闻生/文

　　叶龙简介

　　　叶龙，男，1963年11月5日生，祖籍福建莆田，生长在福建省福州市。硕士研究生，高级工程师，现任福建实达电脑股份有限公司总裁。

　　　1994年1月，30岁的叶龙出任福建实达电脑集团公司总裁，经过半年的内部调整后，1995年初，叶龙等人抓住良好机会，成功地与当时全国打印机定点生产厂中规模最大的福建计算机外部设备厂实现“强强联合”，获得巨大成功。

　　　1996年8月8日，实达集团成功地在上海证券交易所上市，为集团筹集资金两亿多元。1996年实达集团实现销售收入12亿元。叶龙先后荣获全国优秀企业家、中国优秀青年创业奖、全国十大杰出青年等荣誉。

　　　1996年6月当选中国共产党第十五次全国代表大会代表。34岁的叶龙1997年双喜临门，6月份，被选为十五大代表后，8月份，全国十大杰出青年的鲜花又戴在了胸前。两个荣誉都难能可贵——十大杰出青年是对中国青年的最高评价；说起十五大代表，叶龙是整个计算机企业界唯一一个十五大代表。

　　　这一段时间以来，从来都不缺少新闻题材的IT圈更是新闻迭出，尤其是关于人事任免的新闻不绝于耳。先是宫玉国的离开，接着是新浪王志东的辞职，然后又是恒基伟业孙陶然的“长期休假”。近来在媒体上曝光率较高的实达，在其新闻中也频频出现“叶龙”和“麦肯锡”两个词。近日，又有传闻说是叶龙现在实际上已经不再行使实达集团总裁职权，更进一步的说法是叶龙现在人已经到了国外。

　　　Intel前总裁安迪·葛鲁夫的一句话说得好：“不好的公司被危机解决，好的公司渡过危机，伟大的公司通过危机提高自己。”如今实达就面临着这样的危机；如果说实达就像是一个陀螺，动起来的时候看不出问题，一旦停下，问题就显出来了，如今实达就显露出了一定的问题。于是，媒体上相继出现关于实达集团走进ST、麦肯锡兵败实达、叶龙将被迫辞去总裁职务等的报道，似乎是一夜之间实达电脑(股票代码600734)成了媒体关注的焦点。

　　都是ST惹的祸

　　　实际上，在今年2月28日实达集团发布的预亏公告上，就预计公司将在1999年已经亏损的基础上继续出现亏损。4月底年报公布后，实达集团步入了“特别处理”行列，成为中国上市公司高科技板块中第一个ST企业，这使实达成为了媒体尤其是一些IT类专业媒体关注的焦点。

　　　让实达成为焦点的另一个原因，是今年4月中央电视台《对话》节目请实达、麦肯锡及其他企业界人士探讨实达经营管理出现的问题，其间，实达曾花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但在实施时却半途搁浅引起广泛关注和质疑：洋咨询能否解决中国企业的实际问题？如果麦肯锡没有过错，那么实达的管理层尤其是主要领导是不是存在问题？

　　叶龙去留备受关注

　　　在实达的漩涡中，实达总裁叶龙的去留尤其引人注目。

　　　媒体已经注意到，叶龙最近根本没有再公开在关于实达的活动中露过面，很长一段时间与实达高层其他重要人物也已很少一起公开露面。5月26日，实达总裁叶龙和麦肯锡中国公司3位负责人召开记者见面会上，实达方面高层只有叶龙一人，贾红兵、黄奕豪和蔡智康三位执掌实达子公司的实力人物均未到场。此前在4月央视《对话》节目里，实达副总裁贾红兵与麦肯锡的吴亦兵到场，而总裁叶龙却未出席。

