马化腾的这60条思考，解释了为什么是他创建了中国最成功的企业

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　　文/田姗姗

　　来源：砺石商业评论（ID:libusiness)

　　本文梳理了马化腾在领导腾讯过程中对战略升级、创业创新、产品、企业价值观和组织管理等5个方面的60条思考。

　　自我进化是一家企业穿越多个经济周期，实现基业长青的核心特质及能力。

　　中国互联网行业从高速增长的黄金时代转入增速放缓的白银时代，二十多年潮涨船高，如今潮落之后方见实力，不具备自我造血能力的互联网企业无法面对寒冬，而卓越的互联网企业已经自我进化为新的存在，比如当前中国公认的最成功的企业——腾讯。

　　马化腾曾总结腾讯的特点，“在《基业长青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改进，而不是把对手当作最终目标的公司。对我们也是如此”。

　　一家企业可以看做是其创始人的外延存在，企业的价值观是由创始人的价值观和特质所塑造的，比如乔布斯之于苹果的影响；企业的战略调整既反映了企业家自我进化的过程。从这个角度看，腾讯的战略升级之路也是马化腾的自我进化之路。

　　马化腾能够从一名互联网产品经理进化为一位卓越的企业家，背后的驱动力有两个方面。

　　首先，对于时代机遇之于企业成功的重要性，马化腾有着清醒的认知。

　　他说过，“回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。”

　　“如果没有改革开放的时代洪流，就不可能有腾讯激起的一点小浪花，改革开放为包括腾讯在内的众多中国企业，提供了千载难逢的发展机遇。”

　　其次，时代机遇如此重要，而时代又总是在变化，所以马化腾一直保持很强的危机感。

　　马化腾曾说过两句在行业内广为流传的话：“千亿元公司的没落是很常见的事情，我常说巨人倒下时，体温还是暖的” ，“人要清醒，外面掌声最响的时候，往往是最危险的”。所以，面对时代变化而产生的危机感让马化腾始终愿意挑战自己的已有认知和固有经验，不断自我进化。从1998年11月11日成立至今的24年里，腾讯进行了4次战略升级，每一次都代表着马化腾的自我进化又前进了一步。

　　本文梳理了马化腾在领导腾讯的过程中对战略升级、创业创新、产品、企业价值观和组织管理等5个方面的60条思考，这一定程度上能回答为什么是马化腾创建了中国最成功的企业，而不是他人。

　　一

　　关于战略升级

　　1．当一家企业越往上生长，越需要把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。

　　2．（《腾讯可持续社会价值报告2021》，2022年5月发布）我用“CBS三位一体”的思考，来看腾讯在这一方向的成长。腾讯从QQ的产品为起点，后来又有了微信，在服务用户中快速发展。随着数字科技的飞速发展，越来越多的行业开始数字化、智能化，我们也在2018年提出了“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的战略升级，以助力实体经济。我们越是深入其中，越是看到社会的方方面面，包括弱势群体，对我们的期待、对利用数字技术的迫切需求；于是，我们在去年再次战略升级——我们的服务对象，就这样从用户（C），发展到产业（B），再到社会（S），最终指向是为社会创造价值。

　　这意味着，对可持续社会价值的投入，就像我们投入研发一样重要，表面看是成本，实质是巩固了企业发展的底座。这就像百年成林的大榕树，在社会的土壤里，创造可持续社会价值的根扎得越深，长在上面的用户价值和产业价值，就愈加枝繁叶茂。我们把用户价值和产业价值做得越好，反过来也能吸收更多阳光和养分，并反哺到根部的社会价值。CBS三者相辅相成，三位一体。

　　3．（2005年8月，腾讯进行了第一次战略升级）腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局。

　　4．（2010年11月11日腾讯成立12周年，马化腾对内发布的一封邮件）我们将尝试在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素。我们将会更加积极推动平台开放，关注产业链的和谐，因为腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司，而是最受人尊重的公司。

