40年前，中国做出了决定自身命运的关键抉择。在一场真谛尺度的大探讨中，两只猫杀出重围。一只是白的，另一只是黑的，它们吃掉了“两个凡是”。人民随着两只猫，走进了民营企业家的办公室，走进了股票交易所...[详情]
1978年12月，十一届三中全会在中国的历史上画上了浓墨重彩的一笔：改革开放。与今天“名正言顺”的改革开放不同，在上世纪80年代第一批企业家眼里，冒险改革开放更多的是打破禁锢的尝试和惊心动魄的冒险。[详情]
市场被正名，企业家也被正名，企业家精神演化为实业报国的情怀和理想。体制内精英特别是官员下海，是这个十年的显著特征。[详情]
这注定是一个关于互联网的时代。新世纪第一年，来自中国的互联网公司新浪、网易、搜狐接连敲响纳斯达克的钟声。[详情]
这是一个大时代的派对年，也是一个大中国的狂欢夜。从2008年到2018年，这是新经济的十年，也是“放水养鱼，水大鱼大”的十年。[详情]
“92派”是改革开放的结果，这一批人下海经商、在各个领域创业成功要感谢改革开放之后各项政策的推行和落实，可以说没有改革就没有“92派”，也不会有我，以及泰康保险集团。[详情]
40年是很长的时间，随着产业和市场的变化，从制造业、房地产业、服务业再到互联网行业等，不同时期有不同类型的企业家出现。当下的企业家必须具有更强的创新性，且创新的影响力最好可以辐射全球，这样才能获得更多机遇。[详情]
正是这样的性格，让汪海在改革开放尚未成型的时候，便敢于做第一个吃螃蟹的人。但这种“敢冒天下之大不韪”的个性也一度让汪海被扣上了30顶“帽子”，好在汪海每次都能化险为夷。[详情]
改革开放中的张瑞敏，他砸碎76台冰箱的铁锤被国博收藏 来源：学习小组 [学习小组按] 海尔，在改革开放中成长起来的民族企业。 1985年，有客户反映海尔冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱的确存在问题。有人提议低价卖给员工，张瑞敏却抡起铁锤，让冰箱成了废铁。“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品。” 当时一台冰箱800多元，相当于一个普通职工两年的工资，而且当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后，这把铁锤被国家博物馆收藏。 小组推荐今日《人民日报海外版》12版文章《张瑞敏：企业是时代的产物，必须与时俱进》，看看改革开放中成长起来的这家企业。 张瑞敏，共和国的同龄人；海尔，在改革开放中成长起来的民族企业。张瑞敏和海尔的过去与未来，折射出中国当代企业家和民族企业的发展与命运。从集体小厂到中国家电第一厂家，海尔抓住了改革开放的机会；从中国名牌到世界名牌，张瑞敏大刀阔斧地“再造海尔”。 整整10年前，美国金融危机波及全球，中国企业出口受挫，民族品牌屡遭并购。那一年，我们专赴青岛采访，见到了很久未在公开场合露面的张瑞敏，他当时说的话至今令人记忆犹新：“全球化战略的道路崎岖坎坷，却是中国民族企业的唯一出路。” 时间证明，张瑞敏是对的。不久前，海尔宣布将在德国的中欧国际交易所上市，如果进展顺利，将满70岁的张瑞敏今年将去交易所敲钟。 30多年前，张瑞敏第一次出国就是去德国，准备引进亚洲第一条四星级电冰箱生产线。因为价格昂贵，他试着砍价，德国人却傲慢地说：“德国设备就这个质量，这个价格，你们可以不买。”张瑞敏深受刺激，发誓要做出中国自己的品牌。时至今日，海尔不仅在德国，在整个欧洲都拥有了较高的知名度，这中间凝聚了张瑞敏半生的心血。 【要么成为世界名牌，要么死路一条】 1984年，海尔是亏空147万元的集体小厂，张瑞敏被派去当厂长，上任第一天就接到53张请调报告，“工人上午8点来，9点走，10点在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。张瑞敏为此宣布了13条规定，其中一条是“不准在车间里大小便”。 2017年，海尔集团收入达到2419亿元，同比增长20%；集团利税突破300亿元，全球经营利润增长41%。 奇迹的背后隐含着怎样的成功秘诀？张瑞敏说，其实既简单又艰难——就是永远能够自我否定，越成功就越要“自以为非”，而不是“自以为是”。 上世纪90年代初，中国家电市场异常红火，海尔跻身全国首届十大驰名商标，一张海尔冰箱票在厂门口被卖到1000多元。张瑞敏却冷静地提出：“每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机。要想长胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革新，再赢一次。”于是，在光卖冰箱就能挣大钱的时候，海尔率先打破单一产品模式，进军洗衣机、空调、电视等家电市场；在成为中国家电第一品牌，很多人看来可以高枕无忧的时候，海尔又提出打造世界名牌，率先启动全球化战略，把工厂办到了美国。 这么多年，张瑞敏养成了习惯，越是在海尔发展非常顺利的时候，越是别人都说海尔已经很好了的时候，他就越在思考，下一步的挑战在哪里？下一步的困难在什么地方？他相信，市场和体育赛场一样，所有的第一名都是被自己打败的。 在大家都感觉良好的时候，还要“自以为非”、挑毛病找困难，张瑞敏也时常感到很困惑。“你可能找不准下一步的方向，你会受到很多的质疑。特别是理想中的正确结果还没有出现之前，你要承受很多压力，这个努力的过程很痛苦。” 2000年3月，海尔美国电冰箱工厂在美国南卡罗来纳州开姆顿市正式投入生产。建厂后3年内，海尔在美国的年销售额增长了8倍，达到2.5亿美元。