你又挖不走李斌，还能不能搞用户企业了？
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来源：autocarweekly（ID：autocarweekly）
文/Karakush
改革春风吹满地，吹出一地的用户车企。
尤其是去年新一批造车潮后涌出来的企业。他们用户不多，干的不少：除了高呼口号，组建“用户运营”之专部，也搞直营、APP、积分、股权、各种线下活动、邀请用户莅临指导工作。
举手投足总会让人想起用户企业先进斗士蔚来的样子，也真是长了一点蔚来的样子——团队里总会有从蔚来过去的面孔。
在介绍时这个背景会被小意强调一下，就像过去从泛亚挖工程师、现在从特斯拉和小鹏挖码农一样，不只有技术保障，还令得蓬荜生辉。某些企业甚至会向猎头明确开出“在蔚来干过”的招聘条件。
“确实会有一些友商过来挖角的情况。”蔚来用户关系负责人沈泓告诉我，“不过总体还好。我们也不认为用户企业是靠挖几个人就能够简单复制的。”
淡定想必是认真的。
从现状来看，除了蔚来，尚没有别家立得起“用户企业”的招牌，更别提立得住。且不说那些和用户打交道时遭遇的误解和短期挫折，让人感到更多的是，即便像素级拷贝也难以走通的无可救药。
有朋友会把之间绝望的差异总结为——李斌。
蔚来用户的厚度一定程度上是因为李斌的个人魅力而发展起来的。这位用户企业的精神导师，自带很多无法复制的明星光环：无情的连续创业机器，出行教父，华尔街之狼，赢过保时捷的工厂长，2019年最惨的人，合肥之光……就连寸头都比一般领导要时髦一些。
直到今天，同样一个朴素的道理，用他的斌言斌语说出口，更具有市场号召力和舆论影响力。拥有李斌，比在2017年拥有8000万还要得天独厚。
很多造车团队都曾试图打造自己的创始人明星“人设”，大多直接放弃了，有些还想赌一把，总体是挺绝望的。你把整个用户运营部挖走又如何，又挖不来李斌。
那么，没有李斌就不配搞用户企业了吗？
透过李斌看本质
对“用户企业”我们是没什么正经概念的，我们只会记住这样那样的故事：
李斌每天在车主群里发红包；
李斌和秦力洪深夜在APP上答车友问；
李斌拿出名下5000万股份成立用户信托；
李斌在车主聚会上又喝多了；
李斌在车展上连续站台七天接待用户；
李斌着奇装异服和车友同乐；
诸如此类。
很难被称为商业模式，但确实又是这些故事勾勒我们对“用户企业”的第一印象，区别着蔚来和其他企业。这个标志是，有没有主观能动性去满足甚至创造用户的情感需求。
就门槛而言，没有门槛。
一不需要“人设”，对于用户来说，换个人干是一样的。比如高合首批交付时，很多车主看到丁磊和其他高管都来为自己交付，并且还留下来和车友一道吃饭喝酒交朋友，而感动非常。此时此刻高合车主所感受到的用户企业体验，并不会比蔚来车主差到哪里去。
二不需要“手腕”，就是朴素地让用户感到受重视，在汽车领域是比较容易做到的，中国车主满足的标准非常低。我的老父亲多年以来一直认为奥迪提供天仙服务，具体说起来，不过就是每次去保养店经理都会出来和他喝茶聊天。
门槛在于，如何拉满颗粒度和普及度。
前阵子一个周六，我去围观了蔚来今年NIO Day候选城市十进三的申办陈述会，从早上十点持续到下午四点半。除了用户筹委，蔚来团队包括李斌、秦力洪也在。这个高级的安排本身就很让我意外。
上行程不易，上心就更累了。
让我印象深刻的是，长沙有一位名叫大宇的车主说着说着突然反问：我在NIO Day上唱过歌，斌哥你还记得我吗？李斌想了半秒说，不对，不是在NIO Day，你是在年会上唱的歌。
不止李斌，事实上蔚来用户团队的朋友都记得，那些zoom传来的高糊画面，每个面孔不是抽象的用户画像，而是充满鲜活回忆的老朋友。
而在议程之后，蔚来团队没有休息多久，李斌就地组织起另一场会，讨论下一步，更重要的是对没能入选的城市如何抚慰遗憾。
用户企业是一个事找事滚雪球式的系统，干了一件会牵出八百件。你要对每个环节拿出最大的干劲，不能只有老板在感动中国，而是要调动全员支持。团队不仅可以完成框架设置的主业，还要总是给到惊喜。
