深度复盘：亚马逊AWS帝国 是如何被微软奇袭的？

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play 亚马逊单季营收首破千亿美元 云业务AWS成“支柱”

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　　文/王睿 郭丹纯

　　来源：表外表里（ID：excel-ers）

　　当摄相机镜头扫过2006年谷歌搜索引擎大会现场，52岁的埃里克·施密特正坐在采访席侃侃而谈：“它以数据服务和体系结构应该在服务器上为前提，我们称其为云计算。”

　　那是“云计算”概念的首次问世。

　　紧接着，这位谷歌当时的CEO带着招牌式微笑话锋一转，不客气地说道：“我认为人们并没有真正理解（云计算）这个机会到底有多大，但谷歌将沿着这条路走下去。”

　　他的话音刚落十几天，亚马逊便向公众开放了自己的云服务平台（AWS）。

　　与之相比，谷歌的程序引擎Google App Engine（云服务）直到2008年4月才对外发布。

　　真是“起个大早，赶个晚集，小丑竟是我自己”。

　　而“半路杀出”的亚马逊AWS，则凭借先发优势，成为亚马逊最赚钱的业务。

　　有多赚钱呢？

　　数据显示，2019年亚马逊总经营利润136.81亿美元，AWS贡献了92亿美元，占比67%。相当于亚马逊2019赚100块钱的话，有67块都是云业务赚的。

　　目前，已有投行分析机构，单独对亚马逊云业务给出4256亿美元的估值，与其主营电商业务的4865亿美金估值不分伯仲。

　　如此“吸金”能力，让外界洞察AWS实力的同时，也让大众清楚地认识到了云计算的广阔前景。

　　“云计算”进入下半场，谷歌云新任CEO托马斯·库里安宣称，要加码云计算销售投入，与亚马逊一较高下；微软“云计算为先、移动为先”的转型口号也透露着加码云计算的“雄心壮志”。

　　劲敌环伺，亚马逊没能一直笑下去。

　　2018年开始，亚马逊云IaaS业务的市场份额出现持续下滑，侵蚀其市场优势的正是后进者微软云。

　　从挑战者到被挑战者，AWS角色转变的背后，是云计算行业竞争环境的变化：由战略布局速度的竞争，转变为增值价值的较量。

　　云计算是好业务，也是“苦活”

　　云计算的故事虽然好嗑，可当其只是作为概念推广的阶段，将它重视起来的公司很少，原因在于这是一个“烧钱不眨眼”的行当。

　　据谷歌技术基础设施高级副总裁乌尔兹·霍尔斯表示：单个谷歌云计算区域的造价为 3~6 亿 美元。

　　那么，这是什么概念呢？

　　试想一下，2010年左右，国内超过10亿美金的互联网企业能有几个，那时候腾讯的市值不过400亿美金左右，京东的估值仅有100亿美金上下。这样的项目弄十个，差不多一个京东就没了，谁搞得起。

