赖伟宣：我仍然认为零售业的规模效应是非常重要的，只是在互联网时代的规模集聚方式与传统产业时代有了根本性的改变：过去的规模靠实体店的拓展，靠“8/2法则”的运用，而互联网时代，尤其是移动互联网的普及时代，“长尾理论”的威力就显现出来了；
　　过去我们更多地靠经营者自身的努力去吸引顾客，现在还要设法让顾客更多地参与进来，让消费者的“主权”来驱动和引导公司的运营。这种变革的趋势是无法阻挡的，关键是如何顺应这种潮流。

赖伟宣：天虹实体店的扩张不会停止，但会更加科学地控制节奏。这样做的理由是基于如下判断：一是网络购物的体验无法完全取代实体店里的体验。尤其是即时消费的商品和服务，比如餐饮、娱乐、美容等等。
　　即使是“提袋购物”方面，对于那些满足个性化需求的高端消费品，因为网络社会信用、物流配送的损坏风险等问题，不少人也更愿意到实体店选购；二是网络购物必须依靠物流，尤其是逆向物流的支撑。实体店的连锁经营能够更好地帮助顾客解决物流与售后服务问题，成为网络购物的物流支撑；三是实体店的空间依然存在，尤其是在三、四线城市。

赖伟宣：天虹目前在东莞有6间门店，其中5间都是盈利的，还有一家尚在培养之中。今年公司对东莞的措施主要有两个：一是进一步提升东莞君尚的盈利能力；二是对亏损店采取更有针对性的扭亏措施。

赖伟宣：在互联网时代，我们对零售的本质要重新定义。传统零售商的概念是指向顾客销售产品和服务以供他们个人或居家使用的企业。在互联网时代，供应链发生了巨大变化。最显著的特点就是：1、信息的即时传递与共享，导致了产品和服务由生产者向消费者传递的环节减少和速度加快；2、互联网的发展使顾客个性化的需求汇聚成为可能，这就颠覆了传统B2C的供应链模式，真正开辟了C2B的空间。
　　这意味着今后的零售商必须抛弃摆一堆自以为顾客需要的东西，然后等待顾客上门来买的做法，而是要倒过来，先准确把握了顾客的需求之后，再用比顾客自己去获得这种产品(服务)更低的成本(或更高的效率)去满足、引领甚至创造顾客的需求。
　　零售的本质将变为：无论是零售商将产品或服务给顾客送去，还是顾客到特定场所消费，顾客的意愿都始终处于主导地位。亦即，零售商的核心竞争力必须体现在能为顾客创造个性化的价值，而不仅仅是普遍价值。
　　从这个意义上说，零售商存在的必要性还是很大的，甚至可以说，今后的所有销售均会变成零售，因为零售实际是将产品或服务传递给顾客的过程。所不同的是，过去这种传递的过程是间接的，需要更多的环节和步骤，且大多与消费的过程分开，而现在的传递过程则更直接，且与消费过程更多地走向了同步进行。
　　具体点说，我认为互联网时代的零售商的核心竞争力应该是：能够让顾客随时随地随意地享受到自己需要的产品和服务的能力。

赖伟宣：O2O只是个阶段性的答案。就像零售从简单的易货交易起源，到百货公司直至各种业态的蓬勃发展，现在又借信息技术的进步出现了互联网零售一样，我们无法预计下一步还会有什么新的变化。我有时甚至在想，如果人类不再局限在地球上生存，那星际间物质交易形式将怎样进行？生命科学的发展是否会把人类在更高层次上带回“自给自足”的状态，比如一个人不需要再通过吃饭穿衣来果腹和取暖，而是进化到通过光合作用自动调节营养和温度？
　　这些都是很有趣的问题。但我觉得把产品和服务传递给顾客这件事是永远需要的，只是方式方法的问题。过去我们更多地重视给顾客提供商品和服务，现在必须这个基础上更多地注重为顾客解决问题，也就是说商品和服务本身只有在契合了顾客需求的情况下，才能产生价值。我相信，只要天虹能够紧跟时代的变化，快速学习与变革，就不用担心提前落幕。