截至2006年底，海尔是美国市场最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜厂商，分别占据美国50%、20%和60%的市场份额，也是美国第三大空调厂商，占据20%的市场份额。2007年，海尔美国的销售额达到6.5亿美元。 2005年底，海尔正式启动全球化品牌战略，引来不少质疑和非议。有人怀疑海尔是否具备了走向世界的实力，还不如在国内发展，或者到农村去；有人提出国际化应该通过并购等成本更低的方式实现。张瑞敏却坚定地说，打造世界名牌是海尔没有选择的选择。在全球化市场中，企业只有两类：食肉的和食草的，后者迟早要被前者吞掉。可口可乐的老板来中国考察市场，就对身边人提出：“为什么不让门口卖茶叶蛋的老太太，也卖可口可乐？”跨国企业的触角已然伸向全球每个角落。从美国到欧洲到亚洲，从城市到郊区到农村，无论在哪里，海尔都会遇到惠而普、西门子、飞利浦这样的跨国企业，竞争无从躲避。张瑞敏清晰地认识到，选择只有两个：要么成为世界名牌，要么死路一条。 1986年，原西德驻华大使到海尔参观，对海尔冰箱的高质量竖起了大拇指。 【打造品牌没有捷径可走】 在利润薄如刀刃的全球家电市场，面对几十年、甚至上百年发展历史的国际级竞争对手，后来居上又谈何容易？张瑞敏曾在美国的商场里与客户沟通—— “喜欢海尔的产品吗？” “还不错。” “认可吗？” “认可。” “会买吗？” “不会。” “为什么？” “因为GE啊、惠而普啊这些牌子，从我奶奶辈就开始用了，为什么要相信海尔？” 这就是海尔面对的困境。打造品牌没有捷径可走，必须千方百计赢得客户的心。在美国，海尔从接受新事物相对较快的学生冰箱市场切入，2008年占有率已达50%，居第一位。金融危机爆发时，海尔的全球销售网络遍布160多个国家，拥有61个贸易公司、8个设计研发中心、29个制造工厂和16个工业园。当中国很多企业因为出口放缓而备受压力甚至濒临倒闭时，海尔在美国的工厂，已经在为当地市场生产附加值较高的产品，弥补了出口减少的损失。 这一切在很大程度上得益于张瑞敏的“名牌战略”，这是他自上任开始就坚持的企业战略。 1985年，有客户反映海尔冰箱有毛病，张瑞敏到库房检查，发现76台冰箱的确存在问题。有人提议低价卖给员工，张瑞敏却抡起铁锤，让冰箱成了废铁。“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品。” 据媒体报道，当时不少职工心疼得流泪，一台冰箱800多元，相当于一个普通职工两年的工资，而且当时市场供不应求，“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后，这把铁锤被国家博物馆收藏。 就是凭借这样的决心，张瑞敏带领海尔一步步树立起产品口碑和品牌形象。上世纪90 年代，海尔已经是中国家电第一品牌。随后，海尔从单一生产冰箱，发展到涉足全部白色家电产品，又从国内市场走向国际市场，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 2018年1月，欧睿国际公布的数据显示，海尔以10.5%的品牌份额第九次蝉联全球大型家用电器品牌零售第一，目前品牌估值为2900多亿元。 海尔获得国家质量管理奖。 【脱胎换骨“再造海尔”】 过去十多年，是海尔参与全球竞争的阶段。与世界一流的企业竞争，需要打造世界一流的企业。在张瑞敏看来，海尔早年的成功不是因为企业本身很优秀，而是抓住了改革开放的机会，当走向全球市场时，必须从企业自身入手，对流程、组织和人才管理进行大刀阔斧的改革，“再造”一个海尔。“全面重塑，脱胎换骨！” “再造”的最大难点在于改变人的观念。过去海尔高速发展，有很多成功案例，许多人认为，海尔只要按照过去成功的办法做下去就行了。让人们放弃过去被证明是成功的做法，并非易事。为此，张瑞敏亲自为集团高层进行战略理念上的培训辅导，集团整体也进行自上而下的逐级辅导。 在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与丰田、戴尔等公司的经营管理理念融会贯通，创造了富有中国特色的“海尔模式”，赢得了世界管理界的高度评价。海尔推行“人单合一”的全新管理模式。单，狭义上是订单；广义上是目标，即企业为每个员工创造一个特定的环境，使其在这个空间里有创新的价值；每个人和自己的工作目标都能一一对应结合；每个人变成一个小的经营体，既相对独立又目标明确。这些在企业管理方面的创新之举，被美国哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院写成了教学案例。 流程再造、组织再造、人的再造，张瑞敏把自己定位成“造钟师”。他要把海尔打造成一部精密的机器，依靠一套有效的机制，使企业能够有序有效地运转，在正确的时间做出正确的决策。他不希望再做“报时人”，靠少数人的感觉，带领企业抓住机遇。他很欣赏管理大师德鲁克的话：“真正管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”因为一切已经有条不紊。 1998年，美国《财富》杂志曾撰文报道《中国海尔的威力》，高度肯定海尔成绩的同时，评价它仍是“小池塘中的大鱼”。这句评价一直被张瑞敏记在心里。他深知，在经济全球化的大潮中，不可能再有安享小池塘美景的幸福时光，要么游向大海，要么被淹没、被吃掉。他和海尔早就确立了海一样宏伟的目标，所以能够敞开海一样宽阔的胸怀。这胸怀，包容了从小池塘游向大海所经历的痛苦和艰难；这胸怀，承载着有朝一日领略大海无限风光的光荣与梦想！ 经过“再造”的涅槃，海尔的国际竞争力脱胎换骨。