两轮电动车，十年龙虎斗

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　　文/熊宇翔

　　来源/远川商业评论（ID：ycsypl）

　　2009年11月，奥巴马上台后首次访华，中国科技部部长万钢送了两辆飞鸽牌电动自行车，一辆给奥巴马，一辆给随访的能源部部长朱棣文。二十年前，老布什在任时最后一次访华，获赠的国礼也是飞鸽，不过是自行车。

　　生产了中国第一辆国产自行车的飞鸽，见证了政治权力的更迭，也见证了大国关系的冷暖，只不过在中国从自行车王国到电动自行车大国的历史大潮中，飞鸽成为了失意者，只落得一个“中华老字号“的称呼。

　　2010年，在中国轻工业协会评选的电动自行车行业TOP10的榜单中，飞鸽不见踪影，排名前三的分别是雅迪、比德文和绿源，但在飞鸽诞生的天津，爱玛作为独苗入选。

　　在此后的十多年中，雅迪和爱玛的龙争虎斗构成了这个行业的主旋律，两家公司几乎成了两轮电动车（后文简称电动车）的代名词，就像公牛电器之于插座。

　　要说这场战斗中的核心要素，却与科技没有太大的关联。总结来说，这场龙虎斗的声势之所以浩大，一方面得益于两家公司十年如一日的广告轰炸，另一方面源于它们对渠道无休止的争夺。

　　核心科技：请代言人

　　十多年前，电动车行业正处于“战国时代”，品牌多如牛毛，质量良莠不齐。这段混战时期，企业之间PK的关键不是设计、续航和质量，而是：谁请的代言人更大牌？

　　2006年，新日请来了成龙，一句“有阳光的地方就有新日电动车”，缔造了第一个全国品牌。成功之后，其他公司立刻跟上，雅迪请了SHE，比德文请了刘德华，爱真杰请了林志颖，天爵请了周迅，连“济公”的扮演者游本昌都被请去代言。

　　最肯撒币的莫过于爱玛。2009年，爱玛以3000万的价格签下如日中天的周杰伦，时任爱玛总经理余林后来回忆道：“签下周董虽然花了三千万，但效果至少值二十亿[2]”。

　　2005年，中国电动自行车销量突破1200万辆，同比翻番，行情十分火爆。然而此时国内的产业链已经非常成熟，门槛低到一个纯外行也能简单组装和销售。这导致市场一盘散沙：2009年中国电动自行车品牌超过2000个，绝大部分外观、功能和价格都相差无几，没有谁敢自称拥有行业的独门绝技。

　　当产品同质化极为严重时，厂家只能寄希望于品（guang）牌（gao）来做出差异化，请的腕儿越大，能撬动的潜在需求也就越多。

　　无论是在卫视刷脸，还是在农村刷墙，这种流量打法并不仅仅为了给消费者洗脑，同样也是在给经销商做思想工作。

　　电动车不是快消品，人们看车、买车、修车，都需要依托线下网络。在行业爆炸式增长时，企业为了抢市场，往往会通过经销商跑马圈地，而经销商则会选择品牌知名度高的企业，周董那句传遍大江南北的“爱，就马上行动”代言广告词，不仅让群众掏出钱包，也让众多经销商马上行动起来。

　　当然，周杰伦也不是万能的，爱玛在渠道和产品策略上也摸索出了一套打法：集中火力进攻2000元以下的中低端市场，然后将专卖店开到县乡，为了抢客户，爱玛的经销商甚至会把车拉到田间地头邀请村民试驾[3]。

　　2010年，凭借“周杰伦+渠道下沉+性价比”三板斧策略，爱玛的销量从2006年的15万辆增长到当年的220万辆，喜提总销量行业第一[4]。

　　然而，正当爱玛以为自己能稳坐钓鱼台时，狗血的一幕发生了。

　　2012年，爱玛年销突破300万辆，准备敲开A股的大门，然而在紧张筹备IPO的过程中，前高管顾新剑以向税务机关举报爱玛偷漏税为要挟，多次向爱玛创始人张剑索要钱财，一开口就是2个小目标，恩怨细节略微复杂，但最终结果是双方对簿公堂。

　　2016年爱玛被认定偷漏税2000万，需要补交税款与罚款3000万元；顾新剑则因敲诈勒索、职务侵占罪被判刑期20年[5]，两败俱伤。

　　这场内斗虽然没有给爱玛致命一击，但却拦住了爱玛的上市之路，“电动车第一股”的名号最后花落雅迪。

　　反超：将价格战进行到底

　　在营销和渠道打法上，雅迪与爱玛差别不大，最关键的区别在于产品基因。电动车诞生不久后即分成了南北两脉：

　　北方以天津为中心，依托完善的自行车产业链发展出电动自行车，产品简易、价格便宜，代表企业有爱玛、小刀等。

　　南方则以无锡、台州为中心，借助当地的摩托车产业链，生产更像摩托的电动踏板车，性能更强，价格更贵，代表企业则是雅迪、新日、立马等。

　　这种“南豪华，北简易”的特征，一直延续到了今天[6]。

爱玛VS雅迪， 简易VS豪华

　　在2014年之前，简约派代表爱玛稍占上风，主攻豪华的雅迪对其虎视眈眈。但从2015年之后，两轮电动车市场增长陷入停滞，而国内又掀起了一股消费升级之风，雅迪伺机而动，从产品特点出发，喊出了一个新的口号：“雅迪，更高端的电动车”。

　　第一步仍然是找代言人，这次找的是第一位登上央视春晚的韩国艺人李敏镐，并且投入上亿用于广告轰炸；渠道也没有落下，雅迪又投了上亿对5300多个专卖店升级；而在产品上，雅迪推出了一系列4000块以上的车型，尤其是2016年的Z3，售价高达8588元，创下品牌记录。

