裁员的门道：有的企业招致骂名，有的企业获得尊重

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　　文/唐亚华

　　来源/深燃（ID：shenrancaijing）

　　最近，不管出于未雨绸缪，还是被动“过冬”，企业们纷纷开始降本增效，收缩、优化、“毕业”成了新的关键词。

　　今年５月初，从事互联网行业的思文被公司优化了。“纸面理由是旷工，当面聊的时候说因为我沟通不畅。实际上，我从去年后半年来了以后做了品牌梳理、新媒体，公司的传播流程都理得差不多了，我做的官网也都上线了”，她说。

　　事后，她了解到，公司又找了个“小白”做执行工作，相比之下，思文的30万年薪太贵了。这让她觉得，公司是在“卸磨杀驴”。

　　一直以来，裁员裁什么样的人，是门玄学。在社交平台上，关于什么人最容易被裁的提问，有人这样回答：“年纪大、工资高、可替代性强的”、“绩效C，工作能力差的”、“没后台的、混日子的、打杂的”。

　　说法不一，却道出了一些职场潜规则。裁员时，业务重要程度、个人绩效好坏、用人成本、派系关系都是重要的考量因素。

　　一些通用的法则是，站在公司大局角度，精兵简政，剔除掉不能够为企业创造价值的冗余人员，人尽其用，效益最大化。但实际上在执行过程中，个别主管的个人倾向和喜好，同样在裁员执行中起到了关键作用。更有甚者，还有变相裁员、暴力裁员。

　　实际上，当企业面临经营困难或业务方向调整时，裁员是一种常用的管理手段，前提是要遵守法律、合理赔偿，但是，裁员的动作本身很伤员工感情，不到万不得已不值得推崇。有的企业虽然裁员但获得了外界的尊重，有的企业却因此落下了一身骂名。企业裁员背后，有哪些门道？

　　业务权重、绩效表现是关键

　　资深HR、猎头陆海天向深燃讲述了大型公司裁员的基本流程和最关键的考量因素。

　　第一步就是公司层面确定业务权重，对具体的业务做取舍和裁员比例。

　　陆海天介绍，很多大公司会给内部部门划分等级，比如有公司把部门分成ABCDE五个档，衡量标准有三个，效益好、对公司的未来有重大价值、不可替代。

　　他解释，以上三项都达标的话，这个部门就在A档，缺少一项，就落到了B档，缺少两项,则是C档。对于三项优势一个都没有部门，就需要评估是不是受外部环境影响暂时没有发展起来。如果和外部环境有关，有适当的投入可能有起色，就是D档，如果在外部环境也找不到任何解释，那就是E档。

　　“通常，A档部门的人不但不会被裁，还可能加薪，B档部门中部分优秀的员工会有加薪，C、D档部门的命运随机性很强，可能是部分裁员，最惨的是E档，裁员来了的时候整个部门就被一锅端了”，陆海天说。

　　以上划分是公司战略层面的事，可以说跟部门内部员工没有关系，即使个人非常优秀，处在一个边缘的部门，裁员的时候也是首先被下手的。

　　公司上层决策做完，裁员的执行环节就到了业务主管和HR手里。

　　如果是业务整体裁掉，流程相对比较简单，由HR做统一沟通处理。而针对一定比例的裁员，就要考虑“怎么裁”的问题。

　　“管理层通常会给出一定的淘汰比例，具体裁谁，权力就给到业务主管和HR了。哪怕他们做出的决定有点不公平，但只要目标能够达成，业绩还增长，公司就是接受的。”陆海天说。

　　某互联网大厂业务主管王哲近来先后裁掉了两拨人。他所在的团队原本有40个人，2021年底，接到公司通知，因为外部环境和公司业务变动，要开源节流，一些业务要缩紧，整个公司要裁员10%。

　　当时他没有太为难，本来每年年终绩效低的人就要被末位淘汰。只不过以往如果绩效是C或者D，要么直接优化，要么签协议定下目标，通过两个月的时间再看能不能达到要求，达不到就离职。但去年底的裁员没有签协议的余地，他直接裁掉了4个绩效较低的下属。

　　今年4月，他又接到公司通知，还是裁员10%。“按照绩效的第一顺位裁掉对应的人之后，第二波裁就比较难办了，因为剩下的人绩效最差的也是B，工作能力、工作效率都不错，这个时候就真的伤筋动骨了，裁的人跟绩效没有关系。”他说。

　　最后他还是从业务角度出发，看谁负责的业务对部门的年终目标影响最小。另外，他做决定还参考了公司层面大的战略决策，“部门总监不会细化到裁谁，但是公司战略层面对业务有取舍，比如总监传达出来的信号是今年某个业务放一放，那这个业务的人被裁员的可能性较大，如果强调某个业务今年千万要保持好，那这个板块的人绝对不动。”