2010 年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。 从“中国第一”到“全球第一”的目标完成了，张瑞敏却没有满足。这位山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 张瑞敏考察海尔产品在澳大利亚市场的销售情况。 【用创新穿过面前的“墙”】 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。 “人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这100个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，我们马上生产，马上供货；客户没有需要，我们不生产，也不会压货。中国过去的模式恰好相反，很容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。不降，就退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱，因为他们的产品不是客户需要的。” 对于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。“原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。”在他看来，IBM 就是整合全球资源优势的典范——工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比最优；研发在美国，因为技术优势最突出。海尔也是这样，为打造全球化的品牌，在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。 海尔是“海”，有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国《财富》杂志所说：“种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的发展时期，而张瑞敏仍将保持无可比拟的巨大影响力。” 在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海尔员工的信中写道：“我们一起站在一个新的年代的门口，憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至，它需要我们从未来看今天，从今天起按未来的趋势创造美好的未来。” 现在，新世纪的第二个10年也接近尾声。纵观改革开放40年来海尔的发展历程，张瑞敏感慨万千。改革开放的每个时期都给企业创造了不同的发展条件，而海尔正是根据改革开放所提供的外部条件，与时俱进地去创造对企业有利的内部环境。用张瑞敏的话说：“没有改革开放这个温度，再好的鸡蛋也孵不出小鸡来。” 如果说过去40年给张瑞敏和许多中国企业家创造了难得的发展机遇，那么今后40年将是更大的挑战。做得好，就能把成果发扬光大；做不成，就会前功尽弃。对过去，张瑞敏心怀感激，但过去的都已经过去，未来任重道远。海尔仍奔跑在发展的路上，且永无止境。张瑞敏40年前的理想仍不过时，而且适用于任何“中国制造”的产品：“有一天，当你无论走到全世界哪个地方，人们都会说：海尔，我知道，这是一个著名的品牌。这就够了。”[详情]
陈东升：企业家精神并不抽象 来源：北京商报 北京商报：您除了任泰康保险集团创始人、董事长兼CEO外，还担任了很多社会职务，但有一个标签永远抹不掉，那就是“92派”代表人物。您怎么看待“92派”下海经商？ 陈东升：“92派”是改革开放的结果，这一批人下海经商、在各个领域创业成功要感谢改革开放之后各项政策的推行和落实，可以说没有改革就没有“92派”，也不会有我，以及泰康保险集团。 在这之前，中国只有国有企业、乡镇企业，私人的就只有个体户和外资。1992年国家体改委发布了《股份有限公司规范意见》、《有限责任公司规范意见》，这两个文件开创了自由创业的时代，人们有了创业的想法就可以白手起家，筹措资本，开办企业。1992年这两个文件的颁布具有极其重大的历史意义，国内迎来了真正的创业时代，所以1992年成了中国现代企业的元年，才有了后来的“92派”。嘉德和泰康都是在这个背景下酝酿的。 可以说，“92派”企业家是按照股份制的框架建立的企业制度，产权不断清晰，这一批企业家是真正的现代企业制度的试水者。 北京商报：企业的成功，与企业家具有密不可分的关系，从某种程度上来看，是企业家在带领着企业向前发展，而企业家精神又不断激励着更多人投身于创业中，让更多的企业不断强大。您眼中的企业家精神是什么样的？ 陈东升：政府主导经济的实质是以经济建设为中心，是“企业家精神的泛社会化”，主流是积极的、正向的。在政府主导下，国资、外资、民资三股力量一起发挥作用，这是中国独特的道路。 中国经过改革开放以来近40年的高速发展，正在进入一个创新驱动、效率驱动、中国特色社会主义高歌猛进的新时代。依靠创新驱动，进入新的业务蓝海，占据产业发展制高点，满足升级中的大众消费新需求；依靠效率驱动，整合上下游产业链条，整合海内外市场。整合的过程也是收购兼并的过程，是提升效率的过程。在这个过程中，效率低的企业被淘汰了，效率高的企业会越来越好。当中国经济进入以创新驱动、效率驱动为核心的时候，真正的市场化的企业、真正的具有企业家精神的企业，会更能适应这样一种新时代的要求，也就是真正的企业家时代到来了。 企业家精神是一种乐观的精神，优秀的企业家就要看准潮流、迎上风口，义无反顾地迎接新的机遇和挑战。中国今天创业创新的潮流浩浩荡荡、不可阻挡，优秀的企业家需要顺应潮流、不断创新，在企业成长的进程中推动中国经济向前发展。 改革开放以来中国的企业家，从我们50年代这些老一代，到现在“80后”的新生代，一代一代、一波一波，前赴后继，这就是民族的希望，这就是国家经济的希望。一定要记着只有一代一代、一波一波、前赴后继的创业家和企业家，这个社会才会永葆它的活力与青春。[详情]
