“C端搭台、B端唱戏” 双面的名创优品

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　　文/孙勇

　　来源：读懂财经（ID：dudongcj）

　　2016年，广州某报的头版上突然出现了怪异的一幕。

　　只见通篇红底白字，上书“杭州老马：还记得四年前的约定吗？如果你认输，北京老王那一个亿我帮你给！”落款广州阿富。

　　一番热议后，人们很快发现，杭州老马就是阿里马云，北京老王就是万达王健林，广州阿富则是名创优品叶国富。当时的名创优品刚刚创立三年，当时的叶国富也鲜有人知，强行@两位首富，可谓是一波出彩的碰瓷式营销了。

　　当然，无论是杭州老马，还是北京老王，都并未对此做出回应。反倒是广州阿富，在碰瓷的路上越走越远，最终得了个响亮的名号——叶大炮。

　　在此之后，炮哥又喊出过“马云不懂新零售”“刘强东是千古罪人”“苏宁一分钱不值”等数个狂言雷语。而当人们提出对名创优品的质疑时，炮哥则回应“名创优品是下一个华为”“一周能接80通投资人的电话”“中国只有10%的人看得懂”。

　　嘴炮归嘴炮，话说回来，炮哥还是有两下子。截至今年上半年底，创立仅7年的名创优品，就已经在全球80多个国家开出了4200多家门店。2019和2020财年，其营收分别为93.95亿和89.79亿，经非IFRS调整后的净利润分别为8.69亿和9.71亿。

　　近日，名创优品更是成功登陆美股，最新市值来到了63亿美元。

　　作为远看优衣库、近看无印良品的中国最大10元店，名创优品的成功，用一句话就可以概括：在最贵的场地卖最便宜的货。

　　货品端，通过设计改善了颜值，通过找一流供应商，并给予大规模采购+买断制生产+及时回款等有利条件，改善了质量的同时也保留了价格优势；卖场端，通过开在核心商圈大商场的核心位置，保障了客流及形象，通过联营模式解决了扩张问题。

　　但实际上，“卖货”只是名创优品的一个幌子。

　　在其营收中，尽管卖货产生的收入占绝对的大头，但卖货产生的利润却相当微薄。炮哥之意也不在卖货，通过货品和品牌建立的影响力，不断吸引合作方开店，持续收割商标许可费及管理咨询服务费，才是其真正的如意算盘。

　　换句话说，“C端搭台、B端唱戏”才是名创优品的核心商业模式。

　　不过，随着国内门店趋于饱和、国外扩张尚存不确定性及竞争日益加剧，名创优品的扩张故事，也正在变得越来越难讲。

　　/ 01 /

　　弄潮金字塔底

　　在零售行当里，买不了吃亏、买不了上当的街边2元店、5元店、10元店，无疑是处在金字塔最底端的小生意。但就是这么个末流小生意，却被名创优做出了90亿营收、63亿美元市值。

　　零售行业的核心三要素无非是人、货、场。名创优品的厉害之处，就在于其对传统10元店的货和场进行了重塑，并以此吸引了庞大的消费人群。

　　先说货。过去的10元店之所以有市场，是因为足够便宜。在北上广深的办公室里坐久了的你可能不太了解，但要知道的是，在中国14亿人口中，月收入5000元以上的，只有7200万人，月收入2000元以下的，却高达9.46亿人。

　　换句话说，对绝大部分消费者来说，便宜就是最大的吸引力。

　　但过去的10元店之所以不入流、做不大，是因为其虽然便宜，但也存在两个明显的痛点。产品不仅没有颜值，质量也不敢恭维。这主要是因为其不掌握制造环节。

　　颜值取决于设计。针对这方面，名创优品有自己的49人设计天团、100人产品经理团队及大量的第三方设计师，甚至还创建了设计学院。当然，最重要的是，名创优品有一个来自日本的首席设计师兼联合创始人三宅顺也。