　　然而，品牌升级只是给雅迪脸上贴金，投资者和消费者并没有照单全收。

　　2016年，雅迪赴港上市，但股价萎靡不振，当年雅迪营收只增长了3.6%，而且销量反而有所下降。于是2017年，雅迪决定不再固守高端路线，开始向走简约路线的“北派”看齐。

　　从那之后，雅迪开始注意“踏板车”和“自行车”之间的平衡，有意增加电动自行车的比例，并且加入友商挑起的价格战中，开始打折促销。特价车型和低价换购活动此起彼伏，一年时间平均单车收入从上年的1508元降低到了1440元（未带电池价格）。

雅迪2016-2017年产品结构与单车收入变化

　　这种以价换量的做法立竿见影，2017年雅迪销量超过爱玛成为行业第一，并在次年突破500万辆，收入逼近100亿，利润也增加了3个亿。但这样的代价是不断萎缩的单车利润：2016年，雅迪一辆车能净赚五杯喜茶（130元），但到了2018年只能赚五杯茶颜悦色（86元）[7] 。

　　本质上，两轮电动车是一个绝对的红海市场，产品同质化严重，难以切割出多个价格带，市场竞争呈犬牙交错之势，更无法通过代言人构建竞争壁垒，比拼的只有渠道和成本。因此成本控制能力更强，毛利率更高的品牌往往拥有更大的腾挪空间。

　　雅迪因为踏板车基因，毛利率一直处于行业一流水平，2016年一度超过20%，即便在价格厮杀最激烈的2017年也保持在15%左右，相比之下，做自行车出身的爱玛，2017年-2019年毛利率一直只有13%左右，所以当雅迪也开始降价时，其他品牌就显得比较被动。

　　换句话说，雅迪是利用更大的降价空间，以及率先上市筹集到的资金，用爱玛最擅长的价格战将其拉下了王座。

　　变局：政策带动供给侧改革

　　雅迪虽然从资本和市场的角度赢了爱玛，但而从市占率来看，雅迪的市场份额也未突破20%，这是因为，电动车生产和销售有较强的地域性。

　　尽管电动车品牌经过市场淘汰逐年减少，但仍有不少地方品牌凭借地域优势存活下来，比如上海的依莱达，成都的玫瑰之约，台州的立马等等，地方割据的现象十分突出，基于这种特性，再加上不到5%的销售净利率，资本市场从来没有把两轮电动车视作一门好生意。

　　在低价驱动的市场，部分企业为了经营不惜降低原材料标准，尤其是占成本大头的电池。恰逢行业逐步用锂电池替换铅酸电池，安全事故开始频发，2013-2017年，全国仅上报的电动车火灾即万余起，致死233人[8]。

　　历史和现实都告诉我们，当一个产业的负外部性逐渐显现之时，监管的铁拳就近在咫尺了。

　　2018年5月，《电动自行车安全技术规范》（业内称之“新国标”）正式发布，次年3月生效。新国标对电动自行车的车速、重量、电机功率、电池电压都进行了规定，凡是超标，皆列为摩托车管理，各地根据情况设置过渡期予以施行。同时，车辆3C认证、“一车一票”等准入、溯源监管措施先后上线。

　　本身着力点在安全的新国标，带来了两个直接影响：

　　需求暴增——因不符新国标要求，大量超标电动车需在过渡期前替换，每年新增需求1000乃至2000万辆。

　　门槛拉高——严格准入与溯源管理使一些中小企业生产成本大增，竞争力减弱，面临倒闭。

　　翻译一下就是，“小散出清，利好龙头”。

　　面对政策创造的红海变蓝海，雅迪和爱玛不约而同地再次掀起价格战，抢占份额，逼迫小企业加速退出市场。

　　2020年，雅迪的电动自行车平均售价从1228元降至1118元（不包括电池）。爱玛产品中1099元以下的产品，则从20万辆涨到了164万辆，导致两家公司的毛利率都下降了两个点左右。

　　不过，两家企业扩张激进程度的不同，为之后的格局变化埋下了伏笔。

　　在渠道扩张上，2019年，雅迪专卖店数量增加30%至1.2万个，隔年又增加至1.7万个，经销商数量逼近3000家；与之相比，爱玛在2020年经销商为2160家。

　　在产能扩张方面， 2018年，雅迪在新国标公布后即开始扩产，在安徽新建500万辆年产能电动车基地，2020年该基地投产后雅迪年产能达到1300万辆。而爱玛在这三年产能扩张速度较慢，从480万辆增长到761万辆，事实证明这成为了爱玛的短板。

　　2020年，在新国标带动的换车潮下，这场持续多年的角逐终于有了较为明显的差距。当年雅迪售出电动车1080万辆，爱玛销量则为757万辆，双方差距进一步拉大。

　　从全行业来看，雅迪与爱玛的市场份额双双上升，两家企业合计市占率达到39%。雅迪的股价在2020年一度飙涨10倍，爱玛则在2021年最终完成了已延误多年的上市计划。

　　中小企业落寞的身影，成为了他们争霸的背景板——国内的电动车厂商，从曾经的2000多家锐减至170家，并且还在进一步减少[9]。

　　尾声

　　过去二十年，电动车行业的混战印证了消费领域长期存在的一个认知误区：性价比等于更便宜。

　　不少企业把价格视作竞争的唯一武器，当对手降一百时，自降两百来抢市场，这种策略虽能杀敌一千，但也自损八百，不仅损害了品牌，同时也误导了消费者。

　　实际上，“性价比”从来不是什么竞争策略，而是一种体系化竞争力形成之后的必然结果，总想着成功，而不去努力，显然是因果倒置。