　　几番挣扎后，王哲第二轮裁员裁掉了几个能力很强，但所负责的板块对于部门年终目标的作用稍弱一点的员工。

　　他总结，绩效低的人容易首先被裁，另外，不管哪个层级裁人，都不会裁关键指标人物，同样，如果某员工负责的内容被判定为边缘业务，那他大概率会被裁。“我知道公司肯定不会裁我，因为我身上背着我们部门级的两个目标。”

　　对于中小公司来说，裁员的逻辑跟大公司是一致的，只是业务没有那么复杂。小公司的核心是保住创造利润的核心业务，裁员的时候会保住创造核心收益的员工。“这种时候大部分老板不会裁老人，新人多是做新业务的时候来的，新业务如果没有增值，出现危机的时候，企业会本能地去保留利润最高的业务，把新业务砍掉。”陆海天补充。

　　用人成本、派系关系是隐形规则

　　“按绩效表现和业务权重来裁员是相对比较公平的方式，但事实上，执行过程中按用人成本和派系来裁员的公司不在少数。”大厂中层宇凡说，无论是因为投资方的要求、资本市场的低迷还是公司实际运营的困难，公司裁员大概率都是因为成本问题。

　　这个成本，既包括财务成本，也包括管理成本。

　　从财务角度来看，拿着高薪、可替代性强的员工，被裁的概率很大。宇凡就在2022年初被裁掉了，表面理由是绩效不合格，但他知道，他是公司为了发展新业务花高薪挖来的，待遇是年薪百万，还有一定数额的股票分四年逐步兑现。

　　就在他工作即将满两年，能够拿到一半的股票之际，公司把他裁了，和他情况类似的同事也有。宇凡提到，公司这两年来业绩下滑，急需收缩成本，裁掉他们这样的人，效果立竿见影。

　　有人会说，高薪的人如果价值够大、不可替代，就不会是裁员的目标。但在羽凡看来，这样的说法固然有一定的道理，但是，“严格来说，一个公司几乎没什么人是不可替代的。在公司发展早期会需要一些特定的人才，但是过了一定的阶段，这样的人才可能又能被替代了。到了稳定阶段，流水线作业，大部分人是螺丝钉。现在大厂基本进入稳定期了，不可替代的人越来越少，每个人创造的价值都被平均了。”

　　王哲需要通过裁员控制成本，是因为公司每年给他们部门一个经费预算包，部门要花多少钱招多少人由业务主管决定。“公司从去年年底就公布了，新一年组织预算不增加，往年这个预算都是增加的，因为团队内部每年都有晋升、涨薪，激励机制是管理的抓手，这个时候也要裁一些人，以确保整个部门的良性运转。”他说。

　　还有一个裁员逻辑是“性价比”原则，比如有些公司会选择裁掉一个35岁的高薪员工，换成几个应届毕业生，这也是职场35岁危机的由来。

　　但也有公司会对老员工手下留情，一方面老员工忠诚度得到了证明，稳定性很高。另一方面，老员工工龄长，公司裁员的代价大，因为裁员补偿比较高。

　　其实，无论是裁老员工还是新员工，从成本上考虑，都能解释得通，最终离不开的宗旨一定是公司的投入产出比。如果一个人创造的价值远远大于拿到的薪资，那他无论何时都不会被抛弃。

　　管理成本则是另一个逻辑。

　　什么样的人管理成本高？陆海天认为，这跟公司的文化有关，这些年中国的互联网公司大都推崇奈飞文化，强调招“成年人”，也就是不需要耗费大量管理成本的人。他们能独当一面，有自我驱动力，不是围着KPI被动工作。

　　如果有员工不服从管理，跟同事相处不顺畅，影响团队、组织氛围和稳定性，对领导来说管理成本太高，也容易被裁。

　　派系问题则是指“自己人留下，碍眼的都裁掉”，这不会拿到明面上来说，但大家彼此心照不宣。

　　2022年3月，园园被裁员了。她来公司三年，前两年部门氛围还不错，第三年公司空降来一个她的直属领导，还带来了三个前下属，平时除了关系不那么亲近，一切相安无事。今年公司突然宣布优化，果然就她一个“外人”被裁了。

　　王哲坦言，即使不存在明显的派系，私交或多或少也会有影响，“私交本身就代表着默契度、配合度，沟通起来高效，谁都喜欢留这种员工，毕竟后续还是要接着展开工作。”

　　陆海天提到，以上因素是大部分企业在裁员时会考虑的，但在具体的执行过程中，个人因素也比较大，有时候会闹出一些“匪夷所思”的事。毕竟，在一个部门内部具体裁谁，主管和HR是有充分的决定权的，甚至有人是因为没有在朋友圈转发公司的宣传内容被裁。