　　据炮哥说，自己苦追了大半年，三宅顺也才答应与其合作，两人共同创立名创优品。分工上，三宅顺也负责日本公司及设计，炮哥负责中国公司及供应链。股权上，二者接近，炮哥稍多一点。

　　但蹊跷的是，在名创优品的招股书上，炮哥一人独占超8成股权，三宅顺也却毫无踪迹。因此，也有不少人质疑，这个一直以来只闻其声、不见其人的三宅顺也是不是虚构的？

　　但这并不妨碍名创优品把日系当做自身最大的卖点。远观其店面形象及品牌LOGO，酷似优衣库，近观起商品类别及陈列方式，又酷似无印良品。其也一直以日本快时尚设计师品牌自居，甚至出国拓展业务时，还一度声称自己是日企。

　　当然，除了自主设计，还有大量的借鉴（你也可以说是抄袭）。对此，炮哥也不否认。只说名创优品确实参考了无印良品、宜家以及某个日本品牌。还说设计界从来只有相互借鉴，没有抄袭。

　　颜值通过设计搞定了，质量怎么把控呢？炮哥百思之后得到一个真解：一定要找一流供应商。这方面，守着广交会大门的炮哥，也算是近水楼台先得月。

　　但找一流供应商会带来一个很大的问题，没有议价权势必推高成本且不说，人家能不能跟你合作都是个问题。

　　瞅准了供应商痛点的炮哥，一口气开出了大规模采购+买断制生产（供应商只管安心生产，能不能卖掉不用操心）+及时回款（下订单时给定金，货到仓库立马结算，不压货款）的跪求三联，成功拉拢了一大批优质外贸供应商，顺利以较低的成本拿到了质量有一定保障的产品。

　　同时，名创优品的上新也很快，其自称711理念，即每7天从10000个产品创意中选出100个新的SKU。通过保持新鲜感，提升消费体验。

　　如此以来，名创优品就在货品端完成了对传统10元店的全新升级。总结下来就是炮哥引以为傲的三高三低原则，三高即高颜值、高品质、高效率，三低即低成本、低毛利、低价格。

　　面对这样的商品，消费者自然很难抵抗。即使嘴上仍然说着不要，身体却会很诚实。

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　　疯狂跑马圈地

　　正所谓，酒香也怕巷子深。想要生意好，光有产品还不够，有没有好的卖场同样是关键。

　　过去的10元店，大多都开在城乡结合部。这样的选址虽然租金便宜，但带来的问题是客流量不够，店面形象也很low。这就让追求精致生活理念的年轻人对其望而却步。

　　但名创优品反其道而行之，门店大多都开在核心商圈大商场的核心位置，且面积都是200平以上的大店，并由公司总部统一进行高大上的装修和陈列。

　　这样的场地，有三个好处。一是客流量巨大；二是更加放大了名创优品“物美价廉”的特点；更重要的是，在周围各大品牌的衬托下，名创优品的形象也瞬间变得高大起来，一举打破了消费者逛店的心理障碍。

　　做到了这一点之后，消费者就不仅是身体上诚实了，嘴上也不会再说不要了。

　　不过，这样的场地虽然好处多多，但可想而知的是，造价必然不菲，竞争也会相当激烈。在这样的背景下，想要靠自身的内循环来快速扩张，无疑是天方夜谭。

　　而如果不能快速扩张，名创优品大规模采购的产品将面临无处可销的尴尬处境，费力打通的产品策略也将变成伪命题。

　　这个时候，炮哥再一次发挥聪明才智，独创了一种LP式联营模式。

　　这种模式下，名创优品将选址、开店这一最难的下游环节交给了掌握本地资源的合作方，门店租金、店员工资、水电杂费等各项支出也都由合作方承担。

　　合作方类似于纯粹的财务投资，不参与门店的日常运营，从产品到售卖等所有环节都由名创优品掌握，店员也直接向名创优品汇报。

　　除了上述费用，合作方还需要向名创优品交纳特许商标使用金（8万/年）、货品保证金（75万，一次性交纳，约满退还）、装修费用（几十万不等，根据门店面积计算，由名创优品统一装修）及其他咨询费用。