　　但对于云计算来说，除此“重资产积累”之外，没有捷径可走。

　　有人形象地将“云计算”类比为房子，“云计算”厂商扮演的即是房地产开发商或者房东（建房子）角色，用户则是租用房子的企业。

　　涉足云计算领域，提供IaaS服务像建房子一样是基础。提供商需自行建设数据中心，并购买服务器存储等基础设施。

　　这还没完，云厂商想规模化发展，需要不断扩张的服务器和数据中心集群，以实现：

　　1、在不同地域建立数据中心，供应不同地区的客户需求（距离用户所在地最接近的数据中心，获得的访问速度更快）。

　　2、在同一地域设立多个可用区，尽可能覆盖该地域的用户使用。

　　云计算由此成为大公司才有基础和资本做的“苦活”、“累活”，前期只有亚马逊、谷歌、微软先后入场。

　　然而业务主体的领域不同，让三家巨头初期对云计算的态度有所差别。

　　亚马逊零售业务的扩张，本身需要投入大量的计算、存储、网络资源。有一种说法认为：亚马逊的零售业带有季节性，在业务比较萧条的时期，平台选择出租多余的计算机容量。

　　就像阿里巴巴每年双11时，流量集中，要添置大量的服务器来保证网站运行稳定。但双11之外的其他时候这些服务器闲置，对其出租是公司成本的充分利用。

　　这样的解释可能只是事实的一部分，但通过“一鱼多吃”，亚马逊发掘电商和云计算业务性质的统一，成为IaaS最积极的推行者。

　　·据亚马逊2006年财报：借助AWS，我们目前提供十种不同的Web服务，并已建立了一个由24万注册开发人员组成的社区。

　　·据2008年财报：我们将大力投资Amazon Web Services，在进行投资时会坚信具有相当大的规模，可以实现高回报要求。

　　·据2009年财报：AWS继续扩大全球覆盖范围，更多地在欧盟，北加州新地区提供服务，并计划2010年在亚太地区开展业务。

　　这在公司用于购买固定资产的资本支出上也有交叉验证。

　　从2006年开始，亚马逊的资本支出持续上涨，经历2008年金融危机，也没有缩减支出，只是增速有所放缓，2010再次大幅增加支出。

　　与亚马逊相比，Google是一个广告公司，2004年上市后业务的利润率非常高，没有太多生存压力，所以做的很多技术上“狂拽”的产品和功能，“炫技”大过于挣钱。

　　（2006年左右，谷歌的市值是亚马逊的四倍多。）

　　客观上缺乏发展云计算的动力，谷歌自Google App Engine发布后，很长一段时间未更新相关的产品。

　　软件出身的微软，一开始以PaaS层切入云计算。但没有IaaS基建基础在，PaaS层的发展是受限的。可以看到，微软早期的资本支出在逐渐缩减。

　　不过，这种各自为战的情况，在2010年出现了变化。

　　2010年底，美国政府宣布，将通过整合联邦政府数据中心和应用程序，以及采用“云计算优先”政策来重组政府IT架构。并要求各级政府将部分工作转移到商用、个人以及政府用云计算系统上。

　　官方对云计算的重视，直接拉动美国云计算市场集体升温。

　　2010年至今，微软资本支出持续上升，复合增速实现23%；亚马逊资本开支的复合增速，则高达45%；谷歌“后起直追”，资本支出规模也不断追高。

　　巨大的资本投入，换来云计算业务可用区规模的不断增长。（其他企业未有连续性数据披露，暂时无法体现趋势。）

　　从绝对值看，亚马逊AWS凭借先发和持续投入，在可用区数量上有着明显优势。

　　如下图，截至2020年底，亚马逊拥有77个可用区，行业第一。

　　不过，“房子”建起来只是第一步，能不能吸引用户“租住”，才是经受市场检验的关键。

　　AWS自毁“钱途”，断的却是别人“财路”

　　亚马逊从电商业务开始，就有一套“引以为傲”的商业逻辑：超低价 + 巨量 + 微薄利润，并在Kindle、AWS、Echo等拓展性业务上一再上演。

　　这种“薄利多销巧经营”的谜面下，隐藏着“得便宜卖乖”的内核。

　　降价，断别人“财路”

