[图文]1+1大于2与话语权哪个重要？

　　

　　合资企业是话语权重要，还是“合为贵”重要？这道命题看似简单，却像哈姆雷特庄严地诘问“生或者死”一样。

　　记者在十几年的中国汽车行业采访经历中，看惯了中外合资企业中话语权的纷争， 并给企业发展带来的影响。当看到东风日产乘用车公司今天的成就时，喜悦之情油然而生。

　　迟到日产如何借东风？

　　东风日产乘用车公司的前身是风神汽车公司。它创造了当年投产、当年盈利的神话，并且实现了公司资产增长26倍的超常规发展奇迹。这之后东风和日产成立了各占50%股份的合资企业东风日产。这是迄今为止汽车行业规模最大、层次最深的企业，下设两大事业体———商用车、乘用车。

　　日产作为进入中国较晚、在中国合资范围最广的跨国企业，一开始就拉开了雄心勃勃要把丢掉的损失补回来的架势：派驻到东风日产的管理人员，都是精挑细选，不仅要求能力过硬，而且只有那些有丰富海外经历，对中国没有历史偏见的优秀人员才可以被挑中。东风汽车公司也希望借助日产的技术和品牌迅速跻身中国乘用车强势企业。

　　然而现实并非如所愿，回避矛盾换来的短暂蜜月期，东风日产迎来了视为中国汽车业拐点的2004年，市场从井喷式到平稳增长，各厂家开始了一轮又一轮的价格战。

　　“家贫多忧患”，50∶50，质量相同的角力换来能量同样的消耗。中国车市当头一盆冷水，浇得中日双方人员很难站在同一个角度而迅速达成共识。这种相互制衡式的控制制度，人为地降低了效率，同一件事需要在不同的会议上向不同的人解释，外部的市场竞争激烈，好不容易达成共识的提案，得到批准时已经错过时机。

　　“那时的东风日产只是被动地成为市场的追随者，疲于应付。”东风汽车有限公司新任副总裁、东风日产乘用车公司副总经理任勇回忆当时的情景时说，2004年，我们遭遇到一个冬天，一个快速成长不断超越自己的团队，第一次离开了自己的目标。我们也离开了前十名，没有保持高于行业平均增长速度，这也危及到双方信赖和信任关系的建立。

　　对于婚姻，中国有句老话：“劝和不劝离”。翻开中国的媒体，但在合资企业“婚姻”出现问题时，“劝合”的还真是不多。东风日产总裁中村告诉记者，他逆境借“东风”的秘诀就是“劝和”。他说：日产已经死过一次了，因此今天的日产不再是日本的企业而是一个世界型的企业。这位英语一流的总裁却在认真地扮演“劝和”的角色。中村总裁回忆说，我来了以后，他们（中方、日方总经理）各自给我拿出了企业发展规划，两份报告有很多不同意见，甚至有很多矛盾。我对他们说：你们要多沟通，现在还不到谈规划的时候，先解决目前的问题再说将来的规划发展，大家不要想自己怎么样，重要的是东风日产怎么发展才好。

　　风神精神与日产方式的互补

　　任勇副总经理用一个寓言作为接受记者专访的开场白：上帝对牧师说，我带你去看看天堂和地狱，在第一个房子里看到很多人围着一个大锅子在吃肉汤，每个人都拿着一个长长的勺子，因为勺子手柄长，无法把肉汤送到自己的嘴里，所以大家都忍着饥饿过得很辛苦。但是在另外一个房子里，也是同样的锅和勺子，但是人人都过得很快乐，因为他们互相在帮忙。上帝说，你看第二个房间的人都在互相的合作，用汤勺去喂对方，那么天堂和地狱就是这样的差别。而在两年的历练中，对于东风日产而言就是这样天堂与地狱、冰火两重天。

