张玉良如何玩转混合所有制
随着重组的完成，一场混合所有制改革的盛宴在绿地揭盅。在张玉良看来，混合所有制的改革，通过持股，合伙人公司增强了内部巨大的动力。它是一个现代企业发展，国有企业改革重要的基本制度。
文/新浪财经北京站记者 丁蕊
在规模已不再是“护城河”反而成为一些房企的“累赘”的时候，绿地仍“高歌猛进”。650亿、776亿、1078亿、1625亿、2000亿、3000亿，这是2010年以来绿地逐年完成的销售额以及对今明两年的预期。
2012年绿地以1079亿元的销售收入打破了由万科独霸千亿俱乐部的局面。2013年，绿地又以1625亿的销售额直逼万科的领军地位，2014年，张玉良给绿地设定的销售目标是2000亿且宣称完成起来很有底气。明年，绿地或将成为国内第一个触碰3000亿的房企。
去年的这个时候新浪财经曾就绿地的发展速度和规模对话张玉良，当时他给出了三方面的解释，其一是得益于中国经济的发展给房地产行业创造了大量市场。其二是绿地主动调整产品结构，把增长主要放在了商业地产。其三，绿地有好的商业模式和企业运营结构，可以使得主业平稳进一步做强，产品领域更宽广、运行更稳定。
3月17日晚间停牌近9个月的金丰投资披露预案，公司拟通过资产置换和发行股份购买资产方式进行重组，拟注入绿地集团100%股权，预估值达655亿。
此次重组是A股迄今为止交易金额最大的一次重组并购。
随着重组的完成，一场混合所有制改革的盛宴在绿地揭盅。为了绕开公众持股不能超过10%的上限，绿地去年底集中引入了5家PE，其作为社会股东的角色持有上市公司20.2%的股权，成功绕开了社会股东持股不低于10%的红线。 >>>>>>[查看全文]
复星地产的新定位：蜂巢城市实践家
谈及压在身上的发展目标时，徐晓亮说，“我的量化目标是将目前一千多亿的资产管理规模用七年时间做到五千亿。”
经过了三年多的梳理和调整，作为复星集团在房地产领域的投资及管理平台，复星地产控股终于完整的浮出了水面。
不是简单复制此前复地的住宅开发角色(复地2011年5月在H股退市)，而是被打上了投资集团的烙印，复星地产要从投资的角度进行布局和变化，成为复星集团“中国动力嫁接全球资源理念”落地的平台。
整合后，截至2013年末，复星地产在中国26个城市，拥有在建拟建项目60余个，现有土地储备2500万平米。管理基金和管理资产分别达到143亿和1039亿元。
眼下，复星地产旗下拥有复地、星浩、BFC、星豫、星泓、星颐、星景、星堡、策源、浙商建业等多家开发运营企业。截至上年年中期数据，目前复星地产业务在集团的总资产占比为40.19%。
从17年前进入复星，到独当一面成为复星旗下销售公司策源地产的董事长，到三年前筹建复星地产控股并担任总裁，徐晓亮成为了这个新平台的操盘手。
近日，在亚布力中国企业家论坛召开间隙，徐晓亮独家对话新浪财经，透露了浮出水面后复星地产如何布局的新思路。
徐晓亮认为房地产市场高土地价格、高融资成本、高房价的“三高模式”不可持续，地产开发也需要寻找新的思路。2.0版本的新型城镇化为善于思考和资源整合的企业提供了新的舞台。
“蜂巢城市”模式是复星为新型城镇化发展量身定制的“产城一体”整体解决方案。复星地产也将自身定位成“蜂巢城市”实践家的角色，即在其多年来已经积累的产业整合、建设运营和城市配套服务的经验上，将健康、文化、旅游、金融、物流商贸等领域进行资源落地，无缝对接“蜂巢城市”。>>>>>>[查看全文]
万科的新年烦恼：老大地位或不保
“只要有方向感，怎么走都行，说不定中间会冒出什么机会来，抓住做下去。”换句话理解，作为王石之后的第二代万科“领袖”，在新的语境下，郁亮似乎还并未完全清晰地找出万科的竞争力保鲜秘籍。
文/新浪财经北京站记者 丁蕊
“书、手机与骨灰盒：万科开会记”。这是近日流传在万科员工中的一篇文章。从万科一名资深员工的视角记录的郁亮和王石在公司年会上的演讲和感受。万科已经掌握了应对频繁的房地产调控之道，但进入下半场，真正的危机或者挑战正在到来。
这种挑战最为直接的体现便是，万科卫冕了多年的房企老大的帽子有可能被摘走。