　　经济学上，有一个价格战的“囚徒困境”，就是说一种商品，成本价是10块钱，如果一开始定价15块，市场很快就会打起价格战，将价格压到成本价以下，大家都没生意做。

　　为什么会这样呢？

　　因为定价15块，代表有5块钱的高额利润，会吸引一帮人全去做这个生意，产能短期内迅速过剩，到了后面就会陷入恶性价格战。

　　但如果成本不变的情况下，一开始只卖10块五，竞争者一看，做这个费了半天劲，就赚5毛钱，何必呢。

　　深谙这种“闷声发大财”之道，AWS一开始的价格刻意定的非常低。

　　低价（低利润）只会吸引顾客，不会受到竞争对手的注意。等AWS的规模做起来，成为亚马逊的赚钱“利器”，竞争对手闻“利”而动，却仍然被亚马逊牵着鼻子走。

　　靠低价策略在IaaS服务领域一家独大的AWS，紧接着开始“疯狂”降价。截至2020年5月，持续降价82次。

　　看似自毁“钱途”的骚操作，实际上断的还是别人的“财路”。

　　对AWS来说，规模效应推动成本降低之下，进行降价，只要降价幅度小于成本下降幅度，卖得越多，赚得越多。

　　可以看到，AWS营业利润在2015年之后，整体呈现上升趋势。

　　但对还处于投入阶段的竞争对手来说，成本支出高企，还要被迫打价格战，结果可想而知。（详情参考《一年降价12次，论亚马逊AWS如何“断人财路”？》一文）

　　而亚马逊的低价“一招鲜”，不仅体现在警惕竞争者进入的防御上，也被其用做挑衅别人的“矛”。

　　低价，动传统软件商“蛋糕”

　　AWS故意压低利润的做法，果然获得了用户的“捧场”。

　　谷歌CEO埃里克·施密特表示：“忽然之间，到处都是亚马逊了。每一个创业公司的CEO好像都会告诉我，他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。”

　　然而上文论述过，2006年AWS推出时，仅有几种基本功能。凭有限的“傻瓜”模式遍地开花，用户难道是“人傻钱多”？

　　事实上，“钱多”的是亚马逊，不过它精明得很。

　　放长线钓大鱼，AWS另一轮“烧钱”模式开启，对象是产品品类扩张和升级。

　　财报数据显示，亚马逊技术费用占支出比重，由2010年的5%提升至2019年的12.7%。

　　连续五年在全球研发支出十大公司中（2014-2018年）位列第一，比第二名谷歌多出约150亿美元。

　　据亚马逊财报：这方面的支出主要用于包括AWS在内的技术基础架构支出以及应用研发、品类扩张等构建数字生态。

　　钱到位，效果“立竿见影”，2017年，AWS平台的功能服务已经增长到1300种。

　　再次集齐“七颗龙珠”，不对，是规模效应下的成本优势，AWS又召唤出了“低价”攻势。

　　以数据库软件为例：

　　传统商业软件如微软SQL Server虽性能稳定，但高昂的购买价格和维护成本让中小企业怯步；而选择开源版数据库则可能缺乏技术支持。

　　AWS在2015年推出的云数据库Amazon Aurora，兼顾商业软件的安全性、可用性和可靠性，成本只有商用数据库的 1/10。

　　当然，这是云数据库产品共有的优势。

　　直击用户价格痛点，云计算厂商从传统软件提供商嘴下抢了不少“肉”过来。

　　根据Gartner报告，AWS、阿里云、谷歌云等云数据库提供商市场份额明显上升，有望在2021年占比达到50%。

　　不过分拆来看，前期下足“饵”的AWS云数据库，钓到的“肉”（市场份额）最多。

　　据AWS2018年披露：过去两年内，已经有超过64,000个数据库，从传统商业数据库迁移到了AWS的云数据库。

　　随着市场做大，向AWS低价“低头”的，似乎从初创公司、中小企业、个人开发者，延伸到大型企业或机构。

　　比如，2020年，三星电子将其超11亿的用户规模，从甲骨文的数据库迁移到Amazon Aurora。迁移后，每月可节省44%的运营成本以及其他费用。

　　但据了解，三星此次迁移耗时22周，也就是5个月左右。用如此高的转换代价“上云”，想来也不只是为了节省成本。

　　那么，到底什么更容易让大企“低头”？我们认为是创收的诱惑。

　　对所有企业而言，决定改变一个固有结构，提高收益的动机要排在降低成本动机前面。

　　就好比你企业办公用惯了钉钉，如果飞书过来说，换我们的飞书吧，比钉钉便宜，但这个便宜远没到“挥泪大甩卖”的程度，你会为“三瓜两枣”的优惠兴师动众吗？

　　可如果飞书说得是，用我们的飞书，可帮你们公司每月实现50%的收益增长，你换不换？

　　云计算的基础IaaS业务对应的就是动机：降低成本；高阶的PaaS、SaaS业务对应的是动机：提高收益。

　　而这让AWS以低价打出的市场信心“起了波澜”。

　　重金砸出的规模优势、技术壁垒，都集中在IaaS业务上。但用户的需求有了价值的提升，如何从擅长的IaaS业务，过渡到短板的SaaS层面，AWS到了一个“赛末点”。

　　IaaS基本盘遭“反向狙击”

