玛的持股就能增值。”在他看来，在实体门店方面，沃尔玛还可以利用京东的物流配送，为自己带来客流量。 但丁利国表示，从另一个角度来看，沃尔玛也失去了发展跨境电商的一个大筹码。“沃尔玛此前完全有机会把1号店做成中国最大的跨境电商平台。1号店有电商基因和相当的流量，沃尔玛有全球供应链，这是没有一家可以相比的。”他指出，对于沃尔玛来说，发展跨境电商要有中国的电商基因，“很遗憾，沃尔玛最后做了这样一个决策。” 3 京东+沃尔玛怎么玩儿？ 谋划跨境电商、社区O2O，对抗阿里+苏宁 在不少业界人士看来，京东要继续成长，3C之外的日用快消、生鲜等品类是其需要继续拓展的。 汉森供应链总裁、中国电商协会物流专家黄刚认为，在全品类战略中，京东需要拿下百货大品类，而百货恰好是1号店的优势。另外，京东雄居北京，华东市场其实是京东亟须巩固的市场，刚好1号店在华东地区深耕多年。 在业界看来，从电商发展的路径来看，目前显然到了一个阶段：线上亟须线下实体补充短板。以生鲜业务为例，尽管京东成立了自己的相应事业部，但相比沃尔玛的采购经验、供应链资源等，仍旧存在不小差距。截至2015年12月31日，沃尔玛已在中国的169个城市开设了433家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。 不过，在张书乐看来，在京东已经全品类化的状态下，1号店特色并不鲜明的“超市”卖点，未必能够成为京东3C卖点之外的第二个消费刺激点。 丁利国则认为，京东的合作方沃尔玛确实拥有强大的供应链以及管理能力，但未来这些资源能否分享给京东还难以确定。在他看来，对于电商企业来说，在进行线上线下管理体系打通时，从一个主体的角度来看已经很困难，而目前对京东和沃尔玛这两个主体来讲，O2O的协同布局相对有些困难。 在整体电商增长放缓的情况下，京东寄希望通过O2O业务完成转型。业内分析认为，此次合作的好处在于，借助沃尔玛全球供应链优势、采购优势和门店优势，京东一方面可以在跨境电商、社区O2O等业务范畴进行更大的谋划，另一方面可以与阿里+苏宁的线上线下形成对抗。 “京东以收购1号店的形式引入沃尔玛，对行业格局的影响或没有业界期待的高。”王利阳认为，京东这一步战略布局没问题，但最终的实际合作还需要进一步观察，毕竟沃尔玛难以消化的1号店在京东手上如何发挥最大价值，是值得京东思考的问题。 成都商报记者 吕波 综合新华社、每日经济新闻 来源：成都商报[详情]