蔚来绝大多数令人印象深刻的个案，都是超纲的份外事，要求大量的私人时间和感情。老板们的精神追求源自个人理想，打工人的用爱发电一定得有些别的啥。
秦力洪在各个场合被问及“如何做一家用户企业”，都会先强调，不谈术而要谈道：蔚来是一家价值观驱动的公司。听上去有些像老师父的答非所问，实际上这个底层差异就决定了上层建筑。很多学徒可以把组织和业务都搭建得有模有样，但是最后体现在用户体验和感知上总会差一口气。
要让全员真心认可价值观并且为之付出，不是每次开会的领导空谈，而是要通过体制反复引导。
秦力洪说过，对于服务用户的良好行为，蔚来会给予物质和精神的即时表扬。说得简单，其实对管理有很大的挑战，要充分信任团队，不要因为怕薅而废，也要在执行上确保表扬对的人，杜绝钻空子，劣币驱逐良币，会打击真正的积极性。
只谈奖励就俗了，公司也不断在做精神文明建设。
蔚来的评价体系里，有员工价值观指数，综合了真诚、关爱、远见、行动四项核心价值观的互评。它和绩效不挂钩，提供一个自我审视与公司价值观契合程度的指标。同时大力扩大内部影响，比如在企业微信上会鼓励员工发帖宣传同事符合价值观的事迹，所有员工可以用积分打赏；每周二、四、六早晨8:58还会有“858晨会广播”，推送体现价值观的优秀故事。
当然没什么比李斌和秦力洪以身作则，更能先进带后进。不是配合公关的高层关怀日抛秀，而是确立“为用户”是公司的使命和行动纲领。很多在蔚来的同学都会有种自己在干点什么的小小信念感，在职场可是太珍贵了。
外界都觉得蔚来很洗脑，不止是对用户，首先是对员工。
那些做砸的“术”
以用户企业出发，蔚来才构建了业务框架和逻辑。
我询问了蔚来的朋友，蔚来有多少个部门是做用户的？
答曰，如果是冠以“用户”二字，分“用户发展”和“用户运营”两大部门；但是作为一个用户企业，就算研发部门也是用户部门，里头会有诸如体验经理之类和用户密接的岗位。比如“里程无忧体验经理”，关注超充桩、换电站、补能地图、家充桩等一系列的整体体验。
外界对蔚来的印象是，投入很大的钱和很多的钱去做海底捞式的服务体系，花钱还大可不必。这样的观察过于聚焦花活，而忽略了真正的重头——
补能体系。
电动车让补能成为一个高频甚至日常的售后触点，早期很多“用户企业”故事都是补能服务的衍生品。在蔚来，NIO Power被设置为独立的一级部门，建立了车（移动充电车）、桩（充电桩）、站（换电站）、人（团队）、云（能源云）的体系，最大化覆盖场景去帮助用户消除里程焦虑。
上周五是NIO Power三周年，蔚来公布了目前的排面：全国已建成301座换电站、204座超充站和382座目的地充电站，累计提供超过290万次换电和超过60万次的一键加电服务。
不排除还存在各种不满，但是蔚来用户的补能体验一定是市面最佳（之一之二吧）。在拥有如今的基建之前，他们就在竭诚打磨。
你一定还记得，三年前广州有几个创始版用户提车去新疆拉风。当时蔚来只交了几千台车，在新疆还没有布局，于是就用运输公司的板车拉着充电车陪跑，被全网耻笑电动爹。
“我承认这不是效率最高的方法。”秦力洪对这件事不能忘怀，“但是一个公司愿意这样服务用户，不丢人。”
今天再走这么一趟，蔚来会有更高效的方法，但是初心不变：
充电车是早年的主力，现在退居二线，作为固定设施的灵活补充，提供预约、跟随服务。它还有些公益性，奶过很多其他品牌。
现在的主力是充换。尤其是特色的换电。在蔚来用户中，距离换电站3公里以内的住宅被叫做“电区房”。截至目前，29%的蔚来用户住在“电区房”；目标是到2025年有90%的用户能住上“电区房”。
具体来说，今年换电站总数要由500座升超700座；从明年开始到2025年，中国每年新增600座换电站；至2025年底全球总数超4000座，其中海外约1000座。
很多朋友还是会质疑对换电的投入，认为这是充电技术不够好而想出的短期办法。
但是蔚来不这么看，首先充换不矛盾，地方在这，电力容量在这，以后就有双向选择的权力；其次单一车位面积，今天的换电站效率是充电站的两倍以上，以后400V800V蔚来也有信心做到两倍以上，“我想我们不会这么无能吧。”秦力洪说。