　　5．（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖的对谈）几年前，腾讯的战略是不开放的，很多业务都自己做，好多都失败。我们电商做不过人家，卖掉了；搜索也一样。还有很多小的业务，我们发现竞争不过外面的公司，他们更专注，更有冲劲，更有创新性。所以，我们思考如何让各种物种在大树下成长？如何让大树变成一片森林？我们希望做生态，大家的关系其实是平等的，我们是同类，他们之间是独立发展的。

　　6．（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）从开放战略这几年跑出来的情况看，效果越来越好。BAT之间在投资上也有竞争关系，但是我们做生态的想法更加开放，我们不要求控股，会给合作伙伴更多支持，让合作伙伴放心地牵手。我们说把半条命交给他，希望他成长壮大，创业者和合作伙伴非常看中这个。然后他会反哺给我们的产品，比如像微信支付，大量合作企业都在用它，对于微信支付的成长是很有帮助的。

　　7．（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）我们定位做什么？做平台，做连接器。这个世界很大，不可能所有事情全都自己包。

　　8．（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）我们希望更开放，腾讯这五六年的策略是做两个半业务，第一个是做通信和社交，第二个做数字内容，剩下的半个业务，“半”就是指还不太成熟，主要指互联网+方面，还有一个半是指“半条命”，这个领域中不是真正掌握在我们自己手上，也就是说另外半条命靠这个生态里面其他的合作伙伴，不管是O2O有关的，交通出行有关的、电子商务有关的、搜索引擎有关的，我们全部不做了，给到我们的合作伙伴，因为我们自己做的事情已经太多了，所以要求我们的团队的定位不要跟他们竞争，我们的定位是支持他们，赋能他们。

　　9．（2015年腾讯全球合作伙伴大会的公开信）我喜欢自留“半条命”这个说法，把另外半条命交给合作伙伴。这不是一句玩笑。腾讯并不希望成为一家传统意义上的大公司，而更渴望生长进化成一个共享共赢、没有边界的生态型组织。我坚信，“合作伙伴”是一个生态型组织里与用户、员工同样重要的第三条生命线。大家命运与共，将会形成一个真正的新生态。

　　10．（2016年腾讯全球合作伙伴大会的公开信）对于合作，我们拿出“半条命”，坚持去中心化，协助大家成长为自主的平台和生态。我们很清楚，孤木难成林。只有赋予开放分享的基因，生态才可能长成一片森林。腾讯自身的开放平台，一直在坚持促成一个“去中心化”的开放分享网络。这和腾讯的社交基因有关。我们的开放平台最早是基于QQ及后来的微信，从社交关系链的架构推演出来。社交网络天然呈网状，鼓励朋友间开放分享。

　　11．（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）赋能者，我觉得要看的是被赋能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里的时候，基本上命运就掌握在别人手上了，利润也掌握在别人手上。从赋能最终格局来看，赋能者的安全程度、命运、利润等等，都掌握在中心化的赋能者手中；而腾讯进行的是去中心化的赋能。我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。腾讯只有“半条命”，另外半条命掌握在合作伙伴的手中。

　　12．（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）中国或者亚洲的互联网企业，应该在全球来说，取得一些成绩是不容易的。全球10大互联网公司，有6家美国的、4家中国的，其他国家还没有，你想想为什么会这样？得益于中国的经济在蓬勃发展，过去我们讲人口红利，这个快用完了，人口红利可能没有了，但是有消费升级。产业在不断升级和提升，有大量的机会。

　　13．（2013年接受央视《对话》栏目的采访）最大的机遇来自跨界、融合，腾讯是通信行业里懂互联网的，互联网里懂通信的，融合成就了QQ，现在微信又回到了通信和互联网的融合，比别人多懂一个行业，就是独到之处。