　　独家 | 京东吞针，电商“吕布”1号店的最后一任金主 1号店的魅力和魔力究竟是什么？这笔买卖，京东是赔了还是赚了？ 文|周绾 一个创业公司，寿命还不到10年，已经三易其主，被称作电商吕布，放眼中国电商圈乃至整个中国商界，如此奇葩的公司，也只有1号店一家。中企哥在这里大胆的预言，京东应该是1号店最后一个金主了，不出意外的话，1号店会是下一个易迅。 当然，至少值得1号店骄傲的是，中国平安、沃尔玛、京东集团，它的历任“金主老板”，都是响当当的知名企业。在这里，中企哥想好好较真的是，一家公司创业8年，一直在亏损从未盈利过，何以连续被巨头看中，却又被巨头转身放弃？ 1号店的魅力和魔力究竟是什么？这笔买卖，京东是赔了还是赚了？ ‘ 被巨头爱慕又抛弃的1号店 ’ 作为一家公司，1号店至少有一个罪过，那就是不赚钱，这个罪过最终毁了它——不赚钱的企业拿着股东的钱耍流氓，股东只能把它抛弃。 用食品和日用百货作为主要品类的1号店，诞生伊始，就注定了其“电商鸦片”的人设，并保持到了终局。首先，食品和日百，所谓线上商超，电商化的难度最高，天猫和京东也是最后才进入这个品类的。这个品类SKU多，客单价低，但是仓储和物流成本奇高无比，订单越多亏损越大。2010年，1号店创始人于刚上电视的经典名言是：“如果用户需要，一包盐我们也要送到家”，彼时电商行业同行的观感是：“这个人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？” 2009年的电商圈，客单价高，仓储配送成本低的品类都已经有人在做了：图书有当当，3C有新蛋和京东，于刚和刘峻岭都想做电商，左思右想选了食品和日百。随后，两个没有真正操盘过电商的人，很快就陷进了这个可怕的品类里面，把自己拿来创业的几千万都烧光了——他俩对产业和资本都缺乏思考，都没料到网上商超这么费钱，如果就此关门大吉又太丢人了。于刚就到处找钱救他的公司，可惜他运气不太好，创业正赶上金融危机，VC们集体捂紧钱袋子。 2009年中，1号店创下了创始人最快失去控制权的记录，创业还不到24个月，于刚把80%的股权，以8000万的价格卖给了中国平安。当时的平安希望寻找一些场景做场景化的金融。 关于“于刚在高尔夫球场说服平安入股，此后，平安的集团采购为1号店的GMV涨势做出巨大努力。沃尔玛拖入局。“这种近似阴谋论的说法，中企哥是不认同的。因为食品和日用百货固然有1万个缺点，但是却有一个极具诱惑力的优点任何巨头都不能无视：购买频次高，复购率奇高无比，因此，它的引流能力，提高客户留存的能力，简直是3C和图书这样的品类无法比拟的——所以，才说食品日百近似鸦片：越做越亏，想做只能大量烧钱，别无他法，但是用户爱得不行。 平安接手又放弃的理由其实很简单：2009年开始，中国电商进入了融资烧钱的军备竞赛时代，1号店的GMV和用户量虽然高速增长，但是变成了烧钱黑洞，而场景金融什么的还没有眉目，身为一个国企，平安撑不住了。 2011年，沃尔玛中国想要尝试电商，他们在食品和日百的采购方面是有优势的，认为自己接盘1号店是有希望做起来的。 然而，沃尔玛毕竟是一家零售企业，对于每一分钱的亏损都十分敏感。沃尔玛入股之后，1号店的KPI就变成了”减少亏损“，然后，1号店放弃了地域扩张而选择了品类扩张，失去了进军北方市场然后扩张到全国的机会。从2011年到2015年，1号店彻底延续了沃尔玛中国抠门的作风，大量租用仓库，2015年，自营300万SKU的1号店只有不到30万平米的仓库，而以精打细算著名的亚马逊中国都还有90万平米。 实际上，沃尔玛身为线下零售巨头，去做电商当然不想再造一个京东来革自己的命，他想做的是链接线上线下：比如某些城市不到十万人，开大店不划算就开一个小店，1号店作为网络陈列，然后用户可以线上下单线下提货。可惜，从2015年沃尔玛全资控股1号店至今的1年里，这个目标显然连影子都没有。2015年，1号店被沃尔玛全面控股之前半年，1号店方面的人告诉中企哥，沃尔玛对1号店没有什么业务支持，即便在采购方面也没有，”最多在干线物流上面有一些帮助。“一家24K的外资企业和本土创业公司的结合体，就像一座空中楼阁。另外，2015年GMV在200亿左右的1号店，依然不赚钱。 被沃尔玛控股还不到1年的现在，1号店又被抠门的沃尔玛抛弃了。京东应该是它的最后1任金主了，一家不赚钱的公司，财务投资是没有价值的，战略投资的话，除了京东，整个中国不会再有其他公司需要1号店了。 ‘ 京东吞针 ’ 1号店这盒鸦片，于刚和刘峻岭吸不起，平安沃尔玛都吸不起。创业12年，同样一直在亏损从未见盈利的京东能享用吗？ 首先，食品和日百品类，对京东是有战略价值的——提升购物频次，客户留存，甚至可以用它来引流：毕竟单个货品价格低，先把客人拉来再说，零食牛奶买多了说不定顺手就买台冰箱。但是，刘强东早就知道食品日百品类的魔力，2013年就开始在这个品类重金投入了，为了这个品类还特意在2015年投资了永辉超市，以加强供应链的能力。反观1号店，它的SKU和京东高度重合，一如当年的易迅，京东并购它，意义在哪里？ 京东的核心诉求当然是增长，它的GMV已经连续5个极度增速下滑：2015年Q1为99%、Q2为82%、Q3为71%，Q4是69%，到了2016年Q1，这个数字只有55%。京东一直给自己贴的标签就是高成长型企业+战略性亏损，GMV的高增速近乎是它最美好的故事，当这个故事触礁，市场马上开始恐慌：京东的股价已经比峰值下跌超过40%，并被华尔街三大评级机构降级，一家12年不盈利且GMV增速持续下滑的公司，还有多少故事可以刺激市场？金融、云计算、智能硬件……这些都太遥远了，远不如提升GMV来的快。目前，1号店自营仍然是沃尔玛来结算，未来，1号店和京东合并报表，京东的GMV应该会有一大块增长，亏损也有了更多理由，京东的自建物流也能降低食品日百的物流成本。 但是，食品日百仍然是一个赔本赚吆喝的品类，1号店也是个深度亏损的公司。京东愿意接下它，如同当年从腾讯手里接下不赚钱的拍拍和易迅，换来了微信一级入口——中企哥认为京东一定从沃尔玛手里获得了重大利益，目前我们能看到的，是沃尔玛的供应链和采购资源，有了沃尔玛的入股，京东的食品日百供货应该更有保障。不过，一家24K外企如何和一家24K本土公司合作呢？所以供应链未必是重点。 也许京东和沃尔玛之间还有其他故事，不过我们不得而知罢了。 这个时间点很适合重推中国企业家的一篇旧文《1号店7年之痒》（原文刊载于《中国企业家》杂志2015年8月20日刊），看看这家三易其主的公司的前世今生。 文|王雨佳 吕泓霖 编辑|房煜 在上海张江高科科技园园区北侧，有三座小楼，是壹药网的总部。这里距离1号店在张江的办公楼仅一墙之隔。 壹药网是中国第一批获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》的合法网上药店。成立于2010年7月。2015年8月6日，壹药网CEO陈华对外确认这是他在壹药网工作的最后一天，几天前，壹药网董事长于刚刚召开全体员工大会，宣布回归。 最近一个月，于刚连续成为张江科技园内两家公司换帅的主角，只是一出一进，角色不同。2015年7月14日，随着大股东沃尔玛全资并购1号店，于刚和刘峻岭作为1号店的创始人，清退所有股份，确认离职。曾经说出“像爱护自己眼睛一样爱护1号店品牌”的于刚，创业未半，就失去了对1号店的控制力，也只有另择出路继续其创业之旅。从1号店到壹药网，于刚的电商情结没有变，只是这一次，从阿拉伯数字1变成了大写的壹，从悲情男主角变成了超人归来。 如今的于刚，已经不是7年前那个为了推广1号店，只能带着太太站在地铁口发传单的人，而是手握大笔资本的真正资本家——壹药网曾是1号店的一个频道，沃尔玛控股时，于刚和刘峻岭从1号店收购过来，与1号店没有任何股权关系。至今，壹药网已经独立融资数轮，于刚和刘峻岭始终掌握控制权。除了壹药网，近日，于刚个人又以2000万美元入股香港上市公司卓尔发展。这样大手笔的布局，于刚绝对不差钱。 在中国，从一个职业经理人到真正的资本家需要几个步骤？于刚的逆袭，只用了1个月吗？事实并非如此，从2008年至今，他用了整整7年。 借力1号店，于刚在50岁的知天命之年实现了人生逆袭。但是，他一手创立的1号店，并未能完成同样的逆袭。如果我们把刘强东的京东和马云的淘宝视作中国电商第一阵营，那么之后的于刚（1号店）、王治全（库巴网）、卜广齐（易迅网）这些2006年之后出现的后来者都曾经试图冲击或者接近第一阵营，但最终功败垂成，创始人最终都卖掉公司挂印而去。在过去的7年里，1号店甚至没能成为一个全国性的平台，也未能在它一手创立的网上超市这一商业模式上建构足够的壁垒。 相对于今日诸多草根创业者，于刚和其伙伴刘峻岭都有着显赫的世界500强的高管履历，其见识与资源不可同日而语。亦不能说于刚不努力或无心恋战，于刚对1号店的珍视溢于言表。据一位员工回忆，于刚某次见一位客人，说到兴起时，他打开自己的柜子，拿出里面收藏的1号店从创业时起所有不同版本的传单，一张一张拿给来人看。 只是，当于刚从1号店离开的时候，不知道他是否还会将这些传单一同带走？ 1号店对于中国电商的价值在于它开创了一种新的模式，然而自诞生之后，1号店就一直步履蹒跚，从未放足狂奔过，究竟是谁给1号店套上了枷锁？为何经历显赫的于刚没能带1号店突出巨头的重围？如果时光重来，1号店是否有机会成为京东那样的标杆公司，抑或这样的机会从未存在过？《中国企业家》记者数次前往上海，试图一探究竟。 ‘ 黯然谢幕 ’ 7月15日，在于刚和刘峻岭离职之后，上海浦东嘉里城1号店总部，他们两人的照片仍然贴在公司墙壁上，两人一起做的1号店未来规划的方形框架一直到2021年，而2014年之后的规划还空白着——斯人已去，1号店的未来，也许和他们两人再也没有瓜葛。 于刚和刘峻岭的离去，引发外界对1号店的关注之余，对于其业绩的质疑亦随之而来。 2015年1月1日，与往年一样，1号店的员工们收到了于刚发出的邮件，然而，和过去不同的是，邮件并没有提及上一年的“企业运营指标”。2014年，邮件上出现的2013年交易额是115亿元，同比增长69.6%。“2014年设定的目标是250亿交易额，但是，目标并没有达成。”1号店员工小李（化名）跟《中国企业家》记者一边聊天，一边在和新东家商量入职时间。沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查，他的离职时间至今还不能确定。 2014年是个分水岭，2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面，划定了行业格局。互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致，流量、资本、人才等资源迅速集中，一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局：马云、刘强东先后以上市完成王者加冕；而陈年、卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。 当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时，这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位，上攻已经不可能，只能退守，例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。 但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，刘强东的宿迁同乡，原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类——释放的信号很明显：京东的主品类3C和大家电增速放缓，刘强东派自己最得力的干将做日用百货，是要在这个品类发力了。 这时，1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。在对1号店做了研究之后，京东方面发现，1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”这从1号店也可以获得印证，1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》，时至今日，“1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。”但是，这样1号店引以为豪的优势品类，也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。 要做牛奶配送，京东仓储配送方面的人首先反对，说做不了。因为牛奶保质期短，而且不耐挤压，京东必须为之提供相应的仓库和配送体系，孙加明马上写了邮件给刘强东，几分钟后，刘强东一封邮件发给仓储和配送：“没有不能做，必须要能做，做不了就走人。”京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。 电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿；而截至2015年1月，1号店的注册用户是9000万，活跃用户数应该在5000万左右。同时，京东自建物流，平均客单价是500-1000元，客单价越高，京东物流成本就越低，而1号店的平均客单价只有100-200元。两者的成本，高下立现。 更重要的是，1号店面对的是一个已经完成IPO，有强大资本支持的对手，国内某著名零售商的电商负责人也指出：“1号店的资本支持显然不如京东。”雪上加霜的是，到2015年，1号店的竞争对手名单一下子长了不少，大润发、家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。食品和日用百货是1号店的核心品类，在这样白热化的竞争中，1号店“压力山大”。 不知道那时于刚是否已经意识到了，这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战，也是他证明自己最后的机会，因此，他给予了强硬的回击。在京东玩惯了的价格战紧逼之下，2014年全年，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014全年1号店的交易额不会超过200亿。”来自上海电商行业的刘先生（化名）告诉《中国企业家》。 即便如此，2015年，于刚还公开表示，价格策略是1号店2015年的主要策略，“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”是三大标签。 但是，这时的血性或许来得太晚了，此时的于刚已如放出的风筝，收不收线，决定权在后方资本的手里。2015年5月，沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国，于刚陪伴其左右，董公开宣布：“对1号店的投资感到满意。”这一巧妙的外交辞令，令多数人都未意识到后来的变数。仅仅两个月后，沃尔玛即在上海杯酒释兵权，宣布对两位创始人就地解职，然后全资控股1号店。这说明，沃尔玛确实对“这笔投资”感到满意。 ‘ 最难做的电商 ’ 于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的？ “今天这样的结果，是几年前种下的因。电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，这些实力不行，再多的市场投放和促销价格战，都只是短期行为，就算业绩数字好看，也没有多大意义。”1号店离职高管陈先生认为，1号店如今的表现，都是1号店创业时期埋下的基因。 更无情的判断是，于刚的1号店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为，1号店的模式太超前。“1号店出现的时候（2008年），主打消费品，消费品的特点就在于消费的即时性，所以渠道非常分散，而且那时线下的消费品渠道还很强，这和京东面临的格局完全不同。”在他看来，京东出现时，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，既得天下，但消费品完全不是这么回事。 时至今日，即使是京东、天猫也是最后进入网上超市这个类别，因为其公认标准化低，供应链管理难度高。那么于刚为何一开始就知难而上？ 两位创业者的过去履历让他们足够自信，曾被媒体称为“高富帅”的刘峻岭，留学澳洲，曾是戴尔中国区总裁，负责中国区销售。而于刚是戴尔全球采购副总裁，负责亚太区百亿美元的采购。2008年，刘峻岭先找到于刚一起创业，两人一拍即合。创业项目方面，两人都认为电子商务是趋势。2008年，淘宝已经打败了易趣，做平台投入太大，两人都想做自营，自己掌握采销。而标准化，易配送的品类上，3C有了京东和新蛋中国，图书有了当当。两人最终选择食品饮料和快消品，主要考虑是品类上的差异化。 2008年初，在上海张江的一处简陋的办公室里，于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。1号店上线之初，已经50岁的于刚带着太太，站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单，有了订单之后，因为没有货源，他们只能去大卖场采购，再自己填好快递单发给用户。 创业之初，于刚走过不少弯路：他曾花了3个多月去做目录营销，结果烧掉100万元只等来20个订单。刚开始选仓库的时候，于刚对面积问题考虑不足，造成2009年就爆仓6次。“于刚是运筹学的专家，不是零售业出来的，他想做网上商超，因为他觉得他能借助技术的力量管理庞大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亚马逊和戴尔的经验没有太大价值。但是，他们做的非常努力。”前述离职高管陈先生说。 在大力投入之下，1号店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1号店员工接近100人，每天都有了300单左右的订单。 但是，食品饮料和快消品的特质也马上显露出来：SKU多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。其中客单价低成为致命伤。 “电商想盈利，主要办法有提升规模，提升平均客单价，最大程度降低物流成本。选食品切入电商为什么特别难做？食品粘性好，能引流，但是也许熬不到形成规模、扩充其它品类提升客单价的时候，企业就已经死了：1号店的平均客单价100块，一个订单中物流成本就要占到20%，每一单都亏损。而同期的新蛋中国，平均客单价1000-1400块，每单物流成本只占5%。”前述上海电商行业刘先生回忆，他在2010年8月第一财经的《中国经营者》节目中第一次看到于刚，记得于刚说“如果用户需要，一包盐我们也要送到家”，他的第一反应是：“这人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？”低客单价成了1号店的死穴，直至于刚离开时，这个问题仍旧没有很好的解决。2015年初，在1号店自营物流覆盖的长三角、京津冀等地区，免邮价格从99元降至58元。反观京东：在2015年4月2日，除了钻石会员之外，其他用户购买京东自营商品单笔免邮价格从59元升至79元。1号店开始以调低包邮价刺激用户购买的时候，京东对平台的粘性表现出了更大的信心。 ‘ 不愿烧钱的后台老板 ’ 1号店最初的启动资金数千万元，都是于刚和刘峻岭的自有资金。这直接导致了1号店后来的尴尬，它或许创造了电商圈创始人最快失去控制权的纪录。 2010年5月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。 中国平安控股之后，1号店的命运已经注定——一家与零售风马牛不相及的大股东，不可能为了1号店，在日后刀刀见血的电商资本竞赛中真的烧钱。 更令人吃惊的，是1号店估值之低，按照此投资比例，顶着中国第一网上超市光环的1号店，估值不过区区1亿元。这一切是如何发生的？ 据知情人回忆，当时于刚和刘峻岭的几千万资金眼看要烧完了，他们必须寻找投资了——因为缺乏对行业和所选品类足够的认识，两人最初就没有对资金来源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危机的影响，VC们对中国电商已经有了自己的判断。“电商这个行业是赢者通吃，对VC来讲，投的就是领头羊，最多投前两名。中国有两个模式，平台就是淘宝，自营的就是京东，当时的1号店根本排不上号。”身处上海的零售业专家丁利国对《中国企业家》如是说，“电商是烧钱的比赛，没VC投，苏宁用自己的钱，当当去美国上市融资，1号店只能找平安这样的投资人，得活下去啊。”“2009年年中，于刚和刘峻岭决定接受中国平安的条件，以1号店80%股权换来8000万。此时，1号店没有弹尽粮绝，自有资金还能再烧几个月，但是于刚怕团队人心涣散，怕自己辛辛苦苦做起来的1号店就这样完了，他爱惜自己的羽毛，不愿意接受失败。”“再熬几个月，说不定就有VC来做财务投资了，但于刚没有这种赌性。“陈先生说。 2010年是1号店命运的重要转折点：创始人丧失了公司的控制权，大股东成了一家国有企业。众所周知，在公司上市之前，创业团队拥有控制权，才有动力拼命地把公司做好。当投资方占股80%，创始人已经无法掌控局面。 “一个国有企业占到了80%的股权，已经决定了这家公司的命运。和西方VC敢于烧钱的风格不同，中国的国有企业异常谨慎，平安控股之后1号店没有太大的动静。这个行业，8000万能做什么事儿？你看京东融了多少钱，都是十亿美元级别的。”谈及此事，丁利国的语气颇为惋惜。 无论如何，平安的资金帮助了困境中的1号店，此时的1号店，其实正在迎来发展历程上的第一次飞跃，当年销售额一下子蹿到了8亿多元。而同在上海的网上超市大货栈成立仅1年就宣告资金链断裂而倒闭。有了资金和前期对客户体验的重视——食品的优点也体现出来，复购率高，用户粘性好，2010年的1号店开始高速增长，到了2010年7月店庆的时候，1号店的订单量达到了每天4000单，是去年同期的10倍。 然而，当时的平安已经在为1号店寻求买家。平安之后，为什么是沃尔玛？ 因为平安不是VC，无法接受电商这个不断烧钱的游戏，平安想要全身而退，唯一的办法就是卖给下一个接盘者。但1号店彼时的行业排名连自营电商的前10都进不来，“很难卖给VC，京东那边已经那么多资金投下去了，谁敢接？VC投第二名都会非常谨慎，何况1号店还不是第二名。所以那个时候1号店的命运已经注定了，平安一定是找产业资本。产业资本和VC的思路不一样，首先要看什么时候盈利，这个操作方法跟电商差别很大。”丁利国回忆。 2011年，在中国谋求更大发展的沃尔玛开始盯上了1号店，据1号店高管回忆，那时双方的高层互动就已经开始。 对于接盘者，“我只能说，沃尔玛是出价最高的，其它无可奉告。”当时1号店负责此事的员工之一告诉《中国企业家》。无论如何，经历了各种纠结博弈，2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。 ‘ 战略迷途 ’ 这时的1号店也走到了一个战略十字路口，这个十字路口也是中国成规模的电商企业都会碰到的，那就是在垂直品类建立了一定基础和口碑之后，下一步是进行区域的规模化扩张，还是品类的规模扩张？ 时任1号店CTO的韩军认为，1号店首先应该以食品饮料、快消品为基础，坚持网上商超定位，铺设全国性的仓储物流体系，再利用食品的引流效应扩充其它品类，当客单价提升，订单规模足够大，物流成本就能下降，再做开放平台，盈利在未来，这是一条通向独立电商巨头的路径；而于刚流露出的，是缺乏赌性的理智：他觉得地域扩张风险太大，认为应该先扩充品类。由于争论始终存在，当年的1号店，这两种思路齐头并进：地域上进入北京和广东，品类从5万种扩充到10万种，开始做医药和汽车配件。 “沃尔玛入股之后，负责投资并购的人第一次开会就说，以后的目标就是减少亏损。”陈先生说，“这意味着地域扩张、成为全国性巨头的目标，彻底变为不可能。”对于电商而言，地域扩张意味着烧钱：仓储、配送的建设花费的都是真金白银，京东自2007年开始，就将一大部分融资花在此处，才有了后来的平台地位。而京东的主品类3C，以及后来的图书，在仓储配送方面，都属于长半径商品：易储存，易运输。而1号店主品类是食品和快消品，保质期短，不易配送，1号店想做全国网络，需要比京东更多的资本，但是，对长远发展有利：用户基数大了，后期再扩品类，做第三方平台都更有优势。相比之下，品类扩张的成本低得多：增加一些供应商，多一个品类，让现有用户重复购买，就能快速提升客单价，然而，对长远发展不利。 “1号店对于北方市场的拓展有些晚了，当时京东是3C为主，而且北方没有做得非常精细的线下零售商，主要是地方性超市占主流，1号店是有机会的，但是他们并没有抓住机会。”某零售业巨头的高管何先生说。 就这样，减少亏损、地域扩张保守，沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁。由于于刚在截稿期内未回复本刊采访要求，所以本刊无法确认于刚本人如今对这一战略选择的态度，是否有不同当年的看法。 沃尔玛的保守显而易见。自2011年至今，在仓储物流方面，1号店的资本投入确实有限，其自营有300万SKU，而全国的仓库只有不到30万平方米。相形之下，一向以精打细算闻名、同样来自美国的亚马逊中国起码还拥有90万平米仓库，在仓储方面一向大手笔的京东则拥有150万平方米的仓库。 1号店延续了沃尔玛中国的风格，大量租用仓库——打个比方就像租来的房子，谁会愿意精装修呢？“租用仓库导致1号店仓库的自动化设施的使用并不高。”知情人透露，这直接制约了1号店供应链的自动化的水平。 在沃尔玛的资本控制和战略的双重枷锁之下，1号店创始团队仍然在努力周旋。从2011年开始，1号店开始有了一定规模，于刚在亚马逊和戴尔的经验开始发挥作用，他招进了一些仓储和配送方面的专业人才，用一地多仓等方式，想尽办法降低库存周转天数，提升运营效率；同时，于刚对用户体验始终非常重视，用有限的资本在长三角、京津冀、珠三角三个核心区自建物流。如今，这三个区域70%以上的物流是1号店自有团队承担。 最终，正是沃尔玛要求减少亏损的目标，铸成了本文前述的结果：电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，1号店这些方面的护城河始终只在上海地区存在，其扩充品类、搭建的第三方平台，也只能基于有限的区域和有限的用户。 给予1号店有限的资本和减少亏损的目标，因为沃尔玛对1号店的定位是：链接者，而非颠覆者。 ‘ 归去来兮 ’ “当沃尔玛不断追加投资，明眼人都知道，于刚的离职只是时间问题。”陈先生说。 从沃尔玛的角度，做电商，目的肯定不是打造第二个京东，那会培养用户全新消费习惯，其线下门店将彻底被淘汰。沃尔玛的期待，是链接线上线下。 “沃尔玛想把1号店做成一个全国的电商网络，网络跟实体店对接，比如，有些城市不到十万人，开一个大店不划算，就开一个小店，4000平方米，做成线上线下结合的体验店——店小不意味着东西少，到1号店上买，线下作为提货点和售后服务的场所。这个体系很复杂，但是美国已经做得很成熟了。另一方面，在一线二线城市，沃尔玛用自己的国际供应链做进口商品。进口商品，地级乡镇门店与线上结合，这是沃尔玛收购1号店之后的大算盘。”丁利国说，“要做这个事情，沃尔玛一定要全盘控制1号店，肯定不会让1号店像京东那样去做。以后的事情，沃尔玛肯定会让自己的人去做。”当然，沃尔玛对1号店的整合也需要时间。从2012年到2014年，1号店原有员工感受最深的是：公司里人群开始分类。 “沃尔玛进来之后，总监级别的会议，再也没有在6点以后开过，他们不想加班。”陈先生回忆起2010年7月大促时候的情景，供应链负责人的电话时常在深夜两点响起。 于刚何等精明，不会不知道沃尔玛的意图——自己注定要离开。有离职员工回忆，2013年，于刚在内部做培训，讲创业精神，整个课堂没有一个副总裁级别的人参加，还有高管对其团队说：有什么好听的？都是那些老掉牙的故事。 “既然自己注定要离开，起码在股权套现的时候要有一个好的价格，于刚知道自己要什么，在2012年之后仍然尽力希望把1号店的营收冲高一些——在沃尔玛和于刚之间，也经历了个漫长的讨价还价。”前述上海电商行业高管刘先生说。 从2012年到2014年，于刚的同仁们身上演绎的故事是：2012年王治全从国美离职，2014年卜广齐从腾讯离职。很快，两人都以卖掉公司的钱作为资本，再次创业。2015年，同样的故事在于刚身上重现。有趣的是，于刚的公司，前缀都是数字“1”，卜广齐的公司，前缀都有汉字“易”，比如易迅和O2O点菜应用易指馋。无论如何，于刚离开1号店之后大手笔的布局，显示了他的实力——有实力，就不会让壹药网的控制权旁落。 提起于刚，见过他的人对《中国企业家》记者的评价大多是：“学者”、“脑子聪明”、“风度翩翩”、“精英气质”。于刚的背景带着耀眼的光环：沃顿商学院博士，先在美国教书，后历任亚马逊全球供应链副总裁、戴尔全球采购副总裁。 “在第一次听过于刚的演讲后，我真想喊他一声于教授。”一位1号店在职员工调侃说。然而，在中国电商发展的过去十年，决定市场游戏规则的，恰恰是那些狼性和赌性十足的草莽英雄。是参加了三次高考，当过导游的马云；是开餐馆失败，在中关村摆摊卖过刻录机的刘强东；于教授身处这样的江湖，注定有些生不逢时。 于刚创业时期已是知天命之年，他身上的诸多光环也注定他只能延续它们，而不能失败。因此，哪怕控制权旁落，哪怕公司发展偏离了轨道，自己做的公司，含着泪也要让它活下去——何况，经过这7年的辛苦，于刚也积累了大量资本，自己的人生还是走着上坡路，即便1号店创业未半，于刚还有下半场。 今年5月，广东省消委会共接待来访、接受投诉咨询1289人次，家用电子电器类、互联网服务类、日用商品类、电信服务类居投诉榜前4位。仅今年5月，广东省消委会就收到关于长城宽带网络服务有限公司（以下简称“长城宽带”）的投诉9件，涉及长期断网、网速不达标、延迟不退款等问题。文/广州日报记者李大林 通讯员粤消宣问题一：暂停服务后长期断网广州的消费者徐小姐居住地因三线整改网络暂停服务近一个月，长城宽带公司仍未恢复网络服务。随后，她了解到其他网络公司已恢复网络服务。4月中旬消费者致电长城宽带，客服答复4月30日将会联系告知维修进度，但一直无人联系消费者。5月1日消费者再次打客服电话，得到回复让其耐心等待，5月底会告知进度，最终消费者还是没有收到任何答复。同样，消费者蒋先生居住地犀牛角村实行三线整改，今年3月份村里面突然断网。消费者与长城宽带电话沟通不下10次，长城宽带仍给不出处理方案，也不同意退款，一直拖延不理。消费者吴先生2014年与互联宽带签订3年使用合同，2015年该宽带公司在吴小姐所住片区的服务被长城宽带收购。今年5月7日，消费者家里开始断网，其多次向长城宽带客服反映，均得到答复“线路整改”。时间过去一个月，始终未有人维修和处理。问题二：网速不达标调试没用消费者邓先生5月13日付款2288元续费并将自己原有的长城宽带套餐升级，办理了独享100M宽带业务。5月16日，邓先生发现网速不达标，向长城宽带反映。当天和次日，该公司均派工作人员上门调试，但调试后网速仍然不达标。5月17日，消费者致电长城宽带客服要求退款，未得到明确答复，此后再多次致电客服时，电话均提示客服忙，QQ上联系客服，客服也是爱理不理的态度。消费者陈先生反映长城宽带不仅网速不达标，而且从2015年12月至今，网络已经中断半年，其多次申请退款，始终未得到答复。问题三：承诺退款迟迟未兑现消费者叶先生5月16日在长城宽带官网报装100M宽带套餐，次日长城宽带来电称，吴先生的地址不能安装宽带，建议申请网上退款。吴先生于5月17日分别联系电话客服和网上客服（广州1004号客服），按照客服要求提供了相关的退款银行卡账号、身份证等信息的照片，客服允诺尽快为其办理退款。直至5月23日，吴先生仍未收到相关退款，再次联系客服，客服允诺5月27日退款将会到账，但直到吴先生向省消委会投诉时，退款仍未到账，随后联系客服也未得到答复。无独有偶，消费者赵先生5月19日中午13时许，以1480元价格购买长城宽带一年100M服务。当天下午14时许，网络开始断网，直到5月21日上午9时仍未恢复。长城宽带官网承诺7天无理由退款，5月20日上午8时30分消费者申请退款，对方承诺24小时内会有专人与其联系办理退款，24小时后仍未有任何工作人员联系办理退款。省消委会：长城宽带处理投诉态度消极省消委会表示，工作人员在接到这些投诉后，立刻联系长城宽带，并按投诉办理流程将内容转达，但长城宽带处理投诉的态度相当消极。经省消委会多次催办，该公司最终回复有6位消费者投诉已处理好，但省消委会回访时，消费者普遍表示对长城宽带的处理意见很不满意。目前，省消委会已将回访消费者的情况再次反馈给长城宽带，要求长城宽带公司作出妥善处理，所有案件仍在督办跟进中。今年5月关于长城宽带的投诉较多，问题主要集中在以下几个方面：承诺赠送礼品，拖延交付直到活动结束再拒绝兑现；三线整改导致断网，消费者要求处理或退费迟迟不予明确答复；无故断网、网速不达标，处理和退款进度缓慢。[详情]