　　名创优品则负责为门店提供商品。每天的营业额，合作方分得38%（食品类为33%），剩下的62%归名创优品所有（为什么是62%？这基本是名创优品商品销售的盈亏平衡线，且看下文分解）。先统一打入名创优品账户后，隔天再将应得部分转入合作方账户。

　　与传统的加盟模式比，这种模式下，合作方并未向名创优品采购商品，也就是说渠道端没有增加额外的环节，产品的低价策略依然能够有效进行。

　　这种模式下，名创优品实际上只需要做好供应链的整合，保障产品输出就够了。这让其变成了轻资产模式，从而得以跑马圈地、疯狂扩张。

　　截至2020年6月末，成立仅7年的名创优品就已经在全球80多个国家开出了4222家门店。其中，国内2533家，直营仅7家，海外1689家，直营也不过只有122家。

　　整个2020财年，总共有4.16亿人次走进过名创优品的门店（只统计了配备智能系统的门店）。

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　　卖货只是个幌子

　　尽管看起来，为了卖货名创优品做了大量地努力，也取得了不俗的成绩。但如果你真觉得名创优品只是在卖货，那你还是图样图森破。

　　名创优品的营收主要由三部分构成，分别为卖货收入、商标许可费及管理咨询服务费、其他收入。

　　2019和2020财年，其卖货收入分别为84.65亿和80.55亿，占总营收的比重分别为90.1%和89.7%；商标许可费及管理咨询服务费分别为6.13亿和5.88亿，占总营收的比重分别为6.5%和6.6%；其他收入分别为3.18亿和3.36亿，占总营收的比重分别为3.4%和3.7%。

　　表面上看，营收占比9成的卖货，绝对是名创优品的支柱业务，但实际上，这部分收入贡献的净利润相当微薄。

　　要知道，占比第二的商标许可费及管理咨询服务费几乎是没有成本的，这部分收入几乎能直接转化为净利润。占比第三的其他收入，名创优品没有披露具体名目，但可以肯定的是，门店装修费用是这部分收入的主要构成。对于任何搞加盟模式的品牌商来说，这部分收入也都是盈利的。

　　假设商标许可费及管理咨询服务费的净利率是80%，其他收入的净利率是0。那么，2019和2020财年，这两部分收入对应的净利润分别为4.9亿和4.7亿。而同期，名创优品经非IFRS调整后的净利润分别为8.69亿和9.71亿。

　　也就是说，2019和2020财年，名创优品卖货所得的净利润分别只有3.79亿和5.01亿，对应的净利率仅为4.48%和6.22%（需要明确的是，这已经是最乐观的情况，实际可能远达不到这个水平）。

　　卖货利润率低的原因也不难理解，名创优品主打的产品策略正是“物美价廉”。事实上，这一水平已经远高于炮哥多次在公开宣称的只有8%的低毛利。因为名创优品还有38%的销售额要分给合作方，算下来，其产品的真实毛利率可能已经超过40%。

