丁世忠：2012年，当整个行业出现困境时，安踏也没能幸免，当时我在内部进行了长时间的自我检讨，认为问题出在两个地方：一，陷入同质化的竞争；二，商业模式没改变。
　　最早时候，国内体育用品企业的商业模式其实是“品牌批发”，企业塑造品牌后把产品卖给经销商就完事了，也不操心后续运营，这种粗犷经营模式一用就是十几年。
　　为了解决安踏的这两个问题，我提出，安踏要从“品牌批发”向“品牌零售”战略转型。

丁世忠：具体转型内容包括组织架构扁平化，掌握零售商的销售表现和店内库存水平；利用ERP系统收集数据，为零售商提供订货指导；零售折扣政策上更强势，加强经销商的竞争力和盈利能力；加强弹性供应链管理，优化补货的弹性和效率，满足产品差异化和当季主推产品的需求等。
　　比如，过去，安踏的产品研发费用只占销售成本的百分之一点几，但今年上半年达到百分之四点几，近1亿元人民币。今年我们毛利率的上升，很大一部分来自于新产品的贡献。

丁世忠：转型带来的效益是显而易见的，尽管安踏仍有7.91亿元库存量，但库销比(库存量与销售额的比率，是一个检测库存量是否合理的指标)开始下降。目前安踏的库销比为4：1，处于健康状态。应该说，库存过低也不利于销售，健康的库存水平可以确保销售的需要，同时避免出现大幅打折的状况。

丁世忠：安踏转型策略中，调整店铺数量、优化升级店铺结构、提升运营效率也是重点。这两年来安踏总计关店超过1000家，但零售规模反而增加了，这样看来，店铺的店效、坪效有了大幅度的提升。
　　对安踏而言，过去更追求的是数量，现在追求的是质量。有效店才是最重要的，无效店不重要。一般来讲，只要亏损店占比在20%以内，都是不错的，安踏这个数字控制在更低水平。

丁世忠：事实上，2013年底，国家体操队与李宁公司的合作协议到期，国家体操管理中心开始对外招标。拥有优先续约权的李宁，并没有和体操中心谈妥新一周期的合作，这给了安踏谈判的机会。

丁世忠：赞助并没有那么复杂，只是一种市场行为，是跟企业的战略目标相匹配的。这次赞助体操中心就是市场行为，没有别的因素。
　　两年前，安踏放弃与合作7年的中国男子职业篮球联赛(CBA)续约也是如此。当时安踏放弃赞助CBA的主要原因就是，CBA招投标价格过高，让安踏觉得投入产出比过低。

丁世忠：这是长期赞助，对业绩的影响不会表现得那么快，但体操是中国体育资源最好的项目之一，相信会对品牌产生积极的影响，长期会提升品牌的收入。
　　根据安踏的战略考量，只要有可能在奥运会拿冠军的队伍，都是目标，尤其是金牌强队。安踏的核心战略很明确，那就是专注中国体育。我们希望消费者联想到中国体育，就能联想到安踏。

丁世忠：安踏的复苏，不代表整个行业的复苏。并非所有企业都能从低谷中走出来，短期内，国内品牌仍然将面临同质化严重、竞争激烈的难题。
　　但我们也看到，随着城镇化持续，城市人口比例增加，有助带动运动需求，加上城镇化令市民收入上升，体育用品未来的行业前景良好。
　　体育用品市场一直都在增长，对体育用品企业而言，关键是找准定位，简而言之就是经得住诱惑，不要盲目跟风。国内消费者层次多样化，只要找准自己的位置，一定有生存空间。

丁世忠：我要反问一句，中国为什么各行各业到一定程度都出现严重同质化？原因就在于没有寻找差距。
　　如果安踏也学国际品牌做OEM代工，那安踏就完蛋了，这是国际品牌的生存之道。我的想法很简单，国际品牌做国际品牌的市场，国产品牌做国产品牌的市场，哪一家企业都不可能通吃。
　　而安踏的目标市场就是大众市场，大众消费者追求的就是性价比，中国还有一半人买不起我们的产品，你说这个空间还有多大？
　　美国3亿人口，平均每人拥有4.5双运动鞋，但在中国，这个数字只有0.5双，运动鞋最普及的广东也只有1.2双。他说：“中国有13亿人，如果13个人里有一个人买安踏鞋，安踏就能卖出至少1亿双，但现在离这个目标还有一段距离。

丁世忠：安踏下半年的毛利率、净利润将与上半年保持持平，明年的业绩肯定会比今年更好，这我有信心。
　　我有次问我们的一个大股东，怎么判断该买哪只股票？他用模型说了很多，但重点的都没提到。买一个公司股票，第一要买行业，第二要买业绩，第三，要买商业模式，第四个要买团队。安踏这四个方面都不错。
　　我工作的动力是，每天在创造行业有价值的东西。我们在捍卫中国品牌在中国的江湖地位。