　　京东结盟沃尔玛 零售业竞争现新格局 记者 乐琰 赵陈婷 [ 京东将拥有1号商城包括“1号店”的品牌、网站、App等主要资产，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行1.45亿股A类普通股，占京东发行总股本数的5%。 ] 在阿里巴巴与苏宁达成战略合作后，零售业线上线下巨头之间的合作再次出现。 北京时间6月21日早间，京东（JD.NASDAQ）和沃尔玛（WMT.NYSE）宣布达成一系列深度战略合作。根据协议，京东将拥有1号商城包括“1号店”的品牌、网站、App等主要资产，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行1.45亿股A类普通股，占京东发行总股本数的5%。 多位分析人士告诉《第一财经日报》记者，这样的资本与业务合作是沃尔玛希望借助京东减少物流成本，而京东则可获得更多线下资源之举。不过在竞争激烈、烧钱如流水般的电商领域，沃尔玛与京东的“牵手”是否能成功，或许还需拭目以待。 出售1号店减压 根据协议，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的“达达”和O2O电商平台“京东到家”。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。 同时，沃尔玛麾下的“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户。京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，包括扩大进口产品的丰富度。 此次沃尔玛将1号店出售给京东，也有自己的无奈。 数年前，沃尔玛为了发展中国区电商业务而入股1号店，之后控股，继而发展成全资收购。“其实当时有点骑虎难下，因为已经控股了，如果退出则等于毫无意义，也只能选择全盘收购。然而收购之后，1号店的问题就出现了。”一位接近人士向《第一财经日报》记者透露。 在采访了部分曾经任职1号店的人员后，记者了解到，所谓的问题，主要指1号店与沃尔玛的经营理念、采购、商品管理等大相径庭。1号店更注重爆款和个性化商品，且针对年轻客群，电商的促销需要大量烧钱，获客成本极高。而沃尔玛则注重统一化集中采购、标准化商品管理，且对于成本控制要求很高。双方在各方面的理念和运作手法都很难融合，这也给沃尔玛带来很大的整合难度。此外，电商的高额物流成本也给沃尔玛造成巨大压力。 “沃尔玛出于减压考虑而出售1号店，但并未完全放弃1号店，而是借此次合作入股了京东，让自己在电商领域有更多的发展可能。”资深零售业分析人士陈岳峰指出，从沃尔玛角度而言，其可以借助京东的物流体系减少自己的物流成本。 然而，沃尔玛与1号店的此次“牵手”也出现了一些尴尬问题——此前京东以超过40亿元的价格入股永辉超市，如今京东又牵手沃尔玛，那么永辉超市的地位就有些尴尬。 “沃尔玛的电商业务中，山姆会员店是独立的，沃尔玛中国区还有自己的电商，加上此番与京东合作1号店，还有京东投资的永辉超市，这几大品牌之间互相关联但又有所竞争的格局会很微妙。” 陈岳峰认为。 京东沃尔玛续前缘 沃尔玛投资京东的消息宣布之后，对于京东而言，最为直接的利好是京东刚被国外投资者做空、几乎“腰斩”的股价终于迎来了大涨，涨幅一度超过8%。 这背后，沃尔玛对于投资京东可以说是觊觎已久。 业内广为流传的版本是，早在2011年，沃尔玛就想投资京东，估值等条件均已谈妥，但因京东无法接受逐渐全盘收购的条款而告吹。后来沃尔玛才将投资标的从京东转向1号店。 虽然作为掌门人的刘强东当时断然拒绝了世界第一大零售商沃尔玛抛来的全盘买下京东的绣球，但是京东的C轮融资还是接受了来自沃尔玛家族基金的投资。 5年后，沃尔玛和京东最终以这样的方式牵手，而京东曾经在日用百货品类上最为直接的竞争对手1号店也因此被收入囊中。 刘强东认为：“1号店在家居用品和食品杂货等重要品类，以及在华东和华南等重点区域有鲜明的优势，我们将发挥京东卓越的物流能力和丰富的品类实力，确保1号店将继续为其用户提供越来越好的商品和更优质的服务。” 近几年，京东在电商业务上一直执行去3C（计算机、通信、消费电子产品三类电子产品的简称）化战略。 作为3C起家的电商平台，京东通过价格战先后在图书、家电等领域取得不错的成绩之后，日用百货成为了京东下一个主攻战场，特别是在天猫超市猛烈攻势下。 除了强化日用百货品类，沃尔玛的线下资源成为京东O2O尝试的另一个砝码。 在获得沃尔玛战略投资带来的线下资源之前，京东已经在O2O业务上进行不少试水。2015年8月，京东43.1亿元投资永辉超市，与其签订了战略合作框架协议。 今年4月，京东到家与众包物流平台“达达”进行合并，合并后，京东集团将拥有新公司47%的股份并成为单一最大股东。刘强东此前在内部信中透露合并后的O2O平台会继续沿用“京东到家”的品牌，通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作，在超市生鲜领域持续深耕。 这一次沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，也被业界普遍解读为京东押宝自家O2O业务。 电商分析师李成东表示，除了强化供应链和加强在O2O商超层面的合作，京东这次对沃尔玛来说最大的诉求是借力沃尔玛的资源快速全球化。 不过，全球化的拓展方案这一次并没有明确地写在京东和沃尔玛的目前对外公布的合作方案中。 李成东认为，沃尔玛与京东的合作短期内不会对阿里巴巴产生影响，但是会形成竞争压力。“沃尔玛在全球各方面的资源要比阿里巴巴强大得多，尤其是在零售方面，长远来看甚至会对亚马逊产生影响。” 不过，考虑到此前被京东收编的腾讯自有电商（QQ网购+拍拍网）和易迅开放平台已经不复存在的现状，与京东在品类上高度重合的1号店在未来能否保证独立存在目前依然是一个问号。[详情]

　　电商风云再起 导读 本次交易之前，京东与沃尔玛的关系并没有那么融洽。2011年，沃尔玛曾与京东集团董事长刘强东商谈入股，但被刘强东断然拒绝。此后，沃尔玛转向1号店，并于2015年7月对其全盘掌控。五年前未尽的“姻缘”，五年之后却走向圆满。而这背后，或许是因为电商江湖内，曾以老二之姿傲视群雄的京东，如今拥有难缠的对手：“阿苏”联盟。 本报记者 杨清清 北京报道 “战斗战斗！只做第一！”6月18日傍晚，在京东3C战报发布会开始前，京东大厦一层的立柱及墙面已贴满这些火红色的口号条幅。暮色渐合下，大厦灯火通明，层层通透的墙面玻璃内，可依稀看到有员工仍在加班冲刺——在这个原本是京东店庆的日子里，如今挤进天猫、苏宁等竞争对手，面对狙击，京东不敢松懈。 与此同时，战报发布会的休息区内，坐满了媒体记者。近几日，一则消息在微信群中悄悄流传，京东或将收购1号店。“据说阿里巴巴、海航集团也在与沃尔玛洽谈中。”几位记者小心翼翼地交头接耳道。问及京东，则守口如瓶。 直到21日凌晨，这颗“深水炸弹”悄然引爆。与预期不同的是，本次交易并非通常意义的“京东收购1号店”，而是京东与沃尔玛达成一系列深度战略合作：沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%，以当前京东股价计算，约15亿美元。交易之后，京东拥有1号商城主要资产，包括“1号店”品牌、网站、APP等。 根据速途研究院公布的《2016年第一季度B2C市场分析报告》，天猫、京东、苏宁易购、唯品会、国美在线、1号店分别以58.6%、21.9%、3.78%、3.69%、1.50%和0.93%的市场份额占据前六位。对于京东而言，本次交易仅仅意味着扩大0.93%的市占率？恐非如此。 “阿苏”紧逼 与阿里巴巴及苏宁达成统一战线前类似，本次交易之前，京东与沃尔玛的关系也没有那么融洽。2011年，沃尔玛曾与京东集团董事长刘强东商谈入股，但被刘强东断然拒绝。此后，沃尔玛转向1号店，并于2015年7月对其全盘掌控。 五年前未尽的“姻缘”，五年之后却走向圆满。而这背后，或许是因为电商江湖内，曾以老二之姿傲视群雄的京东，如今拥有难缠的对手：“阿苏”联盟。 去年8月，就在京东刚刚宣布入股永辉超市之后不久，阿里巴巴便豪掷282亿元，成为苏宁最大股东。此后，京东开始面对天猫/淘宝+苏宁的全方位狙击，甚至传统的3C品类也面临巨大压力。 这种压力也传导至财务数据上。在2016财年第一季度报告期内，京东净营收约为540亿元人民币，同比增长47.3%；经营亏损约8.649 亿元人民币，同比亏损扩大。更为致命的是，京东向来为投资者所关注的交易总额（GMV）增速首次出现下滑。在亏损与GMV增速下滑的双重阴霾之下，京东股价持续低迷，至6月17日跌至20.13美元，离19美元发行价仅一步之遥。 另一方面，全球零售巨头沃尔玛在电商业务上也并不好过。尽管沃尔玛2016年第一季度的全球业绩同比增长0.9%，营收达1159.04亿美元，超出预期，但其营业利润下降7%，转型电商的投入成为拉高整体运营成本的“元凶”之一。此外，沃尔玛电商营收增长趋缓，业绩增长仅为7%，而去年同期高达17%。 于是，被“阿苏”联盟紧逼的京东，与深陷电商增长“泥潭”的沃尔玛，终于“抱团”在一起了。 超级战士 通过获得京东发行总股本数的5%，沃尔玛与京东将在电商O2O、物流、供应链等领域展开深度战略合作。 电商O2O方面，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP；沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城；“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；沃尔玛在中国的实体门店将接入“京东到家”并成为其重点合作伙伴。 物流方面，京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送将服务于山姆会员商店，京东集团投资的众包物流平台“达达”服务于沃尔玛在中国的实体门店。 此外，京东与沃尔玛同样将在供应链端展开合作。 “我认为本次合作的重点并非1号店这块。”在媒体大肆渲染“1号店三易其主”、“沃尔玛‘甩包袱’，京东成‘接盘侠’”的消息时，资深电商战略分析师李成东向21世纪经济报道记者强调。 在李成东看来，本次合作亮点体现在“供应链”三个字上。“沃尔玛去年在全球的销售额高达近5000亿美元，合人民币超过3万亿元，这样一个‘巨无霸’在全球各地均有采购业务，拥有极强的全球供应链资源。” 去年京东注资永辉超市，同样在一定程度上强化了本土供应链，显然，本次合作方沃尔玛更是拥有全球的供应链。“亚马逊全球购是其国内目前最具优势的业务，拥有超过1000万种自营商品，无论天猫还是京东都望尘莫及。但沃尔玛在全球的供应链比亚马逊更强大，依托沃尔玛的京东，其海外购业务非常值得期待。” 对于沃尔玛而言，本次交易同样是个好买卖。根据沃尔玛2016年Q1财报，尽管其国际市场销量下滑7.2%，但得益于中国区总销售额同比增长5.1%，其可比销售额增长1.4%。但另一方面，目前国内零售线下业务持续萎缩、线上业务高速增长也是不争的事实。“本次沃尔玛入股京东，将大部分线上业务交付出去，未来可通过向京东供货以扩大销售。”李成东指出，“这相当于沃尔玛将未来的国内业务押注在京东身上，所以合作一定会深入下去。” 反狙击战 尽管供应链合作是本次交易中最具想象空间的地方，但对于京东而言，1号商城并非毫无吸引力。 “在目前与永辉超市合作的基础上，未来京东可通过1号商城在日常用品和消费品领域得到完善和提升，加强对消费者购买需求的全品类支持。”中国电子商务协会电商研究院副院长、中国电子商务专家服务中心常务副主任任昱衡向21世纪经济报道记者指出。 据了解，以3C产品起家的京东商城，大部分用户都是男性消费者，尽管该用户群体偏爱的电子产品客单价较高，但消费频率低，重复购买率也不高。因此，通过女性更为偏爱的服饰零售类目打开局面，已成为京东不得已的选择。在去年，服饰被定义为京东的GMV新增长点，然而根据京东2016Q1的业绩报告，京东以服饰为主的一般商品类别增幅仅为48%，相较2015Q4的92%增幅速度下滑近半。 1号商城于京东的价值便在于用户，“快消品起家、坐拥华东地区用户”这些特点，恰好能补全京东短板。“1号店的用户与京东用户并不重叠，而是与天猫用户重叠。”在京东的用户攻坚战上，李成东一针见血地指出，“这有利于京东的运营与品牌类别的差异化。” 值得注意的是，本次京东与沃尔玛在1号店方面的合作，最终体现为“京东拥有1号商城主要资产，沃尔玛继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城”。换言之，京东仅拥有1号商城这一商家平台，而非1号店总资产。 “这种合作达成的原因，应该是为了规避资产减值。1号店整体业务是亏损的，尤其体现在自营业务上，如果全部收购，会拖累京东财报。”李成东分析道，“但对于沃尔玛而言，1号店的亏损几乎不值一提。” 或许，以1号商城狙击天猫、用沃尔玛增强供应链能力的京东，离自己“只做第一”的目标，又将更近一步。[详情]

