零基工厂：为未来制造才能制造你的未来｜红杉汇内参

来源：红杉汇

打造零基工厂

作者：Daniel Küpper、Kristian Kuhlmann、

Elfrun von Koeller、Bitan Datta、Konstantin Wree

编译：洪杉

现在是时候让制造业打破重来了。为了提高竞争力，制造业企业必须同时改进价值理念、强化运营韧性、追求可持续发展。而想要通过优化运营实现这些目标，则需要对生产什么（what）、在哪里生产（where），以及如何生产（how）有一个整体性的“从零开始”的远景目标（zero-based vision）——一个我们称之为“零基工厂”（the zero-based factory）的概念。而以此为基础，回推中期要实现的目标和状态，则可以据此制定相应的行动计划来达成目标。

基于对众多生产行业的1700多名运营高管的全球调查结果，波士顿咨询公司（BCG）研究发现，在新冠疫情的影响下，高管们在考虑设计方案时会更注重于改进价值理念——特别是以降低成本的方式践行这些价值理念。这其中蕴含着巨大的机遇：打破重来，多管齐下，一个企业可以降低高达25%的成本。另外，尽管可持续性变得越来越重要，但许多企业却尚未采取行动来提高自身的抗打击能力。

值得注意的是，对于设计方案——即使是在同一个行业——不同企业对于生产地点的选择也会有所不同。例如，西欧的汽车制造商比中国的汽车制造商更有可能通过外包来节省成本，比如将生产转移到海外。而与此同时，中国的汽车制造商则比西欧的汽车制造商更愿意投资于数字化，此举或许是为了应对劳动力成本上升。

总的来说，研究结果表明，企业在考量零基工厂的方案设计时还是需要因地制宜，量身定制。

过去，成功的制造商会根据成本、质量和服务来优化运营。然而今天，制造商为了确保竞争力所必须追求的目标已经发生了变化。在全球主流趋势下，企业要达成以下三个关键的战略目标：改进价值理念，增强运营韧性，以及追求可持续发展的雄心。那么，企业应该如何确定这些目标的优先级呢？

改进价值理念。过去，劳动力成本高企业可以通过销售技术含量更高、质量更好的产品，或提供更优越的服务来抵消价格劣势。然而近年来，劳动力成本低的企业也开始注重产品质量、技术含量以及服务，而不仅仅拥有价格优势。此外，初创公司以新的颠覆性方式进入市场，竞争更是变得越发激烈。

特别是由于新冠疫情，降低成本变得更加重要。而作为优化价值理念的重要途径，持续降低成本的必要性却不仅限于从疫情等冲击中恢复。

强化运营韧性。韧性——或者说抗打击能力——是指一个企业吸收压力、恢复关键功能和在变化的环境中茁壮成长的能力。韧性好的公司在以下三个方面比对手享有更好的结果：外部冲击对其业绩的直接影响更小；恢复速度更快；恢复程度也更好。而要制定新的韧性策略，企业需要更好地了解他们所面临的风险、脆弱性和潜在损失。

追求可持续发展的雄心。制造业的生产和物流业务占全球燃料燃烧产生的所有二氧化碳排放量的一半以上。到2030年，生产和物流的排放量必须减少约45%，才能实现《巴黎协定》将全球气温上升限制在1.5℃的目标。随着人们越发关注环境问题，制造业企业在这方面会受到越来越大的压力。

自2016年以来，可持续发展的重要性越发受到重视。今年，在接受BCG调查的超过80%的参与者表示，他们的公司正计划向碳中和运营转型。许多公司已经制定了一个积极的时间表：近三分之一（31%）的企业计划到2025年实现碳中和，约60%的企业则计划到2030年实现这一目标。他们认为，实现碳中和的两个主要途径是提高效率（例如，通过卓越运营提高能源效率）以及回收和再制造（例如，采用闭环系统以及部件再利用）。

理想情况下，企业应该在价值理念、运营韧性和可持续发展三方面同时努力。然而在现实中，他们还得考虑三者之间的制约和权衡问题，比如是要集中生产来降低成本，还是要在市场当地生产来提高运营韧性。而渐进单一改进策略根本不足以有效解决这样的问题。

“零基工厂”的概念提供了一个解决方案：先不考虑当下现状，而是为企业确立一个整体性的远景目标，然后从这个远景目标倒推，制定中期目标和相应的行动计划。为了践行这样的理念，公司要在以下三个方面思考并做出全面的回答，它涉及企业运营的三大关键：

● 要生产什么（what）？

● 在哪里生产（where）？

● 如何生产（how）？

公司需要决定是在内部生产产品或组件，还是从外部供应商购买。在BCG的该项调查中，大家将“自产或外购”列为最重要的考量之一，69%的人表示，他们在设计零基工厂方案时会就这一问题进行权衡。

一方面取决于公司想在制造过程中创造多大价值。另一方面则是，公司希望在应对需求变化时——特别是那些需求波动较大的产品——保持多大的灵活性。

例如，对一些汽车制造企业来说，甚至如发动机和其他驱动技术等一些关键部件都可以采用同样的外包策略，因为许多消费者已经不再将驾驶动力当作是产品差异化的考量因素。未来几年里，汽车制造商必须找到新的具有战略意义的方式——如电池系统——来将他们的产品与竞品区分开来，届时，这些就是自产部件的有力候选项。

与此同时，消费品制造商则需要根据不断变化的市场环境，重新评估“自产或外购”的决策。由于消费者开始越来越多地购买小众产品，几乎在所有领域，小公司都在从大公司手中夺取了一定的市场份额。为了保持竞争力，大公司也在收购一些小的品牌，并加快创新步伐。对于必须适应柔性制造的工厂来说，这些事态的发展让局面变得更为复杂。而聪明的自产或外购决策提供了一个解决方案：企业可以战略性地将小规模生产外包，而将大规模生产保留在企业内部。