赖伟宣：这是个商业模式的问题。在我看来，三者的根本区别在于信息流、客流、资金流与物流的组合方式的差异：传统实体零售的“四流”是以实体店为中心的，地理距离是顾客与零售商之间的最重要的影响因素。无论是商品信息还是营销活动的信息的传递，都是围绕着实体店进行；顾客自己到门店去选购；现钱现货进行交易；买了东西自己带回家。传统零售的盈利模式主要靠买卖差价和出租铺面两种方式，实际上就是实体店的B2C和B2B。
　　传统电商与实体店相比，在信息流和物流上有了巨大的变化。在B2C模式下，顾客由亲身前往商店变成了“轻点鼠标”即可完成购物过程；下单后，商家会按约定时间将货物送到家；还有一种模式是C2B2C，亦即所谓的平台模式，典型的例子就是淘宝。但传统电商中的B2C盈利模式与实体店没有本质差别，依旧是靠差价，所以，这种模式在现阶段很难盈利，主要是物流成本的增加与实体店的铺租相比没有优势。
　　但从长远看，物流成本一定会进一步降低。有趣的是C2B2C模式，平台提供者的盈利模式已颠覆了传统的思维模式，他们既不直接向商家收取“租金”，也不向消费者收取费用，而是通过引进金融概念或其他方式来取得盈利。从这个层面上说，已经是比较典型的互联网思维了。
　　我理解的互联网零售是建立在移动互联网和大数据等技术条件下的O2O模式。它能让顾客真正享受到随时、随地、随意的贴心服务。互联网零售的盈利模式不是一成不变的，而可以是包括传统盈利模式在内的多种方式的拓展或组合。
　　目前天虹正在朝这个方向前进。目前天虹的主要盈利模式还是传统实体店的盈利模式，但随着对移动互联网技术运用的进一步发掘，包括与微信的合作、自建APP客户端以及原有的电商平台的完善，线上线下的融合指日可待。那时的天虹将会成为“垂直+平台”、“实体+虚拟”的“纵横裨阖、虚实一体”的零售商，会让顾客真正享受到“和而不同”的消费体验。

赖伟宣：零售业是不可以忽视大数据的。但目前多数零售企业并未真正用好大数据，甚至根本不知道如何使用大数据，只是跟着赶时髦。天虹目前在大数据方面最主要的工作是做好大数据的收集和整理工作。把大数据的收集方式和渠道梳理清楚，然后再来着手整理这些数据，在此基础上才能谈得上开发运用。
　　比如天虹原来在数据挖掘上有比较好的基础，我们的品类管理、VIP管理、库存管理等结构性数据运用是比较有心得的，但在哪些非结构性的数据，包括图像资料，环境要素方面的资料就缺乏自觉运用的意识。未来天虹在IT和物流方面的投入一定要加大，不仅仅是硬件的投资，更重要的是对大数据和物流技术知识的学习与运用的投入。只有这样，天虹才能真正实现战略突破。

赖伟宣：我认为今后的实体店与虚拟店之间会演变为各有侧重：实体店以提供即时消费和需要实体挑选的个性化的东西为主；虚拟店以提供标准化、易配送、可延时消费的东西为主。
　　网上网下重叠的部分产品和服务实际上都是为了节省顾客时间而作为附带经营的品类。如果这个推测成立，那就不是左右互博而是左右逢源了。因为顾客一旦选择了某个渠道，实现了O2O的零售商就可以影响顾客购买另一个渠道的东西了。

赖伟宣：我觉得这是个荒唐的逻辑。从投资的角度看，如果你不看好零售业，完全可以选其他行业的股票啊。从企业层面看，零售公司如果抛开了零售主业，那还叫零售公司么？

赖伟宣：这是个动态调整的过程，无法定死比例。但从实体店的趋势上讲，应该是与以前的比例倒过来：以前是百货>超市>X，今后很可能是X>超市>百货。但若以O2O全业态角度讲，就很难预计了。

赖伟宣：这些领域都是围绕着零售主业展开的，而且这些业务都以Out sourcing(外包)的方式开展，不会影响到公司主业发展，相反会更好地助推主业的发展。比如商业地产，我们开发的所有地产都以自用为主，用于销售的部分只是为了减少持有物业的成本。而且，我们绝不销售给与天虹业态存在竞争的商户。当然，天虹需要也会适当引进这些方面的人才。

赖伟宣：天虹的大股东对管理层一直都是非常信任且支持的。当初担心天虹会出现“八佰伴”的情形与今天担心天虹会被电商击垮是一样的道理，都是出于对天虹的热爱和关心。
　　这两次股权激励的时间不同，背景有异，但本质上都是基于对管理层的信任和支持。如果说2002年的持股确实有点悲壮，那么现在的股权激励也不能说完全就是福利，因为天虹依然面临着很多重大挑战，而且股权的兑现条件并不宽松。我认为这既是管理层对公司、对团队信心的表现，也是大股东对管理层提出了更高的要求和达到要求后给予激励的表现。

赖伟宣：我不觉得自己“功成名就”。因为在我看来，真正成功的企业是要永续经营下去的，成功的企业一定是超越个人生命期限的。我在1998年底接任天虹总经理那天起，就告诫自己不要让个人的命运来决定天虹的命运，而要让天虹的团队代代相传。
　　目前，我作为天虹的董事长，精力更多地放在了公司战略、高管选拔与激励、重大财务投资和风险控制方面。这并不意味着自己可以有丝毫的放松和懈怠，相反，需要以更大的激情和智慧来审视天虹的未来走向和市场边界。
　　所以，尽管我觉得天虹目前面临着诸多挑战，但我依然充满信心和斗志。我相信天虹股东们的远见和管理层的智慧与勤勉。