　　沃尔玛帮零售业交了什么学费？ 本报评论员 胡蓉 美国当地时间20日，中国最大的自营电子商务网站京东和世界零售巨头沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作：京东将拥有沃尔玛全资控股的1号商城主要资产；京东将向沃尔玛发售新股，沃尔玛将获得京东新发行的近1.5亿股A类普通股。交易完成后，沃尔玛将持有京东约5%的股份。说白了就是，沃尔玛把1号店卖给京东，换来5%的股权。 虽说沃尔玛手头上还有两个自有品牌电商：山姆会员商店和沃尔玛电商，但此举仍然意味着，沃尔玛进军中国电商的脚步踌躇。沃尔玛中国区的电商业务分为三大板块——高端会员制商店“山姆会员商店”、沃尔玛电商和1号店。前两者由沃尔玛自行开发，对应其麾下会员店、大卖场两种不同业态，而1号店则是收购而来。由于希望加速推进中国区的电商业务，沃尔玛2012年选择了“拿来主义”，入股1号店并增资直到2015年全盘收购。 然而，传统零售商转型为电商并非想象中那么容易，贵为行业老大的沃尔玛也低估了其中的整合难度。收购之后，1号店一直亏损，沃尔玛迟迟无法扭转局面。据分析文章显示，沃尔玛本来希望通过联合采购来降低成本，但线上消费者与门店消费者的人群并不相同，两者的品类需求也是大相径庭。线上要的是爆款、是新奇特商品，但联合采购更适合高度统一化商品。 第二个难题是成本问题。做电商要做很多大型促销，必须烧钱，否则无法获得大量的在线客源。然而传统零售的利润已经非常薄了，无法接受电商这种不断巨额烧钱的促销方式。为了线上和线下的业务平衡，沃尔玛坚决不让1号店影响到自己线下业务的推进，极大阻碍了1号店尝试进行改变的努力。 对于此番交易，舆论多持正面评价。有美国分析师指，“沃尔玛与其自己单枪匹马艰难上阵，还不如与京东合作一起打开中国市场。”资本市场也持正面态度。消息发布当日，沃尔玛股价收涨0.21%至71.1美元。可见，此桩交易对沃尔玛而言是利好，而沃尔玛的这番经历也帮其他零售商们交了学费。 这些年电商的崛起对传统零售业冲击不小，让零售业产生了很强的危机意识，不少传统零售商都纷纷涉水电子商务。说起来都是卖东西，但两者还真是不一样，照搬过往经验并非就能复制成功，连沃尔玛都栽了跟头。这说明术业有专攻，面对电商运营，零售商应当少些自负、多些敬畏。 再进一步看，传统零售业或许要认清现实，改变竞争策略。从沃尔玛的遭遇看，一家零售企业也许根本无法兼顾线上线下业务，因为两者的成本核算、赢利方式等方面存在着难以调和的矛盾，顾及一方必然伤及另一方。 此外，传统零售业可以呈现诸侯割据、各占地盘的格局，但网络是没有地域性的，今后电商地位一定是被几个巨头把持，新进入的门槛会越来越高，因此合作比竞争更划算，就连沃尔玛也改变了观念。合作协议显示：沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城；“山姆会员商店”也将在京东平台上开设官方旗舰店，并使用京东的仓配一体化物流服务。 沃尔玛的因时而变，值得其中国同行们思考。（来源：深圳商报）[详情]

　　1号店换京东5%股权 这场交易便宜了谁？ ⊙记者 温婷 ○编辑 邱江 与两年前腾讯打包易迅等电商业务换得京东20%股权如出一辙，沃尔玛此番以1号店获取了京东5%增发股本。京东昨日凌晨宣布，与沃尔玛达成一系列深度战略合作，京东将获得沃尔玛转让的1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP，而沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股（约为京东发行后总股本的5%），以及各方将在多个战略领域进行合作。 相较于当初与腾讯的结盟为京东估值带来超过90%增长的巨大收益，如今牵手沃尔玛对公司股价的刺激仅为4.62%的上涨。而从业务协同来看，与腾讯的电商资产及流量支持相比，1号店历经股权变革和创始人出走等多项变故，在平台电商中的地位大不如前。那么，京东给出的15亿美元代价是否划算？ 增发5%股份换取1号店 据记者从京东方面获悉，6月20日交易双方已经完成签约，此次交易不涉及其他增发对象，可谓量身订制。事实上，早在京东“6·18”大促期间，有关京东收购1号店的消息便已传开。有知情人士透露，此前意向接盘者还包括阿里，但并未得到阿里证实。 受此消息影响，京东昨日早盘股价大涨，一度涨幅超过8%。截至收盘，京东报21.06美元，涨幅为4.62%。以当前股价计算，该笔交易作价约15亿美元。 就交易本身而言，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位。组织架构方面，支持1号店网站运营的相关部门将换签到京东。1号店的CEO将继续负责1号店的整体运营，并协助沃尔玛和京东进行两边业务的协同和增效。 此外，沃尔玛旗下“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并使用京东的仓配一体化物流服务覆盖全国6亿用户。京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，扩大进口产品的丰富度。 最重要的，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴，并通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。 资本游戏？业务协同？ 与京东从3C切入电商不同，由于1号店创始人于刚曾是前亚马逊全球供应链副总裁和戴尔全球采购副总裁，是供应链的金牌玩家，1号店从商超品类入手做电商，树立起当年的行业壁垒，2013年前后鼎盛期曾是京东大促时叫价的主要竞争者之一。 但是，随着沃尔玛从控股到收购的数次股权更迭，1号店资方与管理团队的战略分歧难以调和，不仅促使包括于刚在内的高管层集体离职，1号店也丧失了行业先机，逐渐淡出电商第一梯队。 前1号店供职员工曾感慨：“当资本代表一切的时候，1号店就只能被当成猪养了。” 然而，互联网圈只有铁打的资本，没有永远的敌人。如同当年京东与易迅从“对打”到合并一样，京东和1号店也终成一家人。但对于京东而言，尽管此次战略合作交易方式与腾讯入股京东类似，但无论从时机还是战略意义上皆不可同日而语。 2014年3月10日，腾讯支付2.14亿美元现金，并将QQ网购、拍拍的电商和物流部门并入京东，换得京东15%股权及另外5%的优先认股权。根据SEC文件，3月11日，京东将贴现率降低至17.5%，使得京东估值增长超过90%。公司当时的官方解释是，相信这次合作将长期影响中国电商格局，包括规模效应增加和竞争不确定性的减少。 上市后，京东与腾讯的协同效应持续释放，包括推出“京腾计划”，将社交属性和购物属性的数据全面打通，推进移动社交电商新模式的发展等。此外，马化腾日前出席中国“互联网+”峰会时透露，将把地理位置信息（LBS）作为腾讯聚焦的四大基础领域之一，其中包括对于“京东每天数百万单的送货和物流信息数据”的应用。 而对于“京沃”合作的业务互补，有不愿透露姓名的业内人士向记者坦言，效果仍有待观察，生鲜及京东到家O2O业务或将值得期待。在此次交易涉及的四大合作方向中，生鲜与京东到家O2O都被置于重要位置。值得一提的是，今年的生鲜销售表现在京东“6·18”大促中独树一帜。数据显示，其自营产品订单量是去年同期的6倍；同时，移动端表现突出，占比高达88%。“6·18”当天的冷冻食品订单量是去年同期的9倍，蔬菜订单量是去年同期的近7倍。 此前，京东入股永辉超市10%并达成战略合作，同样瞄准生鲜及O2O业务。未来，三强如何协同？京东方面告诉记者，沃尔玛和永辉都将是“达达”众包物流平台的合作伙伴。作为平台的运作方，“达达”注重商家和服务提供商的多样性，以确保优质的用户体验，相信沃尔玛和永辉都将在达达平台获得良好的销售业绩。 值得一提的是，自从京东、阿里相继赴美IPO后，沃尔玛成为两家公司的对标热宠。在此之前，阿里巴巴曾高调披露2016财年电商交易额（GMV）突破3万亿元人民币，超越沃尔玛成为世界最大零售平台。[详情]

　　 京东100亿收购1号店 意在沃尔玛线下资源 ◎每经记者 张斯 王敏杰 6月21日凌晨，京东集团发布内部信，宣布与沃尔玛达成深度战略合作，作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行的1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%，沃尔玛旗下1号店包括品牌、网站、APP等所有资产打包并入京东。 若按当前京东市值计算（298.5亿美元×5%=14.9亿美元），京东接盘1号店仅花了14.9亿美元（约合98亿元人民币），只相当于传闻中400亿元人民币收购价的四分之一。 对此，互联网资深人士王利阳对《每日经济新闻》记者表示，当当的市值也就4.86亿美元，1号店的市场影响力越来越小，仅与前者相当。所以，京东100亿元收购1号店，则是看中沃尔玛背后的“附加值”。京东需要线下实体，更需要在3C家电品类之外寻求突破。 为何拉沃尔玛入伙？ 发力O2O是京东在上市之后给予投资者的承诺。 在发展速度和短期盈利方面，投资人显然更注重发展速度。而京东之所以能够在美国纳斯达克上市，很大程度上被看成是“中国的亚马逊”。 京东从上市之初起，便将重心投入到了京东到家O2O等业务中，其O2O业务一度由京东集团CEO刘强东带队，可见该业务在京东集团业务大版图中的地位。 “京东的O2O业务将主要集中在商超，而并不是传统起家的电子产品。”在上市当日，刘强东曾表示，京东的O2O业务将主要集中在油盐酱醋、韭菜白菜等中低价生鲜上面。利用京东模式，把货先运到仓库去，最后送货至买家处，毛利是远远不能覆盖物流成本的。 事实上，京东上市后，先后布局了汽配、医药以及三线以下城市的O2O市场。随后京东43亿元投资了永辉超市，数千万元战略投资天天果园。业内人士认为，从目前情况看，日用快消、生鲜两大类目，自营+平台，京东都在积极进行中，为其供应链上寻求整合，自建京东到家、京东超市，是在O2O、B2C渠道搭建上进行互补。 那么，为什么京东突然花大价钱与沃尔玛及其一号店合作呢？王利阳认为，腾讯对京东在互联网流量的支撑已经到了瓶颈期，接下来的电商发展都是想办法落地，京东相对缺少线下资源，所以京东需要有更多的线下合作伙伴，之前选择永辉与现在选择沃尔玛是一样的，都将这些大型线下连锁作为京东流量落地的承载体。 “实际上，京东此前规划过与超市的战略合作方案，但以目前来看，只有真正建立股权关系，才能让超市愿意与京东合作。”王利阳认为，外部环境变化之快容不得京东慢慢布局。 值得注意的是，京东的对手阿里对其更是步步紧逼。去年7月，阿里旗下的天猫超市就在北京豪掷10亿元与京东争抢市场，被业界视为阿里正式阻击京东打响的第一枪。 而另一方面，从京东近期的财报数据可以看到，迫使京东加大力度投入O2O等业务的原因，也来自主营业务3C市场的放缓。3C家电是过去这些年中国电商增长最快的细分市场之一，但该市场已经开始放缓。 本就未夺下O2O市场的京东正在经历竞争更加激烈的市场环境，此刻对于京东而言，抢占市场份额与争取时间变得同样重要。 “单从价格分析，现在的1号店不值这么多钱。”王利阳表示，1号店整合一直也不顺利，而外部市场环境也更加集中化，随着天猫、京东加强在商超领域的投入力度，1号店已经没有优势，所以沃尔玛在全球零售层面的强势地位，以及未来的战略配合才是京东真正想要的。 沃尔玛“甩了包袱”？ 作为此次协议的一部分，除去沃尔玛将获得京东5%的股权外，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。此后，沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。此外，“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位，并且京东和沃尔玛将携手支持“1号店”以加强其品牌影响力和业务增长。同时，沃尔玛旗下的山姆会员商店还将在京东平台上开设官方旗舰店。“京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户，山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其高品质进口商品，并为其顾客提供全中国最高效的商品配送服务。”沃尔玛方面这样表示。 此外，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。 产业时评人张书乐认为，在创始人离开后，1号店早已成为电商领域一个过去式的词汇。“去年沃尔玛全资收购，造就的所谓‘网上沃尔玛’，其实无论是在市场份额还是产品差异化上都没有亮点，价格上也不具备竞争力。” “（沃尔玛）接手1号店以后，1号店的业绩应该还是不错的，1号店本来就有不少原沃尔玛跳槽过去的管理者，想保持文化独立是不太可能的，用实体连锁思维经营管理一家电子商务公司难免没有问题，只是彼此的业绩没有因收购而影响，但也并没有发挥出‘化学作用’。”对于沃尔玛收购1号店后双方的情况，一位前沃尔玛资本员工向记者表示。另有观点指出，1号店未对沃尔玛的电商业务做出太多贡献，却消耗了不少成本。 “今天来看（沃尔玛和京东的合作）是换股，这类似于华润和乐购此前的做法，因为亏损持续烧钱，Tesco（特易购）甩了个包袱。在此次收购中，沃尔玛的1号店也是亏损。”早前在外资零售巨头任职高管的行业资深专家丁利国告诉《每日经济新闻》记者，对于传统零售企业，尤其是外资零售来讲，中国的电商“玩法”有些不一样，通过创新烧钱买流量，而本身B2C平台并不赚钱。“从这个角度来看，沃尔玛确实是在甩包袱。在B2C领域，京东已经一枝独秀，还有苏宁以及其他各类专业网站，很显然，沃尔玛不愿再巨资投入冒这个风险。甩掉包袱后拿了京东5%的股权。” “甩掉”1号店后沃尔玛也得到了不少资源，但对沃尔玛来说是否合算？ 针对持有京东股权来说，分析人士认为这一点算得上划算。“京东股价已经处于历史低点，只要未来上涨，沃尔玛的持股就能增值。”在他看来，在实体门店方面，沃尔玛还可以利用京东的物流配送，为自己带来客流量。 但丁利国表示，从另一个角度来看，沃尔玛在一定程度上也失去了发展跨境电商的一个大筹码。“沃尔玛此前完全有机会把1号店做成中国最大的跨境电商平台。1号店有电商基因和相当的流量，沃尔玛有全球供应链，这是没有一家可以相比的。”他指出，对于沃尔玛来说，发展跨境电商要有中国的电商基因，但类似1号店这样的平台后续难再寻得，尽管今年其已推出跨境电商服务“全球e购”，但依赖自建的平台打造已几无可能。“很遗憾，沃尔玛最后做了这样一个决策。” 一位不愿具名的行业人士认为，尽管在官方说法上，目前1号店还是由沃尔玛经营，但长远来看可能性不大。“未来沃尔玛的团队一定会撤出。已经给了京东，后者的团队未来就会接管。在京东占5%的股权，它也没有什么发言权了。” 战略布局尚待检验 在不少业界人士看来，京东要继续成长，3C之外的日用快消、生鲜等品类是其需要继续拓展的。 汉森供应链总裁、中国电商协会物流专家黄刚认为，在全品类战略中，京东需要拿下百货大品类。百货是1号店的优势，恰好是京东急缺的。另外，京东雄居北京，华东市场其实是京东亟需巩固的市场，刚好1号店在华东地区深耕多年。 在业界看来，从电商发展的路径来看，目前显然到了一个阶段：线上亟需线下实体补充短板。以生鲜业务为例，尽管京东成立了自己的相应事业部，但相比沃尔玛的采购经验、供应链资源等，仍旧存在不小差距。 不过，在张书乐看来，此前苏宁和天猫的二次合体，尚能从过去的物流上说事、也能从商品的个性化定制上找出话题点，而京东+1号店的合作，带来的成效似乎并没那么大。尤其是在京东已经全品类化的状态下，1号店特色并不鲜明的“超市”卖点，未必能够成为京东3C卖点之外的第二个消费刺激点。 丁利国也告诉《每日经济新闻》记者，京东的合作方沃尔玛确实拥有强大的供应链以及管理能力，但未来这些资源能否分享给京东还难以确定。在他看来，对于电商企业来说，在进行线上线下管理体系打通时，从一个主体的角度来看已经很困难，而目前对京东和沃尔玛这两个主体来讲，O2O的协同布局相对有些困难。 在整体电商增长放缓的情况下，京东寄希望通过O2O业务完成转型。业内分析认为，此次合作的好处在于，借助沃尔玛全球供应链优势、采购优势和门店优势，京东一方面可以在跨境电商、社区O2O等业务范畴进行更大的谋划，另一方面可以与阿里+苏宁的线上线下形成对冲。 “京东以收购1号店的形式引入沃尔玛，对行业格局的影响或没有业界期待的高。”王利阳认为，京东这一步战略布局没问题，但最终的实际合作还需要进一步观察，毕竟沃尔玛难以消化的1号店在京东手上如何发挥最大价值，是值得京东思考的问题。[详情]