基于换电，不仅能补完今天的补能场景——大电池、超充、免费充，在蔚来看来一招鲜都不够吃遍天；此外车电分离的模式也需要换电作为技术基础，这个补能触点能延展到很多方面。再比如，近期NIO Summer正在举办盲盒活动，连续十周，每周会抽出一个用户，他能指定换电站叫什么名字，建在哪里（如果条件允许，自家楼下嘛）。这不就玩起来了吗。
投入当然是巨大的。但秦力洪说，不要用亏损来理解NIO Power。投资不是亏损，如果我采购的话更贵，而且达不到要求。另外，越多人认为这部分钱我亏不了，我的窗口期就愈大。
许多抄作业失败，一是懵逼不知道该做什么，硬想策划特例，看上去就像山寨套路集锦，散装、日抛、还总不切实际利益。其实先扎实做好充电补能这桩高频触点，就是成功了一半。蔚来的出挑个案，基底是广面上的有口皆碑。那些把补能丢给“第三方”充电，都是没想通得从必要触点生长。
二是知道该做什么，但是推进不下去。差别体现在投入和管理，当然底层还是价值认知。许多传统企业出身的朋友仍旧把用户运营看作是对品牌和市场部门的一块拼图，毕竟传统企业不是没有概念类似的业务，线下活动、车主俱乐部、售后服务等等，这个地位就注定不会有预算干点啥事。
比如蔚来最初即出台的服务无忧和能量无忧产品，是李斌设计的。据36氪报道，早期制定的价格要高很多，但是李斌要求把固定成本的摊销周期拉长，主要算运营成本，当年来看就是以亏钱的方式来做，一个服务无忧用户全年亏损4000多元。
在传统角度看来，是非必要的过度开支，便很容易定性为烧钱；但对用户企业来说，是体现优先级的核算方式，即便在最难的时候也坚持不塌房。而且不挣钱，又不是永远不挣钱。
此外，扁平的管理（最多四级）加上数字化工具，也能让用户需求自下而上传递，可以让前台的反馈快速通过区域和线上到达后台进行研究。这种结构的压力在于管理者，管得很宽，根据波士顿咨询的报告，部分管理者的管理幅宽可能高达1:20，对个人能力及精力提出了很高的挑战。
所以从蔚来挖人很高效。业界的痛点就是没有直接人才。大学教不出“用户运营”，文凭不如经验，孩子们大学还是要选哲学这种没用的东西啊。业内更是没有，互联网的一大把还要考虑跨行转型问题，不如直接经验培养出来的人能打仗。
但是没有体系是没用的。
没有价值观也是很唬烂的。
不必非要做用户企业
在费劲树立价值观之前，不妨问一问，用户企业是唯一的政治正确吗？
车企喜欢看到蔚来做用户企业的这些价值：有很高的荐购，在疫情期间蔚来老客推荐能达到69%；用户留存率也很高，在APP上有一个盆友买了七辆蔚来，一周可以像换袜子一样换车开；用户口碑传播涟漪效应比市场部投放更有效，还不要钱。
此外，高净值用户聚集也有很大的想象空间，并且实际上已经干成了很大的事，比如把这家企业从濒临崩溃拯救回来。用户私人大力投广告，大力做销售，大力当志愿者，还有比如蔚来用户运营副总裁魏健，大力加入打工。ICU长住生还，使得企业与用户形成一个命运共同体，这几乎是用户企业的最好的状态。
很多人说它像海底捞，但它比海底捞更水深。人们愿意花两个小时去海底捞排队，吃完却再也想不起海底捞，甚至等待的两个小时除了免费美甲之类没有其他变现。蔚来卖车还卖出了生活方式，能通过涟漪圈圈到外围种草。那种力量在资本市场也有很多故事可讲。
一本万利。
所以很多朋友会觉得，用户企业是大势所趋，不做会死，做与不做，取决于领导的意愿。
其实不是，一些客观条件摆在那里，比如有些比较传统的企业，没有办法采用直营，用户都不在手里，强行移植团队和架构根本行不通。
再比如一些定位大众品牌的企业，要实现体验或许就很难维持利润。用户企业不烧钱，但确实很花钱，高端品牌或许是个准入。
不干用户企业，也不是就等死。传统车企有自己的品牌和规模优势；也有像特斯拉那样以技术创新驱动产品成为护城河。
而蔚来是将“用户体验”作为换道超车的突破口，作为差异化竞争的优势。蔚来也有自己的问题。比如随着车主人群扩大，如何保证规模不去稀释服务水准；比如随着用户的预期越来越高，如何再去突破服务创新。
都在摸索去寻找存在下去的路而已。
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