梁建章：企业家应具全球化创新能力 来源：北京商报 专访梁建章时已近中午，但采访开始后，梁建章迅速进入状态。他讲起话来，与理工科的背景十分相符，平铺直叙，极少渲染氛围，形容心情和感受。仅当北京商报记者问起，在飞速发展的互联网中创业，是不是非常兴奋？他笑道，不可能每天都兴奋，但你提到时，回想一下还真的挺有感触。 中国互联网的发展速度超乎想象 北京商报：携程创立于1999年，这一时期，国内一批优秀的互联网企业集中爆发。在接下来的20年，互联网开始不断迭代，这个过程中您最大的感触是什么？ 梁建章：中国互联网发展速度是超乎想象的。在我们创业时，国内互联网还远远落后于美国，那时候连信用卡都很少，更别说网上支付了，也没有很好的配送体系。到现在，中国的配送体系和配送速度可能是全球最快的，同城、异地都可实现当天送达。与此同时，移动互联网从无到有，网上支付技术和使用率都在全球领先。所以，过去的20年，是中国互联网快速赶超世界最先进水平的过程，身在其中，感触确实很深。 找到能活下来的盈利模式不容易 北京商报：携程创立之初最大的困难是什么？您又是怎么坚持下来的？ 梁建章：在当时要找到电子商务盈利模式非常不容易，毕竟20年前电子商务发展条件不是那么成熟，这一领域很多创业企业都没有取得很好的业绩。所以，携程想找到一个活下来的模式挺困难。当然，从后来的发展来看，当初我们选择了旅游这条路是明智的，因为旅游并不需要配送，对支付的要求也相对较低。 也可以说，携程如果没有很快地找到盈利点，可能就过不了2000年的互联网寒冬。所幸我们进入了酒店预订业务，这是一个很容易做成的市场，或者说，是当时我们唯一能够走下去的电子商务路径。当然，那时候不光是靠电子商务，电话预订也有庞大的客群，最终使得我们公司取得一定的现金流，度过那个冬天，然后发展起来。 另外，我个人也喜欢旅游，觉得从事旅游行业比弄一个仓库发货感觉好一些，也确实比较容易成功。 如今企业家应具有全球化创新能力 北京商报：今年是改革开放40周年，也是市场经济披荆斩棘、破浪前行的40年。您觉得当下的企业家精神是什么，跟您创业之初的时候有什么改变？ 梁建章：40年是很长的时间，随着产业和市场的变化，从制造业、房地产业、服务业再到互联网行业等，不同时期有不同类型的企业家出现。当下的企业家必须具有更强的创新性，且创新的影响力最好可以辐射全球，这样才能获得更多机遇。从企业管理的变化来看，20年前中国没有那么多专业人才，大多要靠自己培养，所以以前管理的重心是通过提升执行效率来获得机会，现在对于企业家来说，更重要的是战略决策和技术创新。[详情]
1998-2008年 互联网时代，做创新的主人 来源：北京商报 这注定是一个关于互联网的时代。新世纪第一年，来自中国的互联网公司新浪、网易、搜狐接连敲响纳斯达克的钟声。 彼时，门户网站风头正盛，奠定未来互联网格局的企业暗自萌发。1999年，在上海，梁建章吵赢了他的朋友们，瞄准旅游的携程网诞生；26岁的陈天桥告别了大国企陆家嘴集团，向人借了50万元创办了盛大网络。 同年，深圳的马化腾设计了一个企鹅图形作为新开发软件QICQ（一年后更名为QQ）的LOGO；英语教师马云回到家乡杭州，在家中建起了阿里巴巴电子商务网站。公司成立当天，马云家中墙壁渗水，众人拿着旧报纸贴在墙上。马云在开业演讲中说：“我们要建成世界上最大的电子商务公司，进入全球网站前十。”底下瞠目结舌。 相信也好，质疑也罢，这些年轻创业者们的豪气可见一斑。2000年，中国互联网产业第一次行业峰会在杭州举行，马云请来网易的丁磊、新浪的王志东，一同“西湖论剑”。 成长需要付出代价。2001年，加入世贸组织举国亢奋，炙手可热的中国互联网企业被迎头浇了冷水。互联网泡沫最终波及了中国的IT巨子。丁磊一度打算卖掉网易，阿里的首次全球化布局也遭遇寒冬。 资本市场的汹涌，催促着企业进行调整。而变与不变之间，互联网企业发展出迥异的特质。 丁磊选择转向，网易开始发力游戏和短信业务，两年后，网易股票领涨纳斯达克，丁磊成为中国第一个靠互联网做成首富的创业者。论财富累积，创业近20年的柳传志、张瑞敏等制造业巨头，已经无法与30岁出头的丁磊同日而语。 马云选择厚积薄发，阿里巴巴收缩业务，精耕电子商务网站。2004年，马云创办C2C业务的淘宝网。随后，阿里发明了一种叫“支付宝”的第三方支付工具。2007年，在香港上市的阿里巴巴创下港股当年新股首日涨幅之最，市值相当于三大门户网站、盛大和携程五者市值之和，成为中国首家市值超过200亿美元的互联网公司，在全球排名第三。这距离当年演讲，不过八年。 危机也在孕育新的势力。2000年，李彦宏放弃博士学位从硅谷回到中关村，创建百度。随后，李彦宏推出搜索服务“竞价排名”业务，让百度打开了盈利大门。2004年，百度让世界震惊，8月5日，纳斯达克上市后，以高达354%的涨幅创造了美国股市213家外国公司首日涨幅的最高纪录。 短短十年，数次迭代。从门户到网游，从搜索、社交到电子商务，互联网的风口一个接着一个，创新是这个阶段企业家精神的主旋律。在全球化浪潮下，中国互联网最成功的一批头部公司在这个阶段集中爆发，并日益成为中国公司的中坚和名片。（原文有删节）[详情]