　　14．（2012年5月接受优米网创始人采访）开放是一个姿态，更关键的是一个能力。最关键的开放平台是你能不能真正从用户和经济回报中打造生态链。所谓的生态，不只是说把流量给用户这么简单，必须要使他能活下来，活下来必须要有商业模式和经济体系，如何能够形成一个健康可持续的模式。

　　15．（2018年11月马化腾接受媒体专访）（2018年9月18日腾讯第三次战略升级）调整过后腾讯投资有四个不变和两个变化：

　　第一个不变是生态战略的不变，我们始终都会围绕腾讯的开放策略，有所为有所不为。

　　第二个不变是我们会继续支持优秀的创业者。除了战略协同以外，我们更多的是通过少数股权去投资，帮助人成长。

　　第三个不变是看重长期的投资价值。对于腾讯而言，我们更是一个长期投资人，我们更看重这个公司是不是有长期增长的价值，看重的是复合的增长。

　　第四个不变，我们会持续地进行海外布局。

　　除了四个不变外，我们也会有两个主要的变化：

　　变就是我们对产业互联网的强化升级。我们的投资范围会有一定的扩大，未来会加强产业互联网的投资。

　　二是练好内功，强化升级我们的投后服务。

　　16．（2021年4月，腾讯第四次战略升级，将“推动可持续社会价值创新”作为核心战略）可持续的社会价值创新，应该和消费互联网、产业互联网一起，成为腾讯所有业务的底座。你必须向下扎根，和其它板块有连接、有互动、有支撑，你才有可能成长。持续地创造社会价值，久而久之，用户会知道我们是希望把数据保护好的……我们是有长期主义的视野、着重于长远发展的企业。不管外界有什么评论，我们自己是清清楚楚的。我们用行动表明自己。

　　17．（2021年底腾讯员工大会）腾讯只是国家社会大发展期间的一家普通公司，是国家发展浪潮下的受益者，并不是什么基础服务，随时都可以被替换。未来，腾讯在服务国家和社会的时候，要做到不缺位、做到位、不越位，做好助手、做好连接器。

　　二

　　关于创业创新

　　18．腾讯的成功最初是运气，后面就是跟整个团队一场场硬仗打出来的。

　　19．回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。

　　20．不能指望说要做10亿或多少亿，如果我们当初这样想早就死了。这会左右你每一步动作，接下来你会发现很多细小的事情都不做了，看到服务器有问题也不紧张，老想着10亿100亿怎么搞，那就完了。

　　21．事情都是一点点细致做出来的。一定把目标放到最低，过完这关再说。大多数人都跟你一样面临各种小坎，只要埋头过完自己的坎，剩下的自然会有人分心落后，到时候你就跑到别人前面去了。不用怕别人多厉害，做好自己、和自己比就行了。

　　22．首先看你做的事对不对、有没有用户价值，只要事情做对了成本就不会太高。其次，多考虑产品能不能琢磨得好用一点，慢慢用户自然会体会到你的心意。只要有价值、不放弃就肯定有回报。我们的好产品全都是这样琢磨出来的。

　　23．我们想第一步还是要生存，你出去怎么办，下一个月的工资和房租怎么解决，你一年内的收入来自于哪里。那时候没有风险投资，也没有说靠一个概念大家会抢着投钱，根本没有这个环境，而且是比较务实和比较低调地做事情。长期以来我们都是坚持这个风格。

　　24．（接受美国科技媒体TechCrunch的采访）现在市值或者股票我认为都是反映了现阶段，最关键是你未来的机会能不能保持像小公司一样这么灵活，而不会公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的，而且希望每天跟同事们传达的，不要老觉得你的公司大了，其实你看到一个具体的业务，或者你的思考方式，你和其他任何公司没有任何的优势，所以一定要把这个心态压下来，还是希望像小的公司那样灵活，才有可能获得成功。包括对用户体验的高度重视和极致的追求，我觉得这是非常重要的。产品和服务永远是核心。