　　AWS在SaaS业务上的薄弱，让竞争对手有了可乘之机，一场“趁你病要你命”意味的反向狙击开始。

　　近几年，微软云的业务收入增速，一直远远高于AWS；而谷歌云的收入增速也在2018Q4之后，反超AWS。

　　收入增速领先之下，微软云IaaS业务所占的市场份额，2017年后增长明显；谷歌云的市场份额也有小幅增长。

　　而它们侵占的即是AWS的IaaS市场：从2017年占比52%降到2019年的45%。

　　虽说这么些市占率下滑，远不至于冲击AWS的基本盘，但“卧榻之侧岂容他人酣睡”？何况目前的情况并非无解。

　　这里我们引入微信的模式来进行辅助理解。

　　我们都知道，微信本身是免费使用，不赚钱的，但微信汇聚的巨无霸流量，可以嫁接各种变现渠道，比如拼多多的崛起、小程序增值等。

　　IaaS服务也是类似的逻辑。

　　IaaS本身做不出差异化，没办法获得高毛利，但它是很好的低价获客工具，把客户聚集在平台，然后可以用PaaS、SaaS增值产品变现。

　　不过，道理是这个道理，现实是AWS自身没什么SaaS服务。

　　SaaS服务涉及完整的软件开发，且软件之间相互独立。云厂商要想规模化发展SaaS，需要深入软件开发领域。这对微软来说当然不是事，但亚马逊显然不擅长。

　　亚马逊没为难自己，非拿短板去“撞”人家的长项，而是大量笼络SaaS开发者入驻，各取所需。

　　比如，2012年亚马逊推出AWS Marketplace，通过引入IBM、Oracle（甲骨文）、SAP等软件企业的产品，提升客户对AWS的生态粘性，顺便赚些抽成。

　　只是，这些“还击”之举，是否能抵挡微软云从云端——SaaS层压下来的攻势，目前尚不明朗。

　　另外，AWS还有一个可找补的地方——服务。

　　当下云服务的直接使用群体，已经从技术人员扩充至非技术岗位。对不懂技术的人，拿技术强大做体验卖点，打动不了谁的。

　　“工程师”文化强大，纯“技术脑”的谷歌云就是因此被嫌弃的。

　　2016年，知名公司Workday选择云计算服务商时，最早考虑的是谷歌云，但最终却选了亚马逊AWS，原因是认为：谷歌云的体验糟糕，完全没有考虑过大企业的运营、经济性以及实际业务需求。

　　而要想产品有竞争力，就要易于学习、便于使用，只有这样，才能说服对学习新工具感到头疼的用户购买。

　　零售商的本色，加上IaaS服务的简单性，想必亚马逊暂时没有服务体验的困扰，但在推进云计算服务如何更加顺畅落地方面，仍然有探索空间。

　　毕竟SaaS层的弱势，让亚马逊云无论如何补短板，都免不了和微软云正面交锋，面临用户“二选一”的局面。而在擅长的服务价值上进一步深挖，则可能增加天平倾斜的几率。

　　小结

　　云计算行业风起云涌15年，AWS作为云计算行业的先行者，凭借先发优势吃下了不少的市场红利，但这种优势在行业竞争的加剧下逐渐失灵。

　　尤其是近几年，云计算行业入局者业务价值的较量愈发胶着。微软云凭借软件层优势（SaaS层）的向下（IaaS）渗透，不断挤压亚马逊云IaaS业务的盘子。

　　接下来，缺乏软件产品基因的亚马逊，想要保持客户对AWS的粘性，除了尽力补短板，或许还需要在满足用户需求方面下更多功夫。

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