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日立中国董事总经理山本克己解读日立中国发展策略
随着中国家电企业的崛起，曾经叱咤一时的日、欧等跨国家电企业谋划着在中国市场上再创辉煌。近日，记者从日立公司日本总部获悉，由于今年中国政府对外资企业进口销售权的放开，日立很快会在中国设立独立的地区事业总部，而该总部设立后日立在中国的所有企业都将获得进口销售权，这样日立产品销售范围会更大，日立的产品线也将更丰富。 日立频频调整中国市场经营策略，期望借助新技术再创辉煌。本报资料图片
欲设中国地区总部
新京报：2003年，日立全面调整在华经营体制，现在，日立公司又将在中国设立独立的地区总部，该总部设立后将对日立在中国的全面拓展有什么帮助？
山本克己：去年调整时，原日立亚洲（香港）有限公司和日立（中国）有限公司分别更名为日立中国有限公司和日立（中国）投资有限公司，并将事业开发、电力、电机、信息事业等部门进行重新整合，建立起一个更加贴近中国市场的经营体制。日立希望通过这一系列的调整和追加投资，迅速扩大在中国市场的收入。事实上，从2001财政年度后，这两年日立在中国几乎每年一个大动作。
日立是否今年在中国设立地区总部，暂时还没有确定。但是，如果在中国成立独立的地区总部，那么日立在中国的发展将更高效、自由度也会更大。
致力于发展高端家电产品
新京报：为了应对中国家电市场日新月异的变化，很多企业都改变了最初的战略定位，最近欧洲老牌家电企业就把其产业发展方向重新定位在医疗保健、时尚生活和核心技术这三大块。不知道日立在华有没有调整整体发展方向的计划？
山本克己：日立公司在全球的支柱产业是电力、城市交通和信息通信。在中国市场这三大产业的主力地位也是不会改变的。日立在中国的产业分布主要是电力占总体业务量的22％、信息技术占23％、电子零部件产品占13％、家用电器占12％、原材料及物流占30％。
在这么多产业中，日立会十分注重对家电产业的开发及宣传，因为家电产品与终端消费者构成直接的关系。日立的销售额中有80％以上都来自基建电气产品，这些产品的消费者都是看不见的，日立公司只有借助日立的家电产品来拉近与中国消费者的距离，从而提升日立品牌在中国的知名度。
新京报：在中国市场上，日立却并没有像在日本那样风光，日立这个品牌进入中国多年，无论是独资生产还是与中国企业的合资都显得默默无闻，这是否与你们的产品定位有一定的关系？
山本克己：日立品牌在日本就是尖端技术的符号，所以在中国的家电市场上，我们也是走高技术、高附加值的高端产品的路线。我们认为目前家电产品中超薄技术与数码技术极为流行，而中国的消费者也在积极地赶超这种流行，所以我们在中国的产品主要集中在等离子电视与背投的生产。
2004年扩大等离子电视在中国的销售已然成为首要计划，我们的销售目标是14亿元，作为进行重点销售的广州、东北、成都等地区也将陆续跟进。
坚持合资发展市场
新京报：早在两年前，松下公司就实施了“变合资为独资和控股”，日立公司会效仿这种做法吗？
山本克己：日立在中国独资、合资与集团公司加在一起有114家，其中只有2家是独资公司。与松下公司不同的是，日立的产品线很长，如果全部都要靠独资公司来做的话，业务很难全面展开，日立将会选择与中国合适的合作伙伴共同开发市场。例如在空调市场就选择了海信和上海轻工合作开发商用空调和家用空调市场，电视就与福州电视合作生产高端电视机等。
转变经营理念收复失地
新京报：与抢先登陆中国的日资家电企业相比，现在韩资企业大有“后来居上”的势头。日资企业与韩资企业相比，优势体现在什么地方？又存在哪些方面的劣势？
山本克己：日企进入中国市场确实很早，1981年作为中国国内首家中外合资企业的合作对象，日立就与福建福日电器成立了“福建日立电视机有限公司”。在全球范围来看，技术与产品制造能力一直是日本企业的强项。市场化运作能力较弱，产品的推广上日立公司确实一直相对迟滞。我们也注意到，日立品牌离消费者越来越远了，产品再好没有市场不行。
所以日立整个企业的经营理念都有了实质性的变化，日立正在从“制造商”向“为顾客提供最佳解决方案的合作伙伴”这个全新的经营理念转变。日立将创造出具有更高附加值的全新产品、服务和解决方案。
今后日立在华将会更加注重对品牌的宣传，加大广告攻势，借助中国合作伙伴的渠道优势，在中国的主要城市及时发布事业发展的新动向。
本报记者赵谨
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