1978-1988年 草莽时代，“闯”出一片天 来源：北京商报 星星之火，可以燎原。 1978年12月，十一届三中全会在中国的历史上画上了浓墨重彩的一笔：改革开放。 与今天“名正言顺”的改革开放不同，在上世纪80年代第一批企业家眼里，冒险改革开放更多的是打破禁锢的尝试和惊心动魄的冒险。 且行且思，改革还没有蓝图。下海经商摸着石头过河的企业家们经历了改革开放从无到有的全过程。当年的计划更像是一场摸索，边做边改。一切改革都从“违法”开始，“投机倒把罪”成了那一批企业家心中特殊的印记。 1983年，32岁的王石来到深圳。改革开放在所有人的眼里还只是一个模糊的词语，改革什么？又开放什么？没有人能给出一个确切的答案，王石也不例外。 一个偶然的机会，蛇口码头几个巨大的玉米储存仓吸引了他的注意。香港玉米的进口依赖让王石打起了“倒买倒卖”的主意，而这个目标，王石定在了东北。在几经折腾之后，王石与正大康地签订了第一单生意，成了一个名副其实的“倒爷”。 顺利赚到了40万元，这成了王石在一年后组建深圳现代科教仪器展销中心的孵化器，后者正是万科——中国最大房地产公司的前身。 王石有多“大胆”？就在王石闯荡深圳的前一年，私人企业的野蛮疯长和计划体制下的物资流通秩序大乱碰撞在了一起。 1978-1988年是纠葛的十年，计划经济和市场经济的真空期里，不仅仅是“犯罪”的高压红线，更多的企业家面临的是从体制内的沉疴积弊到体制外的发轫创业，而创业就是一场豪赌，赌未来，赌命运。 1984年，青岛市二轻局科级干部张瑞敏由于被排挤而被下放到一座破落的工厂，但也正是这件事坚定了张瑞敏从体制内跳到体制外的决心。一年以后，张瑞敏带着海尔杀入人们的视线，那把砸碎了76台冰箱的大锤，不只是砸醒了海尔人的质量意识，也彻底宣告了与旧体制的决裂。 市场经济的开启是机遇，但在计划经济和市场经济并存的双轨制时期，对于第一代企业家而言，也是一种挑战。初始、混沌、无序是他们创业的大背景，但正是这个草莽时代，造就了中国第一批优秀企业家。 40年蹄疾步稳，40年风雨兼程。他们的故事或许会被人遗忘，但这片星星之火闯出的一片广阔天地会永远被时代所铭记。[详情]
1988-1998年 下海时代，为市场正名 来源：北京商报 如果说第一个十年是从无到有的摸索试探，那么第二个十年便是重拾信心的再度出发。 “改革开放胆子要大一些，敢于试验……没有一点闯的精神，没有一点冒的精神，就走不出一条好路，就干不出新的事业。”1992年南方谈话这道分水岭后，社会主义市场经济体制一锤定音。 市场被正名，企业家也被正名，企业家精神演化为实业报国的情怀和理想。体制内精英特别是官员下海，是这个十年的显著特征。 作为第二代际的开端，1988年成为一些人命运的转折点，他们的探索创新在一定程度上为社会主义市场经济的成功埋下了伏笔。那一年，差点被骗走300万元的柳传志从中关村出发，来到香港，以30万港元创立了香港联想，开辟出通往海外市场的新路径。 同年，双星集团原总裁兼党委书记汪海等20人荣获首届全国优秀企业家金球奖，这意味着，企业家们不惧困难的进取态度以及放眼长远的冒险精神获得了认可和鼓励。 然而，于多数人而言，少数人的成功不足以让他们信服市场经济的优越性。伴随改革开放而来的，是新旧利益格局的冲突和摩擦日益加剧，经济运行失序；姓“资”姓“社”的争论重新困扰这个正在崛起的巨大经济体，也让原本满怀雄心的创业者们产生了迷茫和退缩的心理。 南方谈话及《有限责任公司规范意见》和《股份有限公司规范意见》的出台，改善了政策环境，掀开了中国现代性企业的新篇章，令很多人发现了商机，大批原在政府机构、科研院所的知识分子和各方面能人被经济浪潮吸引，主动下海创业，形成了以陈东升、毛振华、冯仑等为代表的第二代企业家。 1992年，就在一批批考察团奔向排头兵深圳、学习改革开放经验之时，以冯仑、潘石屹为首的“万通六君子”，则在商业规则一片混沌的海南淘金潮中，初尝了成功的味道，到当年底，5000万元的注册资金让他们实现了华丽转身。 与此同时，35岁官至副厅级的《管理世界》杂志主编陈东升也坐不住了，于1993年5月辞职创办了中国嘉德国际拍卖有限公司，如今嘉德已成为本土最大的拍卖公司。陈东升曾用“92派”这个词来定义中国诞生的第二代企业家。“我们企业家精神真的是从不自觉到自觉，从被动到主动，从狂野到成熟，从躁动到平静……企业家精神就是心中有一盏对未来、对希望永不泯灭的明灯。”在亚布力中国企业家论坛第十八届年会上，陈东升这样说道。 到1998年，国民生产总值已经达到8.52万亿元，较十年前翻了近5倍。在那个机会遍地的黄金时代里，市场大片空白，“92派”作为现代企业的试水者，带着鲜明的时代色彩，在国家政策的号召下，在南方谈话的激励下，从体制内走出来，成为历史使命的负笈者。[详情]
2008-2018年 新经济时代，竞逐大市场 来源：北京商报 这是一个大时代的派对年，也是一个大中国的狂欢夜。从2008年到2018年，这是新经济的十年，也是“放水养鱼，水大鱼大”的十年。 大水必有大鱼。在《财富》2017年世界500强的名单中，中国公司的数量从2008年的35家增加到了115家。与此同时，一批世界瞩目的互联网科技企业横空出世。 在BAT屹立的中国互联网时代，以互联网为基础性平台的生态被视为新的世界，以共享单车为代表的“共享经济”打破私人和公共、传统和科技、界和界之间的隔阂，以更高的效率和新的消费者互动关系，重构了商业的基本逻辑。 新模式的出现，随之而来的是新的问题。外部商业环境的平衡被打破，传统意义上的竞争也已换了游戏规则，“失速时刻”几乎无所不在，刹那间，独角兽企业强势崛起。在2014年国内境外流通式众筹和风投金额增速高涨的情况下，2015年成为了独角兽企业数量爆发的一年。 多年运筹帷幄，独角兽也终于迎来自己的高光时刻。