新浪乐居发布的2013年中国房地产企业销售TOP50榜单显示，万科虽然继续以1740亿元的销售额位居榜首，实现23%的同比增长，但紧随其后的绿地全年销售1625.3亿元、1660万平方米，分别同比增长51%、41%。绿地内部已经对2014年夺冠这一结论成竹在胸。与此同时万达也来势汹汹，2013年实现销售额1301亿。而中建和中海合并之后亦会虎视眈眈。
其次，万科新的战略增长略显逊色。2013年是企业变革的重要一年，或许对于房企而言未来会产生深远的变化与影响。去年的王石曾经用从“骨灰盒”里出来的威胁强调专注的重要性。
“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你……”
但是，在城镇化太快远远超出工业配套速度的背景判断下，万科在2013年年初成立了商业地产部，打破了专注做住宅的战略。从社区商业、万科生活广场、城市综合体三个维度进行商业地产的开拓。 >>>>>>[查看全文]
融创五百亿后孙宏斌的烟圈
孙宏斌成了别人眼中的“疯子”，被戴上了激进的帽子，而这担忧背后总有“顺驰”这个幽灵。“大家都不理解，要都理解我可能就拿不着了，所以最好是大家都不理解。”孙宏斌貌似是在自言自语。房地产是资本的游戏，但不可否认，预期严重影响着需求。如果市场预期变差了，融创还能保持高负债下的高周转吗？
文/新浪财经北京站记者 丁蕊
轮番的敬酒和客套后，坐定下来，孙宏斌一根接一根地抽烟，或许这时只有飘散的烟圈懂得属于他内心的荣誉和不能对媒体言说的压力与挑战。
这是融创和融绿联合在上海举行的媒体会后晚宴的一幕。稍早之前，作为主人和主角，孙宏斌带领他的高管团队面对台下来自全国四百余媒体记者有问必答了三个多小时。
“融创已经不是小公司了”
83亿、192亿、356亿、508亿，这是融创自2010年上市以来至2013年四年的销售业绩。这四年间融创销售年复合增长率超过80%。根据克而瑞的数据，2013年仅有10家全国性开发商的销售规模超过了500亿。以销售计，融创位列房企销售榜的第11。
而据海通国际预测，融创很有可能成为2014年十大开发商之一，且其年度销售也有望在未来三年内超过人民币1000亿。
在总结过去四年取得的超速成绩时，融创的高管将其归因为战略清晰、严格甄选土地、超强的定位和产品研发能力，良好的操作水平 ，成熟高效的管理体系和融创多年的积累。
作为这家快速扩张和成长的企业，融创中国掌门人孙宏斌自我评价说，融创中国已不是小公司了。他还将明年的销售目标定位650亿目标。
在连续几年的高速增长下，孙宏斌认为1000亿的销售额是水到渠成的事。“现在是二线的领头，正在跨入一线半的路上。”孙宏斌如是描述融创发展的节奏，他认为融创与一线房企的差距不会越来越大反而差距会缩小。 >>>>>>[查看全文]
恒大许家印的加法
在王石做完减法的20年后，许家印开始做加法，这或许意味着地产业新一次轮回将至。体育、教育、饮用水、医疗，无一不对长期投入以及管理要求极高，恒大的棋子走得比别人更快，但是这些棋子掷得是否准确？许家印的加法答案值得期待。
文/新浪财经华南站记者 王茜
2013年，许家印风头正盛：当选全国政协常委，地产销售破千亿，足球俱乐部夺亚冠冠军。风光过后，舆论关注着他的下一步棋将掷哪里？是否还能接着掷准？
许家印的野心
近三年以来，恒大的“跨界”发展不断加速，手笔越来越大：
2010年3月，恒大买断广州足球俱乐部股权，两年后成立恒大皇马足球学校，粗略估计两者累计投入超过30亿元；2010年11月，恒大注资10亿元成立文化产业集团，横跨影视、院线、发行、经纪、动漫和唱片全产业链；2013年10月，恒大冰泉正式运营，三个月内砸进13亿广告投入；2013年10月，恒大宣布与哈佛大学在中国共同成立哈佛医院。
今年1月12日举行的恒大冰泉订货会上，许家印慷慨激昂地演讲了40分钟，定下饮用水产品2014年销售目标100亿元，三年后销售超300亿元，声称“只能成功，不能失败”。
可以对比的是，国内饮用水产品中，农夫山泉的年销售额在120亿元左右，华润怡宝尚未达到百亿销售额。
“相信有一天恒大矿泉水的销售额也会超过千亿”，许家印说。恒大地产去年刚刚实现1003.97亿元的合约销售额，由此可见饮用水业务在他远期计划中的角色。 >>>>>>[查看全文]