　　市场进入低谷，跨国巨头悉数进入，同级产品的竞争对手不断增加，成熟度较高的企业可以新产品、老产品、三厢的、两厢的车型打组合拳，而东风日产手中仅仅有蓝鸟和阳光，而在中国已经落地4年的蓝鸟早已被划入“老车型”的行列。

　　东风日产比任何人都清楚，关键的问题不仅在于车型，而且还存在东风日产严重的“内伤”：刚刚建立不久的东风日产以日产一方管理为主导，吉田卫为总经理，下属市场、生产、产品研发、物流四个核心部分的4大总部长都为日产强势派驻。整个车市的低迷、中日双方沟通成本的增加，而除此之外，在上海通用、南北大众都挺不住的时候，蓝鸟、阳光的价格曾经一度坚挺，这样的决策导致的直接后果便是，东风日产跌出前十，蓝鸟、阳光形成大量库存。

　　在变化莫测的中国市场，东风日产在2004年4月到8月陷入谷底，“日产方式”受到了前所未有的挑战。这种挑战促使日产一方警醒，他们开始意识到，在严格执行日产全球精确的管理方式的同时，类似于游击战，风神对市场的本土化迅速反应策略不可或缺。

　　2004年10月14日，任勇和吉田总做了他们称之为最痛苦的报告，大家心里实际上都明白问题不完全是在外部，一个月的停产让公司的管理层有更多的时间来考虑问题，经历挫折的中日双方都在思考探索根源性的问题。幸运的是东风日产团队是一支追求卓越不甘平庸的团队。大家冷静下来开始寻找新的实现更深层次整合的道路。双方没有在具体的问题上纠缠不休，而是回到双方合作的原点，通过大量的问卷调查、座谈会等形式，收集不同层级中日双方以及日方对日方、中方对中方的看法。大家发现问题并不是1＋1＝2这么简单，两个优秀的团队走到一起并不见得就优秀，只有再度融合才能诞生优秀。

　　《行动纲领》孕育“黑马”

　　2005年1月，高尔夫球场迷离的风光并没能冲淡东风日产高层会议凝重的空气。

　　在取得大量素材之后，中日双方全部的高管层推心置腹，站在各自的角度反思一年多的合作和遇到的问题。他们认识到：从最终的目的来说，东风和日产有着相同的利益，中日双方并没有根本的矛盾，双方的分歧主要是由于文化和经验上的不同导致管理方法的差异。合资只是法律意义上股东双方的资本结合，从资本的结合到文化的结合，使双方站在同一个立场，这并不是一个简单的事情。而最大的问题是中日双方都有一套成功的方法，而这两种套路是完全不同的，包含着不同的历史和经验的沉淀。

　　由于做事风格的不同，往往面对同样的问题，日方人员和中方人员会得出两种不同的答案。一直处在市场经济下的日方却在强调计划，而长时期在计划体制下的中方却在强调市场，双方存在很大的差异，加之双方在做事的出发点，以及股东利益和机制上的怀疑，使双方信任关系的建立增加了难度。此刻，东风日产的高层统一认识到：东风和日产建立合资公司最终的目的都是要取得合资公司的成功，没有哪一方独赢的可能性。

　　会议决定通过尽快建立东风日产乘用车公司行动纲领的方式，树立自己的核心价值观，并在此基础上确定具体的管理方法和企业行为规则，以构建全体员工的共同价值观。

　　《东风日产行动纲领》成就了东风日产“风神精神+日产方式”的独特互补运营方式。东风日产在破除2004年的低迷之后，强势上扬，今年10月份的增长超过了160%。

　　“这个数字在今年的乘用车领域是最高的。经过东风日产不懈的努力，目前东风日产乘用车排名第七，但是根据权威机构的统计，目前我们的综合排名已经上升至第四位。”中村克己向记者透露东风日产乘用车的利润率已经达到两位数。

　　东风日产在2005年的超常规发展，无论在速度还是质量层面，都可以称为2005年中国汽车业界最大的“黑马”。