　　同时，这部分盈利的提升空间也极其有限。

　　想要提升利润率，无非有两个途径，但也都不好走。向供应商开刀，影响跟供应商的关系不说，也会影响产品质量，向向消费者开刀，则会影响其“物美价廉”的品牌核心定位。

　　卖货本身并不赚钱，聪明如炮哥，自然心知肚明。事实上，对名创优品来说，卖货只是个幌子，羊毛完全可以出在猪身上。

　　卖货其实不用赚钱，只要保证不亏就够了。靠着产品和品牌建立的影响力，不断吸引合作方入局，收割商标许可费及管理咨询服务费，才是炮哥真正的如意算盘。

　　除了每年近乎白拿5、6个亿的商标许可费及管理咨询服务费，一定数额的装修盈利，以其超4000家的非直营店来算，沉淀下来的货品保证金，也是一笔高达数十亿的巨款。

　　更重要的是，这还是个稳赚不赔的生意。无论是前期的开店费用，还是后期的运营费用，都是合作方承担。门店经营好，则双赢，经营不好，也是合作方认栽，名创优品独赢。

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　　名创优品的发展困境

　　一面是向消费者示好，另一面是向合作方开刀。

　　可以说，“C端搭台、B端唱戏”才是名创优品的核心商业模式。也就是说，只有不断开店，名创优品才能不断成长。这既是其过去的发展轨迹，也仍然还是其未来的发展方向。

　　此前几年，炮哥也曾多次在公开场合描绘过名创优品未来的“百千万”蓝图，即在未来力争进驻100个国家，全球门店达到10000家，实现1000亿营收。

　　但这个故事，如今正在变得越来越难讲。原因很简单，国内门店的扩张已经难以为继。

　　今年以来，突如其来的疫情无疑给了名创优品沉重一击。2020年上半年，其国内同店销售额大幅下滑了32.6%。国内门店数量不仅没有增长，反而减少了10家，海外门店数量也仅仅增长了21家。

　　而即便是在疫情爆发前的2019年下半年，其国内同店销售额也已经下滑了3.8%。这并不是一个无关痛痒的数字，对承担了门店租金、装修费用、员工工资、水电杂费等一切运营费用，还要向名创优品交纳商标许可费及管理咨询服务费，却只能分得销售额38%的合作方来说，3.8%的下滑，可能是致命的。

　　事实上，经过前期的野蛮生长，近两年来，名创优品在国内开店的速度已经明显放缓。2018年9月末，其在国内的门店数量为2159家，到2019年年末，增长到2543家，五个季度仅增长了384家，相当于一个季度77家。明显低于其初期130家/季度的速度。

　　国内开店速度放缓的原因也不难理解。一来好位置的店面就那么多，越到后期越难拿；二来随着门店越开越多，密度越来越大，单店收入也会受影响，进而影响合作方的积极性。

　　在国内门店趋于饱和的背景下，国际化成了近年来名创优品的重点发展方向。同样是2018年9月末到2019年年末，其在海外的门店数量从1019家增长到了1668家，相当于每个季度增长130家，与在国内初期的扩张速度基本一致。

　　但海外的扩张逻辑并没有看上去那么顺畅。

　　其一，名创优品在海外的品牌知名度不及国内，导致其独特的LP式联营模式推进困难。迫于无奈，名创优品只能先做直营，截至2020年6月末，其在国内门店的直营比例仅为0.28%，而在国外门店的直营比例却高达7.22%。这无疑会导致其面临较大的资金压力。

　　其二，海外门店的效率也不及国内。截至2019和2020财年末，名创优品海外门店的数量占比分别为37.96%和40%，但2019和2020财年，海外门店贡献的营收占比却只有32.3%和32.7%。

　　其三，并非所有地区都能打开局面。近两个财年，名创优品的海外收入，主要来自除中国外的其他亚洲国家及美洲，但非洲及德国的业务已经陆续关停。

　　除了扩张问题，名创优品面对的竞争也越来越激烈。

　　在其大红大紫之后，国内类似的杂货店品牌如雨后春笋般不断涌现，典型的如MUMUSO木槿生活、XIMI熙美诚品、minigood尚优凡品、MIDI迷底等。

　　他们卖的产品跟名创优品类似，店面形象也跟名创优品类似，商业模式还是跟名创优品类似。但他们的加盟费用更低，分成比例也更高。

　　正如之前的被模仿者们拿名创优品没有办法一样，如今自身也变成被模仿者的名创优品，同样束手无策。

　　近日，此前多次被炮哥炮轰不懂新零售的杭州老马，也悄然放了个大招，淘宝特价版第一家线下1元店及线上1元更香节相继启动。线上对标拼多多，线下对标名创优品，可谓一箭双雕。甚至还有投资人表示，淘宝线下1元店，未来三年或将开出1000家。

　　此情此境，不知道炮哥怕了没怕？

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