　　25．（2018年接受央视采访）当时QQ还没有起来，还没有融资，我们要做大量的系统集成，包括帮别人做网站、做网页，做这样的一些项目，来养活QQ这个不断地消耗我们服务器资源，但是又不知道它的商业模式是什么，所以那段时间是最痛苦的。

　　26．（2017年接受媒体采访）如果我当时一个人单枪匹马地开公司，肯定走不远的。当时走对的第一步是找一些合作伙伴，我的缺陷他们可以弥补。我们最早的创业团队里，有四位是我的中学或大学同学，大家都知根知底，互相之间的互补性很强。比如我对产品比较在行，我知道我要什么，怎么去实现，这方面我想得比较清楚；张志东（腾讯原首席技术官）是个学霸，技术能力很强；陈一丹（原腾讯首席行政官）从政府部门出来，他虽然技术不强，但善于组建团队，对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才，所以需要互相补充，这也带来腾讯的风格比较民主，有事大家一起商量，没有出现“一言堂”的局面。后来腾讯的风格也是这样，比较民主一点，比较多元化一点，让不同的声音出来。

　　27．（2017年接受媒体采访）如果要创业，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己不足。在这个过程中，尊重彼此不同的声音，寻找互补和共识。企业发展起来之后，更是如此。要保持开放协作的心态，寻找合作伙伴一起来发展，孤木难成林，只有集中力量在自己的优势上，把其他交给合作伙伴，这样才能真正把生意做成生态，获得更大的发展空间。

　　28．创新从解决用户痛点开始。小步快跑，从专注解决一个用户痛点开始，往往更有效果。

　　29．我们的创新经验是，在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性，不创造各种可能性就难以获得真正的创新。

　　我们也走过弯路，我们过去搞了一个研发中心，说你们就干创新，结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新。我们事后回头看，很多创新点并不是我们搞一个创新部门，你们只干创新，就能做出创新来。别的部门就不做创新吗？现实不是这样的，很多创新往往是自下而上的，总是在不经意的边缘地方出现。比如微信，不在成熟无线业务里面诞生，反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。

　　30．（2016年，马化腾与清华大学经管学院院长钱颖一的对谈）内部良性的竞争还是很有必要的。为什么自己打自己？往往自己打自己，才会更努力，才会让公司不丢失一些大的战略机会。

　　31．创新是内部竞争的结果。2010年，我们看到了移动互联网的趋势，决定尽快拥抱这个变化当时有三个团队同时在开发微信，最后广州QQ邮箱的团队胜出了，所以微信的底层更像是一个邮箱系统。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

　　32．在大的挑战面前，你不能完全知道自己的方法和团队是否能够完成重要的历史使命，所以我们会不惜一切代价地投入。包括在微信推出来的时候，市场上已经有好几家同类产品，我们要求我们的QQ团队帮助这个小弟，因为它作为老大哥，应该帮助小弟渡过这个难关，我们把所有关系链推到微信里面去，最后才赢得了这个竞争。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

　　33．留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的，因为这个产业重兵把守，完全是一片红海，但是两片红海的交接处和跨界部分，往往可能是一片蓝海，就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ，当时没有多少人看好，但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型，往往可能通过跨界进行，很多产业不是一成不变的，这里面如果抓到机会的话，会是创业的好方向。

　　34．（2018年11月马化腾接受媒体专访）如果说你在发展的过程中遇到困难，有一个坎始终过不去，我觉得要非常聪明地去想很多方法。就是要在跨界交叉融合的一些领域里面找到发展的蓝海，或者是叫细分市场中的细分市场。企业一定要找这样的一些蓝海，找准自己的定位，我觉得这样发展机会就大，否则你陷入一片红海，跟很多企业进行同质化的竞争，我觉得这个很难发展大的。

　　35．我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”，大家努力看谁先跑到山顶，这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段，原则上鼓励大家都可以来试，正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有客观标准的，也就是用户和市场说了算。