　　沃尔玛入股京东 以“1号店”换取约5%股权 双方将在多个战略领域进行合作 6月21日，京东和沃尔玛宣布达成深度战略合作，沃尔玛旗下“1号店”并入京东，同时沃尔玛获得京东约5%股权。此前，有消息称，京东将以400亿元收购1号店。但根据京东和沃尔玛达成的协议，沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿A类普通股，约为京东发行总股本数的5%，以京东当前股价计算，这笔交易价格约为15亿美元，折合人民币不到100亿元。 根据协议，双方将在多个战略领域进行合作，具体包括：京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、App。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城；沃尔玛“山姆会员商店”将在京东平台开设官方旗舰店；双方将在供应链端展开合作，包括扩大进口产品的丰富度；沃尔玛在中国的实体门店将接入京东投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。 对于双方此次合作，市场反馈积极。21日当天，京东股价报收每股21.06美元，较前一个交易日大涨4.62%。多数投资者认为，京东和沃尔玛结成联盟后，将发挥各自优势，最终在电商和线下零售领域形成协同效应，共同开拓快速变化的中国市场。 汉森供应链总裁、中国电商协会物流专家黄刚认为，此次和沃尔玛合作，对京东而言，好处显而易见：一方面，收获1号店后，京东在百货品类的实力将大大增长，特别是在1号店所在的华东地区，京东将有望和苏宁、阿里展开进一步竞争；另一方面，京东还将获得沃尔玛在线下零售以及供应链等领域的大力支持，有助于京东O2O等新业务的拓展。 市场分析认为，此次合作对沃尔玛同样大有裨益。中国品牌研究院研究员朱丹蓬介绍，整个零售业态已经发生了巨变，如何让线下与线上整合资源，实现规模最大化、销售机会最大化，从而达到利润运营的最大化成为各大零售企业的主要目标。沃尔玛联手京东将是在上述领域的重要尝试，借助和京东合作，沃尔玛有望将多年积累的零售业务优势，逐渐从单纯的线下延伸到包括线上在内的更多新领域。 不过，也有市场人士对双方此次合作持保留意见。美国theStreet.com分析文章认为，1号店此前一直处于无法盈利的状态，此次沃尔玛将1号店并入京东，实属无奈之举。对京东而言，收获1号店虽然可以提升其在华东地区的市场地位，但面对阿里和苏宁的竞争，京东在华东地区的弱势地位尚未得到根本改变。另外，双方尽管达成多项合作，但后续整合尚需时日，特别是沃尔玛在保证自身零售业务的前提下，能否给予京东足够的协助，目前仍是个未知数。[详情]

　　京东与沃尔玛达成深度战略合作。图为京东商城CEO沈皓瑜(左)与沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil Ashe(右) 沃尔玛牵手京东抛出1号店 在华独立电商梦或折戟 中新网北京6月22日电（吴涛）21日，京东和沃尔玛对外宣布达成一系列深度战略合作。京东接手1号商城主要资产，其中包含1号店等，而沃尔玛将持有京东约5%的股份，双方将持续在供应链端和O2O领域展开合作。 对此，有分析人士指出，双方此次合作各有目的，对沃尔玛来说，抛弃了持续亏损的业务；对京东来说，或可得到沃尔玛强大的供应链采购支持，对O2O业务和股价的上升也有好处。 资料图。中新网 吴涛 摄 沃尔玛背书，促进京东股价上涨 21日，京东和沃尔玛宣布达成战略合作，根据双方合作内容，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。 对此，亿欧网创始人、O2O行业分析师黄渊普接受中新网（微信公众号：cns2012）采访时表示，在O2O领域，沃尔玛和京东的合作前景应该不错，双方合作的关键在于是否能迅速磨合，让线下服务支撑起线上订单量。 类似京东和沃尔玛的合作，国内已有先例，如物美和生活垂直电商多点的合作，双方目前发展都不错。 不过对于京东接手1号店，黄渊普并不看好，他认为，这不是一个很好的决策，“当然，有得必有失，京东为了获得沃尔玛采购方面的支持，那么必须得付出一定代价，即收下1号店这个‘烂摊子’。” “不过，从资本的层面上讲，沃尔玛在美国有很高的知名度，又是世界五百强企业，有其背书，京东作为一家在美上市企业，其‘故事’更容易让资本市场接受，股价也会受到利好影响，这对京东是一种补偿。”黄渊普说道。 受此次京东和沃尔玛的战略合作影响，周一开盘，京东股价上涨超过8%，收盘时，股价上涨超过4.62%。周二开盘上涨1.38%。 京东集团CEO刘强东。 1号店命运，业界普遍不看好 对于1号店未来的命运，京东和沃尔玛表示，将携手支持“1号店”不断加强其品牌影响力和业务增长。不过，业内人士普遍不看好，21日，知名电商观察家鲁振旺在微博上指出，京东对1号店亏损的自营业务不感兴趣，1号店的运营会逐渐冷却。 黄渊普也说道，1号店几次易主，团队和企业文化短时间内难建立起来，何况原来并入京东的拍拍、易迅也没有成功的先例。 “不过电商依靠的更多的是品质货源、物流、售后服务等因素，京东在这方面非常有经验，短期内1号店业务应该也不会亏损，但长期来看仍然是一个‘包袱’。” 据了解，包含此次京东接收1号店在内，1号店曾三次易主。2010年开始，1号店出让80%股权给平安集团。2015年7月，1号店遭遇二度被卖，被沃尔玛全资控股。 资料图。孙权 摄 沃尔玛在华发展独立电商几乎不可能 在中国市场，电商业务是近年来沃尔玛发展的一个重点，此次抛出1号店，未来还有可能发展独立电商业务吗？知名互联网专家、DCCI互联网研究院院长刘兴亮接受中新网采访时指出，“沃尔玛抛出1号店后，再想在中国发展独立电商几乎不可能，但拿在手里还是会持续亏损，将其抛弃对沃尔玛来说是无奈之举。” “不过因为沃尔玛持有京东5%股份，这为未来沃尔玛发展电商埋下伏笔，其可借用京东平台和流量。”刘兴亮指出。 据双方合作要求，沃尔玛仍有部分电商业务，将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。沃尔玛的“山姆会员商店”也将在京东平台上开设官方旗舰店。 不过黄渊普认为，沃尔玛发展电商业务因为线下业务受到线上冲击，不一定非要自己单干，“合作的模式未尝不是一件好事，如果京东的O2O业务能促进沃尔玛的出货量，也是一种双赢。” 资料图。 合作体量小，电商领域大格局不变 此次京东和沃尔玛合作战略在电商圈炒的沸沸扬扬，那对目前国内电商格局会有影响吗？刘兴亮认为，因为此次合作体量较小，所以大的电商格局基本不会有变化，但是会充实京东的日用超市品类，有利于京东提高客户体验、扩大交易规模。 鲁振旺在微博指出，此次合作，京东就是拿钱买沃尔玛的独家供应链合作权，跟天猫死磕。“是为了长三角仅存的一点用户，更是为了获得沃尔玛供应链合作的机会。” 去年“双11”前，天猫曾宣布将总部迁至北京。当时有分析认为，天猫深入到京东“大本营”，此举意在和京东在华北地区展开竞争，重点就是天猫超市业务。而此次京东凭借1号店又将超市业务伸向长三角，双方大战，拭目以待。[详情]

　　沃尔玛在华电商“找路”：放手1号店值不值？ 本报记者 张杰 北京报道 在内部调整关闭大批的实体门店的同时，沃尔玛又将矛头指向刚刚全资控股电商1号店。 6月21日，京东和沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作。沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站等。 众所周知，自从沃尔玛去年7月收购以来，1号店一直扮演着沃尔玛中国电商板块的角色，到底是什么原因导致沃尔玛最终动了出售之心？ “京沃”战略敲定 让媒体猜疑了近四天的“京沃”战略最终尘埃落定。 6月21日，自营电商企业京东和沃尔玛同时宣布，双发达成一系列合作深度协议。 根据此次合作的协议显示，沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站等。 此外合作协议还显示，双方的合作协议涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。沃尔玛将借助其全球供应链优势，向消费者提供更加丰富的商品，“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位。 同时，“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能在中国更大范围地推广其进口商品，并提供商品配送服务。京东和沃尔玛还将在供应链端展开合作，为消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。 此外，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和电商平台“京东到家”，成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，并为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店的生鲜商品，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。 有业内人士对记者分析说，而从互补性方面看，京东和1号店的重合度比较高，对于B2C业务来说毫无意义，能否真的如刘强所说的区域互补，还有待时间的检验。 1.45亿股值不值 对于沃尔玛来说，这项交易到底是赚了来还是赔了？ 若依据目前京东市值298.5亿美元计算，此次京东接盘1号店仅花了14.9以美元（约合98亿人民币），而此次沃尔玛为了得到京东发行价总股份的5%，不惜出售了1号店的品牌和网站。 如果按照京东30%——50%的溢价估算，京东收购1号店付出成本约在127亿——147亿元之间，不过这一数据需要等京东最终公布的数据为准。 有业内人士对记者直言，此次沃尔玛的付出确实不小，不过此前沃尔玛全资控股1号店的成本和营运支出并没有那么多，这次合作也算是说真的赚了。 值得一提的是，这也是1号店自上线以来，共经历第三次“易主”。资料显示，2008年7月，1号店正式上线后，期间因资金不足，于2010年以8000万元的价格出售给平安集团80%的股份。 资料显示，从2011年5月开始，沃尔玛入资1号店占股17.7%，而彼时沃尔玛在国内市场并没有电商的线上业务。去年7月，沃尔玛宣布全资控股，从平安手中购得沃尔玛股权。 此后在2015年7月，沃尔玛宣布全资控股，收购平安集团及其他股东的相关股权，而现在，1号店再度遭遇沃尔玛的抛弃，1号店又再一次被卖给了京东。 纠结的沃尔玛电商 其实，近两年虽然沃尔玛在中国市场实体门店发展的轰轰烈烈，但其在中国市场的电商业务缺面临发展问题。 2015年4月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦（Doug Mcmillon）来华介绍沃尔玛未来三年的发展计划，他在回答记者提问时表示，“我们对1号店的投资让我们能够有机会快速地进入电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案”。 在沃尔玛操刀改革其间，1号店的创始人于刚、刘峻岭相继离职。虽然如此，但沃尔玛并没有完全拯救困局中的1号店。 数据显示，从2008-2013年，1号店的销售额从417万元一路飙升到115亿元。然而在沃尔玛入主1号店之后，这种增长的态势明显放缓，此后在京东、阿里挤压下，受沃尔玛牵制的1号店沦为电商网购第二梯队。 为此，欲大展手脚的沃尔玛被迫推出在电商领域相继推出门店电商“速购”，今年3月又推出跨境电商服务“全球e购”覆盖全国范围。 “即使如此，但这似乎并没有让沃尔玛实现在中国市场的突围，多条腿走路多而不强的格局越来越明显。”有长期观察的业内人士对记者分析说。 另有业内人士对记者分析说，虽然沃尔玛在中国市场电商方面采取了多条腿走路，但沃尔玛在中国市场的电商市场份额和业绩并不出色，这才让沃尔玛有了动刀中国电商板块的想法。 而此次“京沃”战略合作，真的能让困局中的沃尔玛在中国电商领域有新的突破吗？本报记者将持续关注。[详情]