外号“雷布斯”的雷军借港交所的政策东风将小米送入资本市场，却遭遇市值缩水上市首日破发的窘境。 而同样饱受质疑的拼多多在纽交所挂牌上市，却迎来了市值大涨。尽管人们不认为黄峥会成为下一个马云，但黄峥带领拼多多攻下了淘宝、京东多年来都无法下沉的四五六线地区用户，且只用了三年。今日头条在监管风暴过后估值缩水近半，从籍籍无名到200亿美元估值的独角兽企业，从“信息茧房”困境到 “智能”俘获消费者，成败皆因智能算法。 政策灰犀牛事件频发，强监管时代已经来临，新兴行业的“政策空档期”越来越短，前些年支持互联网行业快速发展的“政策红利”正在逐渐消退。新经济的增长点文化创意产业也被频频关注。 产业迭代迅速，企业家的决策速度之快和难度之大前所未有。中国每天有1万家新的创业公司诞生，它们中的90%会在18个月里失败。在政府的鼓励之下，全国各地出现了8000多家创业孵化器。在每一个星巴克咖啡店里，每天都有人开着电脑，热烈地讨论着一个又一个稚嫩却野心勃勃的计划书。 大鱼的出现，造成了大水的激荡，并在鱼群之间形成了新的竞合格局，它同样让人焦躁不安。企业家们将与企业一起，用自己的态度与温度来拥抱这个波澜壮阔的时代，在大市场里做个称职的企业家，在狂欢夜中做个自在的舞者。[详情]
双星“误入鞋途” 来源：北京商报 杨月涵 1997年，双星集团已成为知名鞋企，产品远销海外。同年，汪海获得国际优秀企业家贡献奖。 1983年的世界是什么样子的？当时，中国改革开放走至第五个年头，一切都朝着目标稳步前行。而看似风平浪静的节点，却正是日后那些耀眼的民族企业改变命运的关键时期。 那一年，还未成玻璃大王的曹旺德承包了年年亏损的高山玻璃厂；那一年，万科董事长王石“顶风作案”，冒着“投机倒把罪”去深圳贩卖玉米赚了自己的第一桶金；同样是那一年，山东青岛的一个橡胶厂里，刚刚当上党委书记一个月就被“抛弃”了的汪海也作出了他人生中第一个改变厂子命运的决定，同王石一样，下海。做什么？卖鞋。 下海 汪海并不是个低调的人。一顶双星红帽子，一件双星红色运动服，大大小小的活动上，汪海把这身装束穿成了双星的移动招牌。汪海也是个爱讲故事的人。也许是身上的历史印记太多，一口浓重鲁南口音的“这里面就又有一个故事了”成了他回忆双星45年历程的口头禅。 而他最爱讲的那段故事就在1983年。那一年，改革开放如火如荼，计划经济还是主体地位。而在人民生活水平整体得到提升的背景下，“傻粗笨”的解放鞋行情越来越差，因此商业部门果断决定停止收购。一时间，200多万双解放鞋连带着所有工人的饭碗全都砸在了当时橡胶九厂党委书记汪海的手里。 几次与领导沟通未果后，汪海牙一咬，“能做鞋就不能卖鞋吗”，于是当即决定，“偷着”卖鞋。“那时候中国的商业体制很有意思，这是生产车间，这是仓库，鞋从生产车间出来，交到库里我就算完成任务了。但他们卖不出去，所有的解放鞋堆满了一整个篮球场，办公楼里也满了，走廊也满了，全都用篷布盖着，到底少了多少，谁也不知道。”就这样，汪海带着鞋直奔济南。紧接着，汪海又用这种“不赚差价”的方式趁热打通了烟台、临沂、潍坊…… 汪海的举动意料之中地触怒了商业部门，后者当即决定，不仅不要橡胶九厂的老产品，所有新产品也一并拒绝，这无疑断了橡胶九厂的后路。但正是这一战，将橡胶九厂推向了自营销售的市场经济蓝海。 经此一役，国营的橡胶九厂正式改名为“双星”，而汪海也开始带着双星顶着红线拥抱市场经济。汪海主动搞承包实验，趁势打破统筹统销的流通系统，使双星实现产品100%自销，此后连续三年，双星营业收入直线递增，均超额完成承包指标。 “这时候你们听着像故事，但那时候就是要命的事儿”，如今在回答北京商报记者的问题时，年逾古稀的汪海眉毛一挑，煞有介事地形容他当时的举动。事实上，在改革开放初期，各项制度并未完善的大背景下，企业在各种选择方面的“落子”稍有差池很有可能会有入狱的风险，如今看似简单的一句“下海”在当时可能也是一把辛酸泪。 内战 1983年对双星来说有多重要？即便是被誉为中国现代商业元年的1984年，联想控股董事长柳传志还在像无头苍蝇一样倒卖冰箱、电子表等物品。但就是那一年，双星全厂胶鞋产量已经达到了1289万双，利润523万元，成为同行业中当之无愧的佼佼者。 危机在不断变大的双星中酝酿。1998年，在资金管理上出现问题的双星启动以“私人买断、国有资本退出”为主的改制。2002年，青岛双星名人实业股份有限公司横空出世，而这也正是双星由盛转衰的关键节点。 西南双星本是青岛双星众多销售子公司的一员。但在2006年，双星集团成都科技投资发展公司突然买断西南双星的全部国有资产，西南双星摇身一变成了刘树利等个人股东共同拥有的具有独立法人资格的私营企业。 此后，汪海占21.88%股份的名人实业以“形成合力”、“把双星做大做强”为由要求在西南市场上控股51%，但却遭到成都双星的反对。至此，总部和地方的矛盾公开化，汪海一纸终结令收回成都双星的授权。与此同时，汪海也被推向了舆论的风口浪尖。“改革说”、“名人姓私姓公”、“杯酒释兵权”等尖锐的问题迅速将汪海包围。 西南双星也在伺机反扑。随着西南“特星”的出现，这场内战的和谈永远关上了大门。最后，汪海在一场名为“双星市场改革真相”的新闻发布会上为这次“内乱”定了性：这次与刘树利反目，是爹和儿子的矛盾，而非外界猜测的为名人实业牟私利。 汪海对刘树利不仅有知遇之恩，更是一路把刘树利从一个普通工人提携到了双星集团副总裁的位置。而今，汪海遥想当年，也总有刘树利的影子。但这个时候，汪海总是用“他们两口子”（刘树利韩俊芝夫妇）这样的一句带过，以及总是能听到汪海话语中一声微弱的叹息。 混乱的改制消耗了太多的精力，双星几乎处于停摆状态。与此同时，中国加入世贸组织，贸易大门彻底打开，外有阿迪达斯、耐克的进攻，内有李宁、安踏的争夺，双星掉队了。