　　　　据悉，实达董事会早就向媒体透露过，撤换叶龙“只是时间问题”，否则“开股东大会时怎么向股东交待”。而近期的种种迹象也证明了这一点。

　　　5月26日记者见面会上，记者提的问题中，就有关于“外界传闻，由于实达亏损严重，董事会中的大股东要求叶龙辞职”一说是否属实？叶龙说：“这个问题我不回答。”会议即将结束时，主持人请叶龙总结发言，叶龙好像不是在总结这个事件，而仿佛在作“告别演说”。5月26日记者见面会刚刚开过，记者再与实达方面联系采访叶龙时，被告知叶龙去了香港，记者几次联系均是如此的答复。

　　　近日，据实达内部一位不愿透露姓名的人士介绍，叶龙实际上现在已经不再行使总裁职责，人已经到了国外。当记者就此消息向实达官方进行求证时，尽管有关人员没有证实此种说法是否真实，但表示“叶龙到目前为止名义上还是实达的总裁，他的去留由集团董事会决定和宣布，至于现在出国与否，是他个人的原因，即使有变化也属正常的人事调动”。实达方面没有对记者关于叶龙是否已经不再行使总裁职权做出说明，业内人士认为叶龙也许又是一个“因个人原因悄然离职”的典型。其实，对于企业来讲，正常的人事变动本无可厚非。因此，探究一下实达出现问题的原因，或许对其它企业会有一定的借鉴意义。

　　　寻找实达走进ST的理由，也只能从管理和投资这两个方面的问题入手。提到管理，很多人自然而然地会想到为实达提供管理咨询的麦肯锡公司，而许多媒体关注的焦点也在于“洋咨询是否水土不服”上。

　　麦肯锡给实达提供了两套管理方案

　　　按实达总裁叶龙当时的话说，聘请麦肯锡为其管理体系进行诊断和设计，是要设计出能适应实达未来发展的组织架构和运行程序，吸收和借鉴国际先进的管理体制。在经过一番调查的基础上，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。当时年轻气盛的实达采用了一步到位的方案，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达却遭到了很大的失败。

　　在任务的压力下实达选择了退却

　　　客观地讲，麦肯锡方案运行前后五个月的过程中，一方面由于实达内部各部之间的协调运作出现了很大的问题：由于管理决策层在推行这一方案时缺少强有力的推动，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家自然地就在相互协调中存在着许多顾忌。另一方面一线的销售人员不能迅速调整，进入角色，无法承担计划的销售任务。大家慢慢失去了方案推行之初的信心和耐心，甚至表示出怀疑。

　　　伴随而来的最明显的效果是实达产品销售业绩的巨大滑坡。主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25%，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。方案推行到1999年5月，迫于全年任务的压力，在集团领导的再三思量后，选择了退却。但在这一起一停之间，实达付出了昂贵的学费。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账。这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

　　叶龙：我们对改革难度估计不够

　　　自今年4月中央电视台《对话》栏目做过一次《洋咨询水土不服?》的节目之后，类似“麦肯锡为何兵败实达”这样的说法最近频频见诸媒体报端。5月26日，实达总裁叶龙和麦肯锡中国公司3位负责人召开记者见面会，这也是1998年咨询项目搁浅后实达与麦肯锡高层首次直接的沟通，也有新闻界人士把它称为是实达与麦肯锡共同灭火。在回答记者提问时，叶龙承认，“最主要的问题是实达内部的原因，我们对变革的难度估计不够，比如千人大换岗。”叶龙还坦率地说：“在当时麦肯锡提供的选择方案中，我当时比较年轻、气盛，选了当中难度最大的一个方案。变革要付出代价，但没想到这么大。”

　　　叶龙说，中国的职业经理人还需要时间来证明，要经得住挫折的考验。

　　　“如果实达坚持下去，这一方案成功的可能性是有的。”叶龙对此多少感到有些遗憾。

　　　也有人说，重组的失败在本质上是由于集团的管理弱势，其实这种改革会在内部遇到阻力是必然的，改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程来管理企业，而不是靠权力来管理企业，但这种改革能否成功的关键，却是需要一种强势的权力，来义无返顾地贯彻和实施。这好像是一个悖论。而当时的主要管理者叶龙不属于强势人物，没有像海尔的张瑞敏那种“一呼天下应”的强权和决心，也是改革失败的原因之一，这也就直接导致了董事会想要“换帅”。