　　收购1号店落定 京东弥补品类和区域短板 本报记者 卢晓 北京报道 京东商城（NASDAQ：JD）收购沃尔玛1号店的消息终于尘埃落定。 6月21日凌晨，京东商城宣布将通过向沃尔玛发行新股的方式，拥有1号商城的主要资产。此外，双方还宣布在电商和零售领域达成深度战略合作。 京东拿下与自己品类业务高度重合的1号店，无疑会对电商竞争格局产生影响。但从历史来看，不同企业间的整合本身便是一个未知数。 没有400亿那么多 尽管400亿元交易额的消息并没有得到证实，但京东确实拿下了1号店这个曾经的竞争对手。 京东宣布，作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行的将近1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。而在向沃尔玛发行新股后，京东将拥有1号商城主要资产。这其中包括“1号店”的品牌、网站、APP。 公告并没有宣布新股的价格，但合作宣布后，京东股价收涨4.62%至21.06美元，而盘后仍然微涨0.9%至21.25美元。而从京东目前 287.2 亿美元的市值估算，5%股本的价格远低于传言的 “400 亿”。 据记者了解，1号店创立于2008年，定位于B2C模式的网上超市。由担任过戴尔全球采购副总裁和亚马逊全球供应链副总裁的于刚与搭档刘峻岭联合创建。 值得注意的是，京东并没有一口气吃掉1号店。 公告显示，沃尔玛将继续经营1号店的自营业务，并入驻1号商城。“1号店”也将继续保持其品牌名称和市场定位。而沃尔玛旗下的“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店。 此外，双方还将在供应链上进行合作。 公告显示，京东的物流仓储体系将向山姆会员商店开放。而沃尔玛在中国的实体门店，也将成为京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”的重点合作伙伴。 并购背后的打算 对于与阿里在超市等B2C领域激烈竞争的京东来说，收购1号店的重要意义在于改善自己目前产品格局和地域格局。 京东首席执行官刘强东也在公告中表示，“1号店在家居用品和食品杂货等重要品类，以及在华东和华南等重点区域有鲜明的优势。” 京东此前已经试图通过资本手段扩充自己3C之外的品类。 2015年8月，京东集团宣布战略入股永辉超市。根据双方协议，京东以每股9元人民币的价格持有永辉超市10%的股份，总价值为43.1亿元。 而在2015年5月，水果生鲜电商天天果园宣布完成总金额7000万美元的C轮融资，便是由京东领投。此外京东还向天天果园提供物流支持。 2015年财报显示，京东日用商品及其他品类商品GMV达人民币2176亿元，同比增长达109%，占京东核心GMV的48.7%，这个数字比去年同期提升近6个百分点。 但值得注意的是，这种改善并没能为京东带来盈利。 财报显示，只去年四季度，京东就录得净亏损76亿元。其中由于京东在当期关闭了C2C平台拍拍网，减记28亿元。 事实上，拍拍网也来自于京东对竞争对手的整合。 2014年3月，腾讯以2.14亿美元火线入股即将IPO的京东，持有其上市前15%的股份。而京东除了拿到QQ网购、拍拍网的资产外，还拿到了当时其竞争对手易迅网10%的股份。 而联系到易迅网、拍拍网分别被合并、关闭的命运，1号店能保持多久的独立需要打一个问号。而京东与沃尔玛间，是否会上演当初沃尔玛整合1号店的摩擦，也需要打一个问号。[详情]

　　从易迅、大众点评再到1号店，为何上海互联网公司难逃“被收购”命运？ 1号店被京东收购，让一个老生常谈的问题又被抛出来咀嚼——上海互联网公司为何难逃被收购的命运？上海到底有没有互联网土壤？但这个话题就像几泡过后的茶叶，从当年的“上海为什么留不住马云”开始喝，喝到现在已鲜有什么新味道。 从早年的易迅，到大众点评、安居客、1号店，这些公司上演了类似的剧情。为何上海互联网公司难逃被收购命运？其实这多少有点伪命题，资本异常活跃的互联网圈每年都在上演并购大戏，被收购者遍布全国，只是上海尚没有一家准巨头扮演过收购者的角色，当它再被拿来与城市体量相当的北京做比较时，让人慢慢形成了这个印象。 张涛离开大众点评时泪洒公司的照片让多少人动容感慨。要知道，上海用户对点评有很深的情结。无论对于任何一个创业者，公司就是自己的孩子，拿钱走人是他们最不想看到的结局。但当公司真走到那个境地时，实属无奈。 要分析原因，首先可以排除成本因素。有人说在上海办公司很贵，但是你横向比较一下京沪两地互联网圈的收入就会发现，北京的人力成本比上海贵很多。这是互联网公司一笔很大的支出。另外一个因素应该排除用户土壤，上海互联网用户的数量、活跃度、贡献度等在很多方面是超过北京的，市场足够大。 一位不愿具名的上海知名互联网公司创始人兼CEO跟我说，这是结构性因素，互联网公司对人才、团队的依赖性很强，上海互联网公司势必要从本地招很多人，受这座城市文化氛围的影响，本地团队更注重生活与工作的平衡，说白了就是相对缺乏狼性，对员工来说这未必是坏事；管理层在判断未来走向时更现实而理性，谋定而后动，很少能看到王兴这种赌徒性格的人。对于资源依赖型行业，上海做的风生水起，但互联网对资源的依靠性让位于对人才和团队的依赖。 随便一个工作日，晚上9点多，当你站在杭州文一西路阿里巴巴西溪园区的大门口，看到几栋灯火通明的大楼，从里面走出来的员工还拿着手机沟通业务，就知道互联网公司有多拼。李彦宏曾经公开对百度缺乏狼性表达过忧虑，互联网的这种创业氛围，影响着从创业者到员工的每一个人，甚至包括保安。 和硅谷相比，中国互联网环境重模式、轻技术，不是你拥有一批技术大牛就能包打天下。像虚火过往的O2O行业，技术的重要性小于运营，在市场拓展和业务扩张时，有时候“野路子”更管用。 说到人才结构，这里有一个很有意思的现象。上海交大可谓上海互联网圈的黄埔军校，从这里走出了曾碧波、王建硕、张旭豪、沈南鹏。但除了交大，再没有一家上海工科院校扮演这个角色，倒是上海财经大学走出了张勇，财务出身历经盛大和阿里巴巴。相比之下，北京高校对互联网圈的集群性贡献要明显的多。 另外，上海对人才的辐射多集中在华东六省，北京凭借首都因素辐射全国。以湖南为例，尽管位置上离上海更近，但北京对湖南人的吸纳力比上海强很多。在媒体圈和互联网圈都表现强悍的“湘军”，大多喜欢将北京、广州作为创业地和工作地，陌陌创始人唐岩就是一例。 每个城市都有自己的定位和调性，无可厚非。上海互联网公司在运营细节和服务体验方面做的较好，一如这座城市的规范性格。针对1号店被易手这个热点，一个集中了部分江浙沪互联网圈媒体人的微信群讨论正欢，“之前我家的日用品几乎都靠1号店”、“送货速度绝对靠谱，态度也很好”，这些评论多少反映了上海互联网公司的性格。 三十年河东、三十年河西。当年陈天桥在互联网圈叱咤风云时，你很难说他是只偏居上海一隅的。进入BAT时代，并购和集中趋势愈发明显。你看阿里巴巴和腾讯每年买公司的劲头，就像冷战时期的军备竞赛。上海互联网企业大多精耕于垂直领域，偏工具属性，在这一轮疯狂并购潮中，被巨头收购在所难免。但瞬息万变、快速迭代的互联网圈，谁也说不准下一个巨头在哪儿诞生。[详情]

　　图片来源：东方IC 京东的新挑战：“消化”1号店 兜兜转转，沃尔玛最后还是找到了京东。 6月21日凌晨，京东和沃尔玛宣布达成深度战略合作，涉及双方广泛业务领域，覆盖线上和线下零售市场。此前一周，已经有相关传闻在市场走开，受此影响，6月20日京东在美国市场股价涨幅达9%，一度暂停交易。 沃尔玛将获得京东新发行的144，952，250股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。作为交换，京东将拥有1号店的主要资产，包括品牌、网站和App。 目前看来这对京东业务扩张、沃尔玛入华来说，是双赢的局面。京东可以通过沃尔玛在其平台开旗舰店获得部分商品扩充，并得到部分海外产品入华的支持。此外还可以利用沃尔玛的线下门店，进一步扩充京东O2O业务中京东到家的服务范围，实现两小时生鲜配送速率。 对于沃尔玛来说，除了京东自建物流团队以外，今年4月京东集团投资的众包物流“达达”也可以帮助沃尔玛将商品销售到更多用户手中。 但是，为了和沃尔玛达成这种“双赢”局面，京东必须吞并下1号店，并拿出5%的股权和沃尔玛进行交换，这笔生意是否划算？ 1号店的主营业务是副食品类，换句话说，京东吞并下1号店仅仅是对其已有的日用品及其他品类进行扩充。但是截至今年一季度，京东财报显示，该季度交易总额为1293亿元，其中日用商品及其他品类商品的交易总额为618亿元，占总交易额比例上升至48%。 也就是说，在1号店和沃尔玛加入之前，京东在日用品及其他品类中的占比已经上升到接近总交易额的50%水平，和京东的优势品类3C业务规模接近。这么看来，可以得出此次交易问题的核心在于，5%的股份是否和1号店的价值相匹配？是否值得用来“买”一个京东已有的品类？ 类似的情况在腾讯与京东联姻时已有前车之鉴。京东上市前和腾讯达成战略合作，腾讯以2.14亿美元+QQ网购+C2C拍拍网+少量易迅股权获得了京东IPO前的15%股份。此外，京东首次公开招股时，腾讯以招股价再认购京东额外5%股份，京东获得的则是有权利收购易迅剩余股份。 当时这笔交易也被行业解读为一笔“双赢”的买卖。但时过一年后，由于易迅主营品类和京东极为类似，同为3C产品。易迅一半员工离职，一半员工并入京东集团下，易迅的品牌逐步被淡出公众视野，名存实亡。 另一个烫手山芋则是拍拍网。拍拍网曾被京东集团一度看重，也想利用腾讯的社交流量等方面资源来包装拍拍网成为一个社交移动C2C电商平台。先后利用微信渠道，推出了微店、秒杀团购等产品，但和腾讯旗下的微信小店业务重合，以及C2C平台监管难度太大，无法完全杜绝假冒产品等原因，无奈不得不在2015年11月正式关闭。 易迅的若有似无、拍拍网的关闭，两个品牌在并购后流失，京东得到了什么？根据京东2015年财报数据显示，2015年第四季度归属于普通股股东的净亏损为76亿元，比2014同期亏损增长71亿元，主要源于拍拍网减值，以及本季度对部分投资确认的减值。 换句话说，腾讯的赔本买卖，却被京东买了单。这一次，与沃尔玛的合作会让京东重蹈覆辙吗？ 相比沃尔玛方面，1号店也一直未能使沃尔玛的首选。在自2010年开始，1号店经历了多次股权变更，出让80%股权给平安集团后，沃尔玛在次年通过中国平安获得了1号店17.7%股权。此后经历数次增资，不断吞并1号店剩余股权，最终导致于刚和刘峻岭在内的1号店管理层及其员工股份被严重稀释，所占股份仅剩下11.8%，并在2015年7月正式宣布离职出局。 很显然，沃尔玛之所以对1号店股份进行掠夺性控制，是企图将1号店转化成为沃尔玛旗下自己的网络销售渠道，但最后并没有达到它预期的效果。界面新闻曾报道过，沃尔玛对毛利及商品安全等指标有着严苛的考核，这与目前国内电商大规模烧钱以提供优质服务笼络消费者的环境格格不入，同时引流的资金也正在减少，这很大程度导致1号店在被沃尔玛并入后却逐步淡出主流电商市场。 现在沃尔玛和京东之间也弥漫着紧张的气氛。目前还很难下判断，认为沃尔玛和1号店之间的博弈会在京东身上上演，但必须提到的是，沃尔玛曾多次有意投资京东，但却因双方在具体合作层面有较大分歧而迟迟未能执行。 2015年10月，刘强东发布微博表示，沃尔玛投资京东商城的谈判历时半年多，估值等全部谈妥，最终唯一无法达成的条款就是沃尔玛要求必须早晚能够控股京东，直到全盘收购，而京东商城的管理层和股东可以得到一大笔现金退出。对于这一条款，京东商城无法接受，最终没能达成交易。 以刘强东对于京东掌控程度来看，沃尔玛和京东双方的分歧停留在股东对京东股权的占比和业务控制上。但此次合作并没有公布引入沃尔玛后，刘强东与包括腾讯、高瓴资本在内的其他股东的稀释情况。 唯一可以预见的是，这一战将在京东引入沃尔玛后很快到来。[详情]

　　证券时报网（www.stcn.com）06月21日讯 美国奥本海默基金公司董事总经理李山泉今日早间在微博表示，今天关于中国经济有几个好消息值得关注：其一是中国计算机水平得到国际认可，当今计算规模最大、最快的计算机在中国；其二是美国电动汽车公司Tesla决定与中国合作生产电动汽车，这对中国电子汽车发展、刺激经济发展有好处；其三是世界最大零售商沃尔玛入资京东。说明中国市场吸引力依旧。 （证券时报网快讯中心）[详情]