　　有的企业招致骂名，有的企业获得尊重

　　裁员，严格来说包含两种情况。

　　一种是企业常态化的末位淘汰。号称全球第一CEO的杰克·韦尔奇，在执掌GE期间，发明了“活力曲线”，也称末位淘汰法则、10%淘汰率法则，即把经理们分成三组：前20%“充满激情，致力于做到最好”；中间的70%是公司的中坚力量，表现最差的10%被归类为C组。“表现不佳的通常都得走人”，他在自己的书里说。

　　271法则现在也被很多互联网公司沿用。根据年度绩效考核，排在末位的员工将会被淘汰。但这样的裁员，员工通常是有预期的，而且大多数时候还可以协商延长考核期，后续在协议期限内完成目标也可免于被裁。

　　另一种即有一定规模，在一定期限内突然集中辞退一部分员工的裁员，这种基本上没有协商的余地。

　　多位业内人士认为，末位淘汰的裁员是一种有效的管理方式，是一个公司正常运转必要的、常态化的手段。但大批量的裁员，大多数情况下是公司确实到了生死存亡的时候，养不起那么多人，是一种无奈之举。

　　在他们看来，裁员只要有争当理由，且按照《劳动合同法》的规定，依法给予员工相应补偿，并不是什么十恶不赦的事，而是一种治理公司的手段。

　　在此基础上，做的好的公司在裁员时会再加一点人道主义关怀。

　　陆海天举例，2010年，稻盛和夫拯救日航集团时进行了大规模裁员，他采用的方案是：到一定年限的员工，如果下一份工作的工资低于在日航的工资，公司补工资差价一年，并且宣布，未来形势转好之后优先录用被裁的员工。“他的裁员做得就很有情怀，也很让人佩服，但大多数公司不具备这个条件，能够依法补偿就不错了。”

　　也有些公司一味的想节约成本，会变相裁员、恶性裁员、暴力裁员，招致骂名。

　　例如，有的公司裁员不想付出赔偿，就给员工定一个难以完成的KPI，之后再以业绩不达标裁员，或者调岗、降薪、架空相关人员，逼迫员工自己离开。还有一些公司核查员工的考勤、报销、简历等，一些平时看起来无关紧要的事情，在公司裁员时期就会被当作正当理由来辅助裁员。执行过程中有的公司强行要求签字，采用强制退出公司系统、没收门禁卡，甚至强行带离公司等暴力手段。这些行为，会极大损害公司的口碑，并不可取。

　　王哲站在管理者角度，能理解自己是为公司服务，公司要活下去就要裁员，但他很不喜欢裁员，他觉得裁员是公司的决策失误导致的，“一拍脑袋招几千几万人进来，半年后又裁掉，很不负责任。我还是希望公司在整个业务发展过程中控制好节奏、目标以及相应的招聘，谨慎扩张，不要把自己逼到骑虎难下的局面。”

　　他的感受是，一说裁员，公司人心惶惶，人人自危，气氛很消沉。虽然补偿款可能也不少，但对于被裁的人来说，会有一种被抛弃的感觉，整个组织不要你了，身边的人也不怎么替你说话，平常所有的付出都被否定了，是很伤人的举动。

　　对于企业来说，除了把赔偿给到位，同时，应该短时间内快速完成裁员，尽量不让公司人人自危。

　　某公司CEO常远认为，管理者在平时就要弄清楚谁是干活挑大梁的，谁是摸鱼的，核心人员一定要保住。“一个100人的公司，真正能打的核心骨干就10-20个人”，他说，裁员时要把人浮于事、臃肿的状态变为精兵简政的状态，多人负责的业务尽可能削减人员数量，不做具体业务的部门应该尽量精简。

　　对于被裁的员工而言，能做的首先是尽可能争取赔偿，如果公司恶意不给赔偿，要拿起法律武器维护自身权益。“当然，也要具体结合公司过去的表现，如果过去相当一段时间内公司对员工很好，裁员是无奈之举，好聚好散是最好的选择。”常远说。

　　陆海天给打工人的建议是：第一、不到万不得已不做外包公司的员工，不接受劳务派遣；第二，如果可以的话，和老东家和平分手，并请公司提供推荐信，拿推荐信再去找工作会很有帮助。

　　至于未来的职业选择，他建议，被裁后可以花时间去掌握新的技能，进入新的行业，但不要轻易变成灵活用工从业者，也不建议下沉，有些工作看上去也能赚钱，但极度消耗个人的时间和成长性。

　　*题图及文中配图来源于视觉中国。应受访者要求，文中思文、王哲、常远、宇凡、园园为化名。