总之，设计方案权衡的最佳结果因行业而异，也因企业的运营环境和具体的优先事项而异。

工厂或配送中心的位置对价值理念、运营韧性和可持续发展都有综合性的重要影响。作为决策的首要考量点，企业需要确定，为了实现企业目标，要如何打造自己的生产和供应链“足迹”。这就需要在集中化和地理分散之间进行权衡——是将生产放在靠近客户的地方还是离岸到具有劳动力成本优势的国家？ 

在确定其全球生产布局时，企业必须首先确定一个最佳工厂规模，在拥有多个较小的工厂与拥有几个产量更大的大型工厂之间进行权衡。确定之后，企业就可以在高成本国家（可能是它们的主要市场或靠近这些市场的国家）和最佳成本国家之间进行权衡来评估最佳生产地点。

一家公司必须决定其工厂运营的物理结构以及采用的流程和数字解决方案。最好的选择能够使公司实现其优化价值理念、企业韧性和可持续发展的总体目标。我们将结合三类主题来讨论设计方案：供应、生产设置和资产。

供应。企业需要解决两个与供应相关的关键因素：如何满足客户需求，以及维持什么样的库存水平。

生产设置。企业需要同时考虑他们的生产计划流程和工厂的综合设置。

资产。与资产相关的议题主要考虑人员与设备的灵活性和生产力。

战略目标应针对特定的行业条件或运营环境因地制宜：

● 为了增强企业韧性，企业必须考虑与客户相关的行业因素（地点和消费行为）以及产品复杂性（设计和多样性）。

● 改进价值理念的举措必须考虑行业条件（产品复杂性和制造量）以及运营环境因素（政府政策、劳动力成本和劳动力资质）。

● 与可持续发展相关的决策涉及到环境法规和运营基础设施（如供应链和供应商）。在一些行业（如消费品），客户的偏好是推动可持续发展相关决策的一个额外要素。

具体的行业条件与生产什么、在哪里生产、如何生产息息相关。运营环境对后两个问题的影响最大。

我们用下面的例子来说明限制条件和设计方案决策之间的相互依赖关系：

● 劳动力成本和自动化程度。在劳动力成本低的国家，企业的自动化程度通常也较低，因为机器投资的经济回报通常不明显。例如在劳动力成本低的巴西，汽车修理厂的自动化就很低，但在德国，自动化的程度就相对更高。此外，在一些新兴市场，如南非，政府的政策会要求制造企业为当地创造就业机会（从而自动化程度也不会太高）。

● 运营基础设施和材料供应。当企业无法将工厂设在供应商附近时，供应商网络在当地的基础设施就变得尤为重要，因为它将决定企业能否在设计生产线时选择上文提及的“及时供应”的方案。因此，在许多情况下，工厂的位置预先决定了要保证充足供应和维持低库存之间的权衡，因为企业有可能没有可行的替代方案，只能选择高库存。

企业处于哪个地区也在很大程度上影响着设计方案的方方面面。与生产什么、在哪里生产、如何生产有关，特别值得注意的三个差异点：

● 自产或外购。在西欧，69%的人表示，他们公司会通过减少生产的附加值（即通过外包而不是内部生产）来节省成本。而在中国，只有8%的人表示他们公司会考虑降低生产的附加值。

● 生产足迹。在西欧的受访者中，62%的人表示他们公司愿意将生产离岸到更有劳动力成本效益的国家，对它们来说，“生产足迹”和“自产或外购”两者的综合影响尤为重要。而大多数企业更愿意在靠近客户的地方生产，以及通过内部生产提升产品的附加值。

● 数字化。与西欧相比，中国企业对数字化的投资意愿明显增强。57%的受访者表示，他们公司会采用零基法大量投资数字化，而西欧的这一比例只有32%。中国公司已经认识到，随着劳动力成本优势不断变小，他们需要深耕业务数字化才更有可能迎头赶上。

总的来说，我们发现了企业使用的策略手段与降低转换成本的潜力之间存在关联，企业通常更偏向于采用对本国成本影响较大的策略。这也解释了为什么特定国家或地区的企业会有不同的设计偏好。

应用“零基工厂”的理念，首先要打破重来，采用全新的方法来确定整体的最佳运营远景目标。然后，再针对设计方案各方面的决策选择，找出现状与目标的差距，并确定缩小这样的差距需要采取怎样的行动。通常来说，这一过程包括五个主要步骤： 

● 评估公司现状。了解行业状况和运营环境，它是追求转型变革的基础。

● 设定战略目标。企业必须在权衡价值理念、企业韧性和可持续发展的基础上确定战略目标。

● 对设计方案各方面进行优先排序。在前述两个步骤的基础上，企业明确自身限制条件后，对设计方案的各方面做优先级排序，并慎重权衡其中的利弊。

● 制定一个整体的零基愿景。在对设计方案各方面做出权衡的过程中，企业会得出一个零基工厂的综合性远景目标。实现这一远景目标的时间框架大约为8年。

● 制定相应的中期目标和具体的行动计划。通过比较远景目标和现状，企业就可以确定为实现这一目标而需要采取的动。然后，制定相应的实施策略——确定从今天起大约三年内的中期目标所要达成的状态，并明确实现这一目标的行动计划。

制造企业不能指望通过逐步的运营改善来实现价值理念、运营韧性和可持续发展。更有效的办法是采取本文所述的“零基工厂”的设计方案，打破重来，“从零开始”。那些成功把握住机会，认真践行“零基理念”的公司，也必将在未来几年里进一步提高自身竞争力，获得丰厚回报。

#为了打造“进取号”飞船完成星际穿越#

建立具有企业家心态的创业团队

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