　　沃尔玛不只是卖掉1号店，还拿到了京东5%股权 澎湃新闻记者 杨鑫倢 京东与沃尔玛达成深度战略合作。图为京东商城CEO沈皓瑜（左）与沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil Ashe（右）。京东供图 就在京东股价被做空机构折腾到临近跌破发行价时，沃尔玛入股京东5%，这一消息犹如一剂强心针，推动京东股价收涨4.62%至21.06美元。 美国当地时间6月20日，中国最大的自营电子商务网站京东（NASDAQ：JD）和世界零售巨头沃尔玛（NYSE：WMT）宣布达成一系列深度战略合作，京东将向沃尔玛发售新股，沃尔玛将获得京东新发行的144952250股A类普通股。交易完成后，沃尔玛将持有京东约5%的股份。按照京东股价估算，沃尔玛在中国业务估值约达15亿美元。 双方的合作协议将涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。 多日来“京东收购一号店”的传言基本被坐实，当然确切来说，是沃尔玛将1号店出售给京东。根据合作内容，京东将拥有沃尔玛全资控股的电商企业1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位。2015年7月，一号店董事长于刚和首席执行官刘峻岭宣布辞职。 合作协议还显示，沃尔玛旗下的高端会员制商店“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店，并使用京东的仓配一体化物流服务，在中国更大范围地推广其高品质进口商品。京东物流仓储体系当日达和次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户。 沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，提供2小时超市生鲜配送到家的服务。 此外，京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。 沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）表示，“我们感谢1号店的员工建立了强大的品牌和业务，促成了我们与京东的合作机会。京东与沃尔玛业务互补，是我们在中国通过提供极具吸引力的全新购物体验来服务更多顾客的最理想合作伙伴。我们也期待通过沃尔玛购物广场和山姆会员商店，为顾客提供大量此前在中国鲜见的高品质进口商品。” “沃尔玛是优质高效零售企业的卓越代表，我们相信双方的合作将极大提升各自的产品品类丰富度。1号店在家居用品和食品杂货等重要品类，以及在华东和华南等重点区域有鲜明的优势，我们将发挥京东卓越的物流能力和丰富的品类实力，确保1号店将继续为其用户提供更优质的服务。”京东首席执行官刘强东表示。 消息发布时，京东股票经历短暂停牌，交易重启后股价涨幅冲到9%，随后涨幅稍有回落。沃尔玛股价表现相对温和，消息发布时涨幅不到1%，收涨0.21%至71.1美元。 （来源：澎湃新闻）[详情]

　　京东“吃下”1号商城主要资产 沃尔玛入股京东 沃尔玛与京东的“绯闻”终于明朗化。 中国时间6月21日早间，京东（纳斯达克股票代码：JD）和沃尔玛（纽交所股票代码：WMT）宣布达成一系列深度战略合作，通过整合双方在电商和零售领域的巨大优势来发展业务。 资本、业务各项合作 沃尔玛将获得京东新发行的144，952，250股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。同时各方将在多个战略领域进行合作——京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。沃尔玛将借助其全球供应链优势向消费者提供更加丰富的商品；“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位，并且京东和沃尔玛将携手支持“1号店”加强其品牌影响力和业务增长。 同时，沃尔玛麾下的“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户，山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其高品质进口商品，并为其顾客提供全中国最高效的商品配送服务。京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。 沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。 共谋线上线下发展 双方的合作协议将涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。 对于沃尔玛来说，此次合作将极大地拓展其在中国电商市场的增长机遇。京东海量的线上用户以及强大的当日达物流网络将为沃尔玛门店和山姆会员商店带来巨大的客流量，将山姆会员商店的业务拓展至全国范围，并为沃尔玛和山姆会员商店的顾客提供更好的物流配送服务。而京东将通过沃尔玛旗下“1号店”的品牌优势、其在食品杂货和家居产品领域的品类优势、其长期形成的优质低价的良好口碑，以及在华东华南等重要区域的领先布局，极大地补充和增强京东的产品丰富度和在重点区域的竞争力。此外，京东的用户也将享受到来自山姆会员商店和沃尔玛更为丰富的精选进口商品。 “我们为能够与京东这样一家强有力的市场领导者携手，以及双方的合作将为中国顾客和我们的业务带来的新发展机遇而感到由衷高兴。我们感谢1号店的员工建立了强大的品牌和业务，促成了我们与京东的合作机会。”沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）表示，京东与沃尔玛业务互补，是沃尔玛在中国通过提供极具吸引力的全新购物体验来服务更多顾客的最理想合作伙伴。 “我们非常兴奋宣布两大领先零售商之间达成的里程碑式的深度战略合作。我们坚信此次合作将令中国电商行业迈上一个新的台阶，并惠及中国亿万用户。”京东首席执行官刘强东表示，沃尔玛是优质高效零售企业的卓越代表，相信双方的合作将极大提升各自的产品品类丰富度，并全面提升用户体验。1号店在家居用品和食品杂货等重要品类，以及在华东和华南等重点区域有鲜明的优势，非常期待通过此次联手进一步推动1号店的发展，将发挥京东卓越的物流能力和丰富的品类实力，确保1号店将继续为其用户提供越来越好的商品和更优质的服务。 “我们也非常高兴地欢迎山姆会员商店在京东平台开设其官方旗舰店。山姆会员商店独特高端的精选商品将满足中国消费者对高品质商品的需求，其在中国的门店已经深受广大顾客欢迎。京东将为山姆会员商店这一标志性的品牌提供优质的平台，使其为中国亿万消费者所熟知并享受到山姆会员商店的优质商品和服务。”刘强东表示。 截至2016年3月31日，京东在全国范围内拥有7大物流中心，运营了209个大型仓库，总面积约430万平方米，拥有5987个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2493个区县。京东是纳斯达克100指数的一员。 沃尔玛业务遍及28个国家63个品牌，共11527家门店以及分布在11个国家的电子商务网站。沃尔玛在2016财年的净销售达到近4820亿美元，全球员工总数超过230万人。[详情]

　　新浪科技讯 北京时间6月21日消息 周一早盘京东（JD）股价大涨，一度涨超8%，截止收盘，京东报价21.06美元，涨幅为4.62%。 北京时间6月20日晚，京东集团发内部信宣布沃尔玛成为京东集团的战略投资者，双方达成深度战略合作。按照协议，沃尔玛将获得京东新发行的1.4亿A类普通股，以当前京东的股价，该笔交易的价格大约是15亿美元。 京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛则继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。同时，沃尔玛将借助其全球供应链优势向消费者提供更加丰富的商品；“1号店”也将继续保持其品牌名称和市场定位。 通过京东近一年以来的战略布局可以看出，京东此番与沃尔玛的合作，重点在于三个方面，即通过沃尔玛在零售方面的资源优势强化京东在O2O领域的业务布局、借势沃尔玛的海外资源实现全球化战略以及通过1号店弥补京东在华东地区的市场短板。 华尔街日报分析认为，沃尔玛在中国线上零售市场与京东联手将有助于提高其竞争力；对京东而言，接手1号店也让其在与阿里巴巴的竞争中可获得更多优势。 沃尔玛驻进中国以来发展迅猛，于1996年开设第一家线下零售店，到今年全国已有近430家连锁店。去年7月沃尔玛就宣布以7600万美元购买49%的1号店股份，成为其最大股东。但据咨询公司iResearch提供的数据，其网上商城1号店仅占中国线上零售产业1.5%的份额。 1号店的目标市场一直是以销售食品杂货为主，但自去年起线上食品杂货销售的竞争愈发激烈，越来越多本土的零售商和创业者开始抢夺这一产业的商机。事实上，沃尔玛的初衷便是致力于打通实体店和1号店线上销售的合作，此次与京东达成合作意味着实体店与线上网点的连接将进一步扩大。（科峰）[详情]

　　沃尔玛吞1号店 “消化不良” 乐琰 [线上购物、线下取货的所谓“PickUp”（自提）电商模式，是指消费者在线购物后在约定时间点可以驾车到门店取货，消费者甚至不用下车，直接由店员将事先准备好的货物搬上客人的车。这一模式为沃尔玛在美国开展电商业务节省了巨大的物流成本。] 在美国本顿维尔的沃尔玛总部，一场声势浩大的沃尔玛全球股东大会不久前召开，大会期间，沃尔玛全球高管对中国市场业务表示了肯定，还特别提及了1号店。 然而仅时隔两周，就有消息传京东正在洽谈收购沃尔玛旗下的1号店，且谈判已进入后期，交易金额将超过400亿元人民币，另有消息称阿里巴巴集团和海航集团似乎也有意从沃尔玛手中收购1号店。 虽然截至发稿前上述提及的各方都没有给出明确的官方说法，但《第一财经日报》记者从接近人士处了解到，或许本周内事件会“有结果”。 无论1号店最终“花落谁家”，沃尔玛这些年在中国市场的电商发展之路可谓“一波三折”，斥巨资购入1号店也并没有给它的在华电商业务带来太大优势，反而有些“消化不良”。这其中，电商架构复杂、线上线下品类和管理差异巨大、物流成本过高等，都成为让沃尔玛难以整合1号店的症结。 “三分天下” 这几年，鉴于实体零售市场走低，不少传统零售巨头都在转型，麦德龙、家乐福、大润发、农工商、步步高等纷纷进军电商业务。通常的做法是，实体零售企业自行投建电商平台，然后借助第三方物流进行配送。 然而，沃尔玛中国区的电商业务结构颇为复杂。并非通常惯用的自行投建模式，而是分为了三大板块——山姆会员店、沃尔玛电商和1号店。前两者是沃尔玛自行开发，而1号店则是收购而来。 如此复杂的“三分天下”模式是有缘由的。 《第一财经日报》记者采访了解到，沃尔玛麾下分为大卖场、山姆会员店等不同业态，山姆会员店是B2B模式，其出售的货物基本都是超大包装，该业态针对企业客户。而大卖场则针对散客，两者的商品品类大相径庭。因此山姆会员店一直以来都是独立运作电商。而沃尔玛则另有自建团队开发另一个电商板块。就在数年前，沃尔玛为了加速发展电商业务，入股了1号店。2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为最大股东。之后沃尔玛更是全资控股了1号店。而1号店创始人兼董事长于刚等高层也选择了离开。 “外界一直分不太清楚，沃尔玛中国区的电商业务究竟如何分工。其实山姆会员店算是比较清晰的独立业态，但沃尔玛电商和1号店却是有交集的，这两者既有相类似的业务，但又有所不同。”资深零售业分析人士丁浩洲指出。 有接近人士透露，在沃尔玛内部，其实很希望通过收购1号店来促进沃尔玛中国区电商发展，比如通过联合采购来降低成本等。而且在控股1号店后，沃尔玛也有些“骑虎难下”，因为当时如果放弃增资，那么此前的控股就会变得没有意义，所以除了增资后全盘收购1号店，似乎沃尔玛在当时也别无选择。 整合难题 虽然沃尔玛的计划很“丰满”，然而现实却有些“骨感”。一位曾经在1号店任职的人员王东（化名）透露，沃尔玛拥有不错的全球采购优势，如果1号店与沃尔玛电商联合采购，则可以进一步扩大规模，降低成本。 “可惜的是，1号店的思路与沃尔玛是很不一样的，1号店是纯粹的电商基因，很懂得如何针对年轻人市场推出爆款，而沃尔玛则是传统零售业者思路，主要针对以中老年客户为代表的习惯线下采购的人群，两者对商品的品类需求大相径庭，难以实现大量联合采购。”王东表示。 本报记者也注意到，刚刚在中国市场启动跨境电商的沃尔玛，对于沃尔玛全球e购与1号店的采购是有区分的。 “沃尔玛收购1号店后，沃尔玛自有品牌的商品已经开始在1号店销售，目前沃尔玛从美国向中国引入的商品一部分在1号店销售，一部分则在沃尔玛App销售，两个平台的货品是有所不同的，1号店更多的是自有品牌，沃尔玛App则是自有品牌和品牌方商品并行。”沃尔玛全球采购总监JanetHannay告诉《第一财经日报》记者。 既然如此，那就难以体现所谓规模化采购优势，反而在采购流程上变得更为复杂。 随之而来的是品类管理的差异。就在此前，沃尔玛中国区还调整了管理架构，将采购权更集中化，实行全国统一采购。 但有供应商反映，中国市场太大，很多区域的销售特点都不同，一些过于地方特色的商品只能在一个区域销售，难以全国铺开，沃尔玛调整架构后，使得不少供应商的供货品类减少。这与1号店的品类管理理念也不同，对于电商而言，货品的丰富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品会在网络热销，电商并不一定需要高度统一化的商品。 “双方理念和商品采购管理等诸多方面并不能顺利地融合，这导致沃尔玛与1号店没有达到预期的合作效果，而是各自为政。”王东对《第一财经日报》记者表示。 成本困境 除了双方的不融合，摆在沃尔玛和1号店面前的另一大问题就是成本问题。当然，这也是几乎所有实体零售业者转型电商都会遇到的难题。 “就电商而言，做很多大型促销是非常必要的，电商必须烧钱，否则无法获得大量的在线客源，现在单个客人的获客成本已从数年前的几十元上升到100多元甚至数百元，这是残酷的事实。然而沃尔玛这类传统零售业者是非常薄利的，它们根本无法接受电商这种不断巨额烧钱的促销方式。”丁浩洲指出。 就在近期，沃尔玛发布了今年第一季度财报，报告显示，由于中国门店在今年春节期间的强劲表现，今年第一季度沃尔玛中国的总销售额同比增长5.1%，可比销售额增长1.4%，可比客单价增长5.2%。同时，尼尔森数据显示，截至2016年3月，沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增长。 《第一财经日报》记者研究发现，这份看似业绩不错的中国区财报并不包括1号店，由于“各自为政”模式的经营，1号店的业绩是直接向沃尔玛美国总部方面汇报的，并没有合并入中国区财报。 “如果加入1号店的业绩，或许沃尔玛中国区的财报就没有这么好看了。毕竟电商烧钱太厉害，除了营销费用巨大，还有物流成本，要解决最后一公里的问题谈何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而电商动辄要耗费数千万元到上亿元，这让沃尔玛情何以堪。”曾经参与一家本土大型零售商转型电商的资深零售业者沈军无奈地说。 中外差异 在美国本顿维尔，沃尔玛亚洲区总裁兼CEO贝思哲（ScottPrice）日前接受《第一财经日报》记者专访时透露，未来零售业在中国的商机很大，尤其是在跨境电商方面，沃尔玛会进一步在中国市场进行拓展，引入更多海外商品。贝思哲对于电商业务的信心或许很大程度上源于沃尔玛美国电商的顺利开展。 《第一财经日报》记者在美国看到，沃尔玛的门店遍布度很广，市场份额高，因此其开通了线上购物、线下取货的所谓“PickUp”（自提）电商模式，消费者在线购物后在约定时间点可以驾车到门店取货，消费者甚至不用下车，直接由店员将事先准备好的货物搬上客人的车。 这一“PickUp”模式为沃尔玛在美国开展电商业务节省了巨大的物流成本。同时沃尔玛的门店因为在美国的广泛覆盖，所以其本身的物理体系也很强大。 然而这一切在中国市场完全不同。以规模而言，尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业，有400多家，但与数千家规模的华润系、百联系相比，沃尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的“PickUp”电商模式。 因此，沃尔玛在华只能采取“送货上门”的方式。于是问题又来了。为了争夺客源，中国本土电商大量采取包邮模式，中国消费者习惯于不用支付物流快递费。而在美国，如果客人要求“送货上门”是需要支付快递费用的。中外消费习惯和市场的不同，导致1号店等电商必须承担高昂的物流成本，这也是习惯于美国模式的沃尔玛始料未及的。 “一切的一切都让1号店并未对沃尔玛电商业务做出太多正面贡献，却消耗了沃尔玛大量成本，尤其是在零售业‘过冬’之际，沃尔玛更是难以负荷。尽管现在沃尔玛、京东等都对买卖1号店事宜不予置评，但如果沃尔玛真的出售1号店，那也在情理之中。”沈军分析道。[详情]