2002年，青岛双星集团位列中国500强的第237位，到了2009年，双星已经滑到了第500位，次年，双星正式出局。 黑马 东边不亮西边亮。今年7月6日，在经历了长达两年的波折后，青岛双星收购锦湖轮胎的跨国并购案终于尘埃落定。而这场著名的“蛇吞象”式并购也再度将人们的视线聚焦到了双星——这家曾经专注于“人鞋”的企业。 做人鞋的双星是如何玩起的跨界？事实上，汪海与大多数企业家一样，在商战中拥有敏锐的嗅觉。早在1998年，双星就开始涉足与制鞋业一脉相承的轮胎产业，2002年，双星收购华青轮胎，2005年双星再度收购湖北东风轮胎，正式打响了双星的轮胎战。这一战并不容易。就在汪海到达湖北的第一天，当地人的抵触情绪达到了顶峰，“汪海滚出去，双星滚出去”的横幅遍地都是。在工人们看来，双星重组东风意味着企业职工吃大锅饭的日子即将画上句号，计划经济体制下的安全感也荡然无存。但即便是这种阵仗，汪海也没走退路。 “接东风轮胎厂的时候，那个场面你都不敢想象。但我上午讲完，下午就一点动静都没有了。”当时，汪海用一场长达3个小时的讲话让员工明白，外资已经接管东风轮胎十年，不仅没有使企业效益提升，反而导致这一曾经全国最大、最有发展前途的轮胎厂垮了。因此，“只有自己才能救自己，只有东风才能救东风。” 现在来看，双星当时的并购似乎是顺势而为。20世纪90年代后期，国外汽车生产巨头开始了抢滩中国市场的争夺战。当时世界轮胎前三强美国固特异、法国米其林和日本普利司通分别并购了大连橡胶总厂、沈阳轮胎总厂和沈阳第三橡胶厂，成功打入中国市场，其他外资企业也如雨后春笋。轮胎行业成了红海，双星没理由眼睁睁看着机会溜走，在产能过剩的阴影始终挥之不去的十几年间，半路出家的双星通过并购成功扩大了自己的规模，成为中国轮胎业杀出来的一匹黑马。 “从小就好斗”，谈及当年轮胎行业的转型，汪海对北京商报记者如此概括道。而他也几乎“斗”了一辈子，虽然到了退休年龄，汪海不得不从他一手带出来的轮胎场上退出，但他显然没有“折腾”够，于是作出了回归人鞋的决定，专攻老年市场。汪海常以“老鞋匠”自居，“误入鞋途，一走四十五年”也成了他的口头禅。如今，双星百年诞辰近在眼前，谁又能预料，汪海再度把重心回归人鞋，不会是另一种意义上的王者归来呢？ 敢为天下先 在汪海的办公室里，至今还挂着一幅“敢为天下先”的匾牌，而这或许也是汪海在双星沉浮45年来最深刻的写照。 不拘小节，张扬澎湃，敢说敢做，与人们想象中内敛沉着的企业家完全不同，在年过七十却精神矍铄的汪海身上，我们看到的是一种个性。他毫不掩饰自己的光芒，用他的话说就是，“我就是最好的双星代言人”。 正是这样的性格，让汪海在改革开放尚未成型的时候，便敢于做第一个吃螃蟹的人。但这种“敢冒天下之大不韪”的个性也一度让汪海被扣上了30顶“帽子”，好在汪海每次都能化险为夷。如果一次“摘掉帽子”还能用侥幸来形容，那么30次侥幸就足以证明实力了。汪海和双星就像改革开放40年的缩影，无论是初期的激流勇进还是中途改革弯路，都不只是一个企业发展的生命线，更是改革开放在试错过程中的成长和完善。[详情]
激荡四十年 · 宗庆后：哇哈哈集团的超级劳模 激荡四十年 · 宗庆后：哇哈哈集团的超级劳模 苦辣酸甜一味足，酬勤有道运时出。 持经达变应局势，守份创新继后途。 【环球网记者 陈进】作为改革开放后的第一代创业者、企业家，娃哈哈集团创始人宗庆后40年如一日，每天坚持工作10小时以上。42岁创业以来，宗庆后不仅在国内市场所向无敌，更是主动扛起了向国际饮料大品牌挑战的民族工业大旗。2010年登上胡润百富榜及福布斯全球富豪榜时，福布斯上海分社社长范鲁贤曾如是评价宗庆后：他是娃哈哈集团在企业组织、内部管理及经营方式上都深受改革开放影响，他在成功满足消费者的同时，也给娃哈哈集团未来的发展打开了良好局面。 图为2011年1月9日，在十大2010浙江经济年度人物颁奖大会上，以饮料大王变身中国内地“双料首富”的娃哈哈集团掌门人宗庆后最为耀眼。 图片来源：视觉中国 苦辣酸甜一味足：推销员宗庆后 1978年，33岁的宗庆后接母亲班入职工农校办纸箱厂做推销员。这是宗庆后的第一份工作。 1979年，宗庆后到杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理。 1982年，宗庆后在杭州工农校办厂做业务员。 1986年，宗庆后任杭州市上城区校办企业经销部经理。 1987年，娃哈哈集团前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，宗庆后带着两位退休教师，靠着14万元的借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘钱起家，开始了创业历程。这期间，宗庆后还曾蹬着三轮车卖冰棍。 在此之前，1963年初中毕业后，宗庆后为减轻家庭负担去了舟山的一个农场，期间曾几度辗转。1964年，宗庆后曾在浙江绍兴农场任调度员。 图为2004年11月18日宗庆后争夺央视标王。 图片来源：视觉中国 酬勤有道运时出：转折之年 1989年，宗庆后创建杭州娃哈哈营养食品厂，并出任厂长。这期间，娃哈哈儿童营养口服液，靠着确切的效果以及“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，其产品一炮打响，走红全国。 1990年，成立仅三年的娃哈哈集团产值已突破亿元大关，完成了原始积累，小学校园里发生的经济奇观开始引起社会和各级政府的广泛关注。 1991年是娃哈哈集团的转折之年。