　　当然，在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务，我们采取比较稳健的管理方式，但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时，就不能完全失控，我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形，腾讯会以全公司力量支持微信，包括核心的QQ关系链，也包括各种营销资源，以及与公司其他产品和业务的联动。

　　36．（2016年10月22日，在清华大学经管学院的一次对话）看看星空，会觉得自己很渺小，可能我们在宇宙中从来就是一个偶然。所以，无论什么事情，仔细想一想，都没有什么大不了的。这能帮助自己在遇到挫折时稳定心态，想得更开。

　　三

　　关于产品

　　37．（2008年马化腾在腾讯内部阐述自己的产品观）任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。

　　38．（2008年马化腾在腾讯内部阐述自己的产品观）谈到核心的能力，首先就要有技术突破点。我们不能做“人家有我也有”的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感。这时候，你第一要关注的就是你的产品的硬指标。在设计和开发的时候就要考虑到外界会将它与竞争对手做比较。

　　39．（2008年马化腾在腾讯内部阐述自己的产品观）产品经理要关注最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能是让用户失望，然后再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长（用户会主动推荐朋友来使用我们的产品），就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重地考虑，真的是有建设性地去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。

　　40．（2008年马化腾在腾讯内部阐述自己的产品观）产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。

　　41．产品经理要把自己当成一个“最挑剔的用户”。

　　42．（2008年马化腾在腾讯内部阐述自己的产品观）对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号，这些需求都很小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。

　　43．（2008年马化腾在腾讯内部阐述自己的产品观）在设计上我们应该坚持几点：

　　不强迫用户；

　　不为1%的需求骚扰99%的用户；

　　淡淡的美术，点到即止；

　　不能刻意地迎合低龄化。

　　在产品的总体构架及运营上，则可以采用下述的策略：

　　交互功能：“Don’t make me think！”（别让我思考！）

　　美术呈现：“尽可能简单。”

　　产品设计：“让功能存在于无形之中。”

　　运营要求：“不稳定会功亏一篑！”

　　总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”

　　发现需求：勤看BBS和Blog。

　　44．（2018年接受媒体采访）我非常乐意担当产品经理的角色，我会关注每一个细节，调动公司的人和资源持续改善，直到让用户满意为止。但在改善的过程中，最好不要单枪匹马。要发挥自己所长，同时要找伙伴一起来做，这样能够弥补自己的不足。

　　45．（2013年接受央视《对话》栏目的采访）（产品首席体验官的评价标准）一瞬间把自己变成傻瓜，还能走得很顺畅，架构稳健、清晰，就是一个简单的标准。

　　46．（2013年接受央视《对话》栏目的采访）（关于微信跟手机QQ的区别）微信一开始导入的关系链全部是QQ的关系。原来手机QQ跟手机通讯录的关系链是没有关系的，而在人们的手机里面存在庞大的真实的关系链，就是通信的关系链。微信打开了这个磨合，就是让手机通信关系链和积累了十几年的互联网的关系链融合起来，形成了更加丰富、更加实名化的关系链，这是最大的一个区别。第二是语音通信。在过去，QQ是没有语音通信功能的，全部靠打字。有了语音通信才让微信和手机QQ的体验有很大的区别。

　　47．（2013年接受央视《对话》栏目的采访）为什么手机QQ当时已经看到了移动互联网的这个趋势，但是动作那么慢，做不了？最大的问题是我们组织架构的问题。

　　我们原来的QQ和它的社交平台Qzone和手机QQ在三个不同的事业部，这就麻烦了。要做一个事情，要全部整合起来做就非常困难。

　　最大的问题是从管理者角度来说解决组织结构的问题，因为组织结构不畅，后面做产品其实非常困难。我们不能怪产品团队做不好，因为我们不能把组织理顺，看到有这个趋势，看到移动互联网这个浪潮已经不是说一个公司设一个部门或事业部是专门做移动化这么简单了，而是应该全面地拥抱，所有的产品部门必须是PC、手机一体，是一个负责人，这样才有可能把产品做好。后来组织架构很快做了调整，手机QQ也找到了方向，和微信有差异化的处理。