　　 沃尔玛把1号店卖给了京东 谁会成为更大的赢家？ 发酵了四天的传闻终于被坐实——京东从沃尔玛手中购入1号店，这也是1号店自2008年被创立以来的第四次股权变动。 6月21日凌晨，沃尔玛和京东共同宣布，双方达成一系列深度战略合作，作为此次协议的一部分，沃尔玛将获得京东新发行的约1.45亿股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。截至发稿前，京东股价涨幅6%，沃尔玛微涨1%不到。 由于双方并未透露此次沃尔玛购入京东股票的价格，所以1号店以及上述合作的价码还不能准确算出，如果按照京东目前每股21.5美元的价格算，沃尔玛所拥有5%的京东股份大概价值31.16亿美元（约合206亿元人民币）。 根据协议，双方将在多个战略领域进行合作，具体包括以下四个方面： 一、京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、App。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。 二、“山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户，山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其进口商品。 三、京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，包括扩大进口产品的丰富度。 四、沃尔玛在中国的实体门店将接入京东投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。 双方各取所需并优势互补是这次合作的关键点。 从沃尔玛的角度来看，自2012年控股1号店后双方融合并不顺畅，市场多次传闻沃尔玛将卖掉1号店。 一位沃尔玛前员工给出的分析认为，沃尔玛接手1号店以后，其业绩应该还不错，据一位1号店前员工佐证，直到2014年1号店的销售额还是增长状态，因为1号店本来就有不少原沃尔玛跳槽过去的管理者，但沃尔玛用实体连锁思维经营管理一家电子商务公司难免会有问题，虽然彼此的业绩没有因收购而受到较大影响，但也并没有发挥出作用。 2012年增持为大股东后，沃尔玛对1号店基本没有决策干扰，只向财务和人事两个部门派了两名副总裁。但1号店员工此前向界面新闻称，收购之后，以严谨和控制成本著称的沃尔玛在公司考核指标上，对毛利及商品安全等指标有着严苛的考核，这在目前国内电商大规模烧钱以提供优质服务笼络消费者的环境格格不入，同时引流的资金也正在减少。 在缩小平台业务的同时，沃尔玛仍然试图在商品、供应链方面跟1号店进行更深入地融合。去年11月，山姆会员店首次入驻1号店，上线商品将近400个，以山姆直接进口及其自有品牌会员优品（Member‘s Mark）商品为主，配送范围以江浙沪为主，这契合1号店在华东地区的配送优势。 今年以来，1号店还在其海购频道上陆续上线了沃尔玛美国全球采购办公室为其采购的商品，例如“Equate”、“Avalon”、“Spring valley”等沃尔玛自有品牌的日化品、美发用品、保健品，这些产品均自美国沃尔玛合作多年的供应商。 即便如此，这距离当初沃尔玛收购1号店时外界认为的“类目打通、仓储共用”仍然很遥远。 今年6月初沃尔玛宣布了中国区换帅决定，跟美国总部对中国的期望有一定的关系（中国业务是沃尔玛全球第四大业务，业绩位于加拿大、墨西哥、英国之后），因此沃尔玛放弃1一号店几乎没有悬念。 而对于京东，1号店的优势恰是其所需的。汉森供应链总经理黄刚分析称，从品类上讲，百货是京东的刚需的一个领域，在全品类战略中，京东需要拿下百货大品类，而百货是1号店的优势恰好是京东急缺的。拿下日百的大市场，对京东有巨大的战略意义。从区域来讲，华东是京东的难言之隐，京东雄居北京，但华东市场亟需巩固，而1号店在华东地区深耕多年。 京东在接手1号店的同时，还会将沃尔玛客流引流到“京东到家”，这跟此前与永辉的合作类似。去年8月10日，京东战略入股永辉超市，当天永辉超市涨停，该交易完成后，京东将持有永辉超市10%的股权，并有权向永辉超市董事会提名两名董事（包括一名独立董事）。 一方面，京东获取了在华南拥有绝对优势的沃尔玛的资源，另一方面，沃尔玛在北方市场为其商品找到了更多出口，同时让线上业务有了第三种方式。一位沃尔玛前员工这样评论：在零售平台上面，阿里+苏宁，京东+永辉+沃尔玛，不再有后起之秀了。关于1号店股权变动始末： 2008年 于刚和其在戴尔的同事刘峻岭创立了1号店，并获得2000万元融资。 2010年5月 平安出资8000万，收购1号店80%股权。 2011年5月 平安将20%股权作价6500万美元出售给沃尔玛。同时沃尔玛出资购买了用于兑现1号店管理团队与平安集团签订的股权激励协议的股权。 在该消息宣布前，刘强东透露，其实沃尔玛也曾与京东进行过谈判，历时半年多，估值等已经谈妥，唯一无法达成的条款是沃尔玛要求最终控股京东商城，直到全盘收购。 2012年10月 沃尔玛正式宣布控股1号店，取代平安成为1号店大股东，持股比例约51%。据消息人士称，沃尔玛增资后，平安集团持有1号店36.9%的股份，于刚等管理层则持股11.8%。对于这份股权结构，于刚对外界曾表示，“我们占股没有这么少。” 2015年7月 沃尔玛购入1号店剩余股份，实现全资控股。 2016年6月， 1号店股权从沃尔玛转至京东。[详情]

　　京东获得1号店全部资产 沃尔玛战略入股京东 6月20日夜间——中国最大的自营电商企业京东（NASDAQ：JD）和沃尔玛（NYSE：WMT）宣布达成一系列深度战略合作，沃尔玛将获得京东新发行的144，952，250股A类普通股，约为京东发行总股本数的5%。而京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。 根据协议， 京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。沃尔玛将借助其全球供应链优势向消费者提供更加丰富的商品；“1号店”将继续保持其品牌名称和市场定位，并且京东和沃尔玛将携手支持“1号店”不断加强其品牌影响力和业务增长。  “山姆会员商店”将在京东平台上开设官方旗舰店；京东物流仓储体系当日达/次日达商品配送服务已覆盖全国6亿用户，山姆会员商店将使用京东的仓配一体化物流服务，从而能够在中国更大范围地推广其高品质进口商品，并为其顾客提供全中国最高效的商品配送服务。  京东和沃尔玛将在供应链端展开合作，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度。  沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为“京东到家”的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供2小时超市生鲜配送到家的服务。 双方的合作协议将涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。对于沃尔玛来说，此次合作将极大地拓展其在中国电商市场的增长机遇。京东海量的线上用户以及强大的当日达物流网络将为沃尔玛门店和山姆会员商店带来巨大的客流量，将山姆会员商店的业务拓展至全国范围，并为沃尔玛和山姆会员商店的顾客提供更好的物流配送服务。而京东将通过沃尔玛旗下“1号店”的强大品牌优势、其在食品杂货和家居产品领域的品类优势、其长期形成的优质低价的良好口碑，以及在华东华南等重要区域的领先布局，极大地补充和增强京东的产品丰富度和在重点区域的竞争力。此外，京东的用户也将享受到来自山姆会员商店和沃尔玛更为丰富的精选进口商品。[详情]

　　【解读】沃尔玛吞下1号店为啥遭遇“消化不良”？ 在美国本顿维尔的沃尔玛总部，一场声势浩大的沃尔玛全球股东大会不久前召开，大会期间，沃尔玛全球高管对中国市场业务表示了肯定，还特别提及了1号店。 然而仅时隔两周，就有消息传京东正在洽谈收购沃尔玛旗下的1号店，且谈判已进入后期，交易金额将超过400亿元人民币，另有消息称阿里巴巴集团和海航集团似乎也有意从沃尔玛手中收购1号店。 虽然截至发稿前上述提及的各方都没有给出明确的官方说法，但《第一财经日报》记者从接近人士处了解到，或许本周内事件会“有结果”。 无论1号店最终“花落谁家”，沃尔玛这些年在中国市场的电商发展之路可谓“一波三折”，斥巨资购入1号店也并没有给它的在华电商业务带来太大优势，反而有些“消化不良”。这其中，电商架构复杂、线上线下品类和管理差异巨大、物流成本过高等，都成为让沃尔玛难以整合1号店的症结。 “三分天下” 这几年，鉴于实体零售市场走低，不少传统零售巨头都在转型，麦德龙、家乐福、大润发、农工商、步步高等纷纷进军电商业务。通常的做法是，实体零售企业自行投建电商平台，然后借助第三方物流进行配送。 然而，沃尔玛中国区的电商业务结构颇为复杂。并非通常惯用的自行投建模式，而是分为了三大板块——山姆会员店、沃尔玛电商和1号店。前两者是沃尔玛自行开发，而1号店则是收购而来。 如此复杂的“三分天下”模式是有缘由的。 《第一财经日报》记者采访了解到，沃尔玛麾下分为大卖场、山姆会员店等不同业态，山姆会员店是B2B模式，其出售的货物基本都是超大包装，该业态针对企业客户。而大卖场则针对散客，两者的商品品类大相径庭。因此山姆会员店一直以来都是独立运作电商。而沃尔玛则另有自建团队开发另一个电商板块。就在数年前，沃尔玛为了加速发展电商业务，入股了1号店。2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至约51%，成为最大股东。之后沃尔玛更是全资控股了1号店。而1号店创始人兼董事长于刚等高层也选择了离开。 “外界一直分不太清楚，沃尔玛中国区的电商业务究竟如何分工。其实山姆会员店算是比较清晰的独立业态，但沃尔玛电商和1号店却是有交集的，这两者既有相类似的业务，但又有所不同。”资深零售业分析人士丁浩洲指出。 有接近人士透露，在沃尔玛内部，其实很希望通过收购1号店来促进沃尔玛中国区电商发展，比如通过联合采购来降低成本等。而且在控股1号店后，沃尔玛也有些“骑虎难下”，因为当时如果放弃增资，那么此前的控股就会变得没有意义，所以除了增资后全盘收购1号店，似乎沃尔玛在当时也别无选择。 整合难题 虽然沃尔玛的计划很“丰满”，然而现实却有些“骨感”。一位曾经在1号店任职的人员王东（化名）透露，沃尔玛拥有不错的全球采购优势，如果1号店与沃尔玛电商联合采购，则可以进一步扩大规模，降低成本。 “可惜的是，1号店的思路与沃尔玛是很不一样的，1号店是纯粹的电商基因，很懂得如何针对年轻人市场推出爆款，而沃尔玛则是传统零售业者思路，主要针对以中老年客户为代表的习惯线下采购的人群，两者对商品的品类需求大相径庭，难以实现大量联合采购。”王东表示。 本报记者也注意到，刚刚在中国市场启动跨境电商的沃尔玛，对于沃尔玛全球e购与1号店的采购是有区分的。 “沃尔玛收购1号店后，沃尔玛自有品牌的商品已经开始在1号店销售，目前沃尔玛从美国向中国引入的商品一部分在1号店销售，一部分则在沃尔玛App销售，两个平台的货品是有所不同的，1号店更多的是自有品牌，沃尔玛App则是自有品牌和品牌方商品并行。” 沃尔玛全球采购总监Janet Hannay告诉《第一财经日报》记者。 既然如此，那就难以体现所谓规模化采购优势，反而在采购流程上变得更为复杂。 随之而来的是品类管理的差异。就在此前，沃尔玛中国区还调整了管理架构，将采购权更集中化，实行全国统一采购。 但有供应商反映，中国市场太大，很多区域的销售特点都不同，一些过于地方特色的商品只能在一个区域销售，难以全国铺开，沃尔玛调整架构后，使得不少供应商的供货品类减少。这与1号店的品类管理理念也不同，对于电商而言，货品的丰富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品会在网络热销，电商并不一定需要高度统一化的商品。 “双方理念和商品采购管理等诸多方面并不能顺利地融合，这导致沃尔玛与1号店没有达到预期的合作效果，而是各自为政。” 王东对《第一财经日报》记者表示。 成本困境 除了双方的不融合，摆在沃尔玛和1号店面前的另一大问题就是成本问题。当然，这也是几乎所有实体零售业者转型电商都会遇到的难题。 “就电商而言，做很多大型促销是非常必要的，电商必须烧钱，否则无法获得大量的在线客源，现在单个客人的获客成本已从数年前的几十元上升到100多元甚至数百元，这是残酷的事实。然而沃尔玛这类传统零售业者是非常薄利的，它们根本无法接受电商这种不断巨额烧钱的促销方式。”丁浩洲指出。 就在近期，沃尔玛发布了今年第一季度财报，报告显示，由于中国门店在今年春节期间的强劲表现，今年第一季度沃尔玛中国的总销售额同比增长5.1%，可比销售额增长1.4%，可比客单价增长5.2%。同时，尼尔森数据显示，截至2016年3月，沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增长。 《第一财经日报》记者研究发现，这份看似业绩不错的中国区财报并不包括1号店，由于“各自为政”模式的经营，1号店的业绩是直接向沃尔玛美国总部方面汇报的，并没有合并入中国区财报。 “如果加入1号店的业绩，或许沃尔玛中国区的财报就没有这么好看了。毕竟电商烧钱太厉害，除了营销费用巨大，还有物流成本，要解决最后一公里的问题谈何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而电商动辄要耗费数千万元到上亿元，这让沃尔玛情何以堪。”曾经参与一家本土大型零售商转型电商的资深零售业者沈军无奈地说。 中外差异 在美国本顿维尔，沃尔玛亚洲区总裁兼CEO贝思哲（Scott Price）日前接受《第一财经日报》记者专访时透露，未来零售业在中国的商机很大，尤其是在跨境电商方面，沃尔玛会进一步在中国市场进行拓展，引入更多海外商品。贝思哲对于电商业务的信心或许很大程度上源于沃尔玛美国电商的顺利开展。 《第一财经日报》记者在美国看到，沃尔玛的门店遍布度很广，市场份额高，因此其开通了线上购物、线下取货的所谓“Pick Up”（自提）电商模式，消费者在线购物后在约定时间点可以驾车到门店取货，消费者甚至不用下车，直接由店员将事先准备好的货物搬上客人的车。 这一“Pick Up”模式为沃尔玛在美国开展电商业务节省了巨大的物流成本。同时沃尔玛的门店因为在美国的广泛覆盖，所以其本身的物理体系也很强大。 然而这一切在中国市场完全不同。以规模而言，尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业，有400多家，但与数千家规模的华润系、百联系相比，沃尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的“Pick Up”电商模式。 因此，沃尔玛在华只能采取“送货上门”的方式。于是问题又来了。为了争夺客源，中国本土电商大量采取包邮模式，中国消费者习惯于不用支付物流快递费。而在美国，如果客人要求“送货上门”是需要支付快递费用的。中外消费习惯和市场的不同，导致1号店等电商必须承担高昂的物流成本，这也是习惯于美国模式的沃尔玛始料未及的。 “一切的一切都让1号店并未对沃尔玛电商业务做出太多正面贡献，却消耗了沃尔玛大量成本，尤其是在零售业‘过冬’之际，沃尔玛更是难以负荷。尽管现在沃尔玛、京东等都对买卖1号店事宜不予置评，但如果沃尔玛真的出售1号店，那也在情理之中。”沈军分析道。[详情]