　　麦肯锡：我们与中国企业一起成长

　　　吴亦兵在检讨麦肯锡责任时表示：如果要说犯错误的话，对麦肯锡来说是犯了两个错误：第一个我们在推荐过渡方案和最终方案的时候，也许我们要更加坚定地坚持过渡方案。第二个错误也许是看到在推行的时候，很快退回的时候也许我们又应该更坚决地帮他顶住，要对客户说：你才执行了半年，不能因为短期利润的亏损，不可能说是短期的调整马上就造成了短期的利润损失，不能只有三个月执行的结果马上就开始往回调，也许我们应该更坚定地来坚持五个月，咬咬牙，也就推过去了。

　　　尽管麦肯锡在此次记者见面会上一再强调其成员中中国人所占的比例，但中国企业的问题只能用中医疗法去辨证施治，老中医式的调经理气至为重要。洋咨询聘用了许多中国人，但并非中国人都能成为“老中医”。用“西医”的眼光去看待中国的企业，恐怕在源头上就开始犯错误了。所以，针对洋咨询，中国的客户往往感慨道，我们没法说它的方案不好，但实施起来未免有时“魂不附体”。而且，西药尽管有时能很快地减轻病人的症状，但任何一个西医在开药时，一方面要考虑到西药比中药具有较大的副作用，而且在开药方时还要考虑病人的最大承受能力，然后才能确定病人所能服用的最大剂量。在5月26日的记者见面会上，麦肯锡北京分公司总经理潘望博的一句话颇引人注目，那就是“我们与中国公司在学习中共同成长”。

　　实达正在经历蜕变前的剧痛

　　　如果仔细分析实达历年的年报，我们会发现一个奇特的现象，就是虽然去年上市公司整体亏损额高达2.5亿元，但是上市公司的主营业务也即下属的三个子公司却一直都在赢利，即使是去年，也为集团提供了上亿元的利润，而且在传统终端打印机网络接入设备等项目上，实达集团也保持着国内产品数一数二的市场占有率。那么，实达到底亏在哪儿呢？

　　　实达集团董事长明德平曾表示，“2000年的年报，我们的指导思想是按照真实的财务反映的情况，把应该做掉的(亏损)全部做干净，使企业在未来的发展中确实是没有什么包袱。那么就应该说我们的报亏水分挤得比较干净。”明德平说：“我们主动地对可能产生亏损、或者已经产生的亏损的项目进行了清理，主动把亏损挖出来，这样我们是一种策略性亏损，而不是一种被动的根本性的亏损。”

　　　没有人会喜欢疼痛，可是要成为璀璨的凤凰，必须经历蜕变前的剧痛，否则就永远与美丽绝缘。我们还能否期待实达蜕变为美丽的凤凰呢？

　　国企改革需量力而行

　　　对于实达来说，目前最需要做的是如何扭亏和提高企业核心竞争力，而此事件中的实达对于中国企业来说，有太多的教训值得吸取，尤其是进行大规模的改革还需慎重，对于改革过程中可能出现的新情况、新问题要能够有所预测，要谨慎地看待外力对自己企业可能产生的影响。在一定程度上讲，咨询只是出出点子，要解决企业深层次问题还得自己来。

　　　但无论是洋咨询还是本土咨询，都存在这样那样的问题。中国企业的发展现状和未来面对的挑战都迫使企业借助这些“外脑”来进行适应现代企业要求的变革，并且可以利用洋、土咨询不同的特点来达到自身的目标：洋咨询在财务管理等方面的优势明显，而且还可以帮助企业建立一种全球的眼光；而本土咨询公司则在企业的资本运作等方面有专长。因此，完全可以土洋结合，优势互补，用“外脑”来打造企业发展的基石，指引企业发展的道路。所以，在企业国际化的同时，也千万不要忘了本土化。不仅引进国外的管理咨询如此，引进国外的一些大型管理项目ERP(企业资源管理)也应如此，最根本的一点应该是量力而行。

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