当年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然靠着8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米的厂房、2000多名员工，但已资不抵债的全国罐头生产骨干企业——杭州罐头食品厂，组建了杭州娃哈哈集团公司。 这一举措 在当时引起极大地震动和反响。小马能否拉动大车？很多人都曾为娃哈哈捏一把汗。回头看，结果显而易见，在宗庆后的带头努力下，娃哈哈仅用28天时间就拉起了一条原定3个月工期的营养液生产线。3个月后，杭州罐头食品厂实现扭亏为盈。这一兼并是娃哈哈集团发展史上具有里程碑意义的事件，后来入选了“杭州20年20件最有影响力的新闻事件。 自此，娃哈哈步入规模经营之路。 1994年，宗庆后响应对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，兼并了重庆涪陵地区受淹的3家特困企业，建立了娃哈哈集团第一家省外分公司——涪陵公司。此后，娃哈哈集团迈开了“西进北上”的步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。 1996年，宗庆后瞄准瓶装水市场，娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为，娃哈哈纯净水的出现，是宗亲后搭建商业帝国最重要的一块砖。 同年，宗庆后开始担任中国工业经济协会常务理事。 1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成了五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈集团再次步入高速发展的快车道。 改革开放以后，世界各大饮料品牌都在逐鹿中国市场，软饮料市场中占比最大的碳酸饮料市场却一直被可口、百事占据。特别是上世纪80年代，国内8家饮料厂被挤垮7家，坊间留下了“水淹七军”的屈辱历史。 此时，经过兼并、合资不断壮大的娃哈哈集团，决心在饮料界扛起向国际大品牌挑战的民族工业大旗。 1998年，娃哈哈集团根据国人的口味，终于研制出“中国人自己的可乐——非常可乐“，并很快在市场上异军突起。 2003年12月11日，杭州街头巨幅的非常可乐广告。 图片来源：视觉中国 持经达变应局势：多元化 2001年，非常可乐占到国内碳酸饮料市场12%的份额，与可口、百事三足成三足鼎立之势，并一举终结了“洋可乐不可战胜“的神话。更让人振奋的是，2004年，娃哈哈非常可乐漂洋过海，打到了可口可乐的老家——美国。 2002年，娃哈哈集团继续秉承“为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。 2003年是娃哈哈历史上极不平凡的一年，一场突如其来的SARS疫情，几乎使饮料业受到重创。为此，娃哈哈开展了“销售冲百亿，我来出主意“的大讨论，干部员工克服困难大干快上，最终，当年生产饮料370万吨，销售收入突破100亿元，提前完成了”二次创业“的目标。 2005年，娃哈哈自主开发的创新产品——营养快线成为消费者争先购买的饮品，创下了“上市当年销售近8亿元“的奇迹。2006年，娃哈哈推出的爽歪歪、非常咖啡可乐等新品，都以不可抵挡的势头席卷饮料市场。当年，新产品销售40亿元，实现利润近10亿元，新品对公司利润贡献率超过30%。 2006年，娃哈哈位居中国企业第220位，跻身大型工业企业百强和上规模民营企业11位。 多有商业记者用“霸王”来形容宗庆后：一个拥有十数家分公司、数万员工的庞大企业帝国至今仍只设一个董事长和一个总经理，且均由宗庆后一人担任。2006年，达能集团派驻合资公司的信任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立起一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本该由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿元收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼达能均败诉而告终。 图为2012年11月29日，浙江省杭州市，娃哈哈首个商场“娃欧商场”，并品尝娃哈哈新产品。 图片来源：视觉中国 守份创新继后途：创业新零售 每天7点前到办公室，经常晚上10点以后才离开，娃哈哈30年来的高速增长离不开“超级劳模”宗庆后的辛苦耕耘。拥有娃哈哈集团80%股份的宗庆后，2012年登上了福布斯中国富豪榜和胡润百富榜“双料首富”宝座。 2012年11月29日，娃哈哈集团旗下首个商场“WAOW（娃欧）”在杭州钱江新城开业。据媒体报道，WAOW商场定位“欧美精品商场”，营业面积约3万平米，引进了近200个首度入华的欧洲名品名牌。为发展商超业务，娃哈哈集团于当年成了商业股份公司。此举被视为宗庆后进军新零售领域的重要举措。 2015年10月24日，被聘为浙商总会第一届理事会荣誉会长。 2016年3月2日，全国人大代表宗庆后随团抵达北京，出席全国人代会。 2016年10月13日，2016年胡润百富榜发布，宗庆后家族以1120亿元财富，位列第五名。 日前，央视《朗读者》节目评价宗庆后为：纵浪大化中，不喜亦不惧。应尽便须尽，无复独多虑。无论是上山下乡，还是商海浮沉，始终怀揣质朴的初心，以理想主义者的姿态无惧风浪，奋力前行。他就是宗庆后！[详情]
Copyright © 1996-2018 SINA Corporation, All Rights Reserved
新浪公司 版权所有