　　48．（2010年12月“关于互联网未来的8条论纲”的演讲）不要被“免费”吓倒。拥有“稀缺性”，就拥有了破解免费魔咒的武器。制造稀缺性的方法有三个：

　　第一，要有一个长期的大量品牌投资。

　　第二，要营造一个独特的体验，比如苹果的iPhone，通过一种整合方式把很多技术整合在一起创造出一个非常好的独特体验。其中它的每一个技术在其他的厂商看来都不是什么高精端的技术，关键是把它整合成一个体验，这就是一个稀缺性。

　　第三，塑造明星。

　　49．我们很早就认为线上和线下世界应该通过一个很简单的方式相互连接，所以在2012年就开始重视二维码的应用。未来的计算机世界里可能没有各种应用，只有不断浮动的代码，我看到一个杯子、一个开关，任何一个屏幕都可以直接使用，无需下载。我们希望从小程序开始建立这样一个新的生态。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

　　50．我们在PC互联网年代已经有很多很成熟的产品，但是我们感觉到移动互联网时代是完全不同的生态环境，最重要的是手机和智能终端开始大量普及，原来PC上已经非常普及的QQ也面临着这样一个挑战，所以我们已经看到全世界有这个趋势，就是说在因特网上面会有新的基于通信和社交的平台出现，所以我们决定要尽快拥抱这个变化，哪怕是和自己的QQ做竞争也在所不惜。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

　　51．我们在移动支付方面在全球比较领先，主要得益于腾讯的微信和阿里巴巴支付宝的竞争，在这三年竞争非常激烈。它的好处就是迅速地把中国的移动支付或者无现金化迅速普及了。（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）

　　四

　　关于企业价值观

　　52．（2017年12月6日，马化腾在广州举办的财富全球论坛上接受采访）我觉得我们公司的价值观，第一点是正直，就是人品要特别正直，如果说有任何的问题，哪怕能力再强我们都不会要这个人。

　　53．（腾讯成立20周年的讲话）腾讯的愿景是希望成为最受尊敬的互联网企业，改善人们的生活品质。如果进一步阐述的话，一是和时代、国家的利益更加方向一致；二是和民众生活的方方面面更加融合；三是要能和业界的合作伙伴共同发展。在这三个层次体现出腾讯作为互联网平台企业的价值，才能让我们成为受人尊敬的互联网企业。

　　54．（2018年接受媒体采访）过去，我们总在思考在商业上什么是对的。但是现在，我们要更多地想一想什么是能被社会所认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对国家、民族、行业、未来的责任和敬畏。

　　55．（2010年11月11日腾讯成立12周年，马化腾对内发布的一封邮件）这段时间以来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。但古往今来的历史告诉我们，被愤怒烧掉的只可能是自己。如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，因此也就没有今天这么多的感悟。或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺。

　　五

　　关于组织管理

　　56．每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

　　57．对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。

　　58．（2016年接受《哈佛商业评论》中文版的采访）要选择适合自己的领导方式，而专注、开放的心态是成功的必需特质。一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。

　　59．我越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

　　进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。

　　为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。

　　要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

　　60．如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

　　*参考资料

　　1- 2012年，2015年-2017年，腾讯全球合作伙伴大会的《给合作伙伴的一封信》

　　2-2008年10月马化腾在腾讯内部做第一次产品演讲

　　3-2008年-2021年期间马化腾的媒体采访

　　4-《腾讯可持续社会价值报告2021》，2022年5月

　　5-《独家深访：揭秘腾讯第四次战略升级》，36氪，2021年5月

　　6-《腾讯的第二次进化，没有天花板》，秦朔朋友圈，2021年

　　7-《腾讯传1998-2016》，吴晓波，2017年

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