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本报记者白天亮
2000年，新疆屯河投资股份有限公司番茄酱加工生产能力达24万吨，占世界贸易量的近1/5，居全球第二。1/5不是个简单的数字，它意味着新疆屯河已具备对全球番茄酱市场的影响力。
屯河三年前还在做水泥，如今一跃成为番茄巨头，颇有点横空出世的味道。屯河的背后是德隆国际战略投资有限公司。
德隆为屯河设计的发展模式有些特别。它不是看准一个产业、一类产品，从头做起，由小做大，闯市场，打品牌，而是利用资本市场，通过并购、托管、委托加工等形式，对一个产业进行整合。不做则已，一做就整合成产业龙头。
屯河因此受益。它不再与附近的水泥企业打价格战，成功转型。
新疆的番茄产业因此受益。过去拥有资源优势却不赚钱，而今赚大钱。
德隆的整合模式让人刮目相看。
整合：从加工到销售
屯河是新疆第二大水泥企业，1996年挂牌上市。同年，德隆受让部分集体股，以第四大股东进入屯河。1998年，德隆控股屯河股份的母公司，成为屯河的大股东。1999年，屯河与同样经营水泥的新疆天山股份进行重组，把水泥业务全部转让，转向经营番茄。
屯河按照德隆的战略规划开始整合。先是整合加工环节。在一年多的时间里，以低成本收购了新疆原有十几家番茄酱厂，生产能力迅速达到亚洲第一。随后整合市场。屯河收购了具有20多年经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司和意大利甘多弗公司，并与世界知名食品品牌———亨氏建立合作关系，成功打入国际市场。在国内，屯河于2001年以合资组建方式控股北京汇源集团，赢得汇源成熟的销售网络。
这番动作下来，屯河的番茄酱产量已占到国内市场的85%，全球市场的10%，预计今年出口创汇将突破4000万美元。
资本的力量
种番茄，新疆有优势：日照长、昼夜温差大、病虫害少，果实质量好，特别适合做酱。新疆土地广袤，劳动力资源丰富，成本远低于美、澳等番茄生产大国。
德隆早就看准这个资源优势，但并未急于去做这个市场。一切，从控股屯河开始。
屯河扮演的究竟是个什么角色？德隆的董事长唐万里坦言，控股屯河就是看中其上市公司的融资功能。
据介绍，番茄酱生产基地建成现在的规模，先后投入数亿元。以德隆原有的资金实力，绝对达不到。这些钱大多数是配股资金，也就是从资本市场来。2000年，屯河进行了103比例的配股，每股配股价12.5元，获资金2.4亿元。这些资金支持了屯河重组、兼并、收购。
买壳上市，是德隆整合战略中最关键的一步。正是通过资本市场，德隆获得了产业整合的资金，并以资本运作为杠杆，层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权。
特别值得一提的是资本在整合加工环节所发挥的作用。
新疆原有几十家番茄酱厂。1991年，新疆自治区政府曾想过将各个小厂合并，组成一家大企业。行政推动重组遇到了极大的阻碍，东家说了西家不算，就连重组后企业的一把手谁来当都争执不下。只好作罢。德隆整合用的是经济手段，资本是工具，产权是纽带。资本的流动性、产权的市场化，成全了德隆的整合战略。兼并、收购、控股、参股，不仅阻力小，很多小厂还千方百计往上靠，顺利地转化成屯河的车间。
用资本来说话，而不是借助行政干预；以产权来运作，而不是简单捆绑，这恐怕正是德隆不大量投资、不直接建厂，却达到产业整合的诀窍。
整合的优势
整合的优势很快显现。
先说种子。新疆的番茄种子多年不变，不少已经退化。果实一挤都是水，出酱少，成本高。德隆投入上千万元，引进优质的番茄种子，补贴差价后提供给新疆10万农户，原料有了保证。这一步，整合前的小企业没有一家能做得到。
再说质量。食品要进入欧美市场，质量不能有一点马虎。德隆出资百万美元，从全球最大的番茄加工企业———美国亨氏挖来七位技术专家，产品顺利通过美国FDA认证和欧洲认证。
再谈生产。在德隆之前，新疆的几十家番茄酱厂规模小、资金不足、产量低，多年来始终超不过10万吨。守着好资源，没有一家企业赚到钱。屯河对这些小企业兼并重组之后，资金、技术、设备、人员，各种要素重新组合，生产规模迅速提升，两年多的时间，产量提高到20多万吨。
市场也是这样。德隆也自己搞销售，但德隆更瞄准成功的销售商，进行并购，直接获取成熟的销售网络。有产量，又有畅通的销售渠道，在国际市场上说话就有分量。过去新疆的番茄酱也出口，但基本处于拾遗补缺的位置，国际上减产了就来这里收购，丰收了就没人要。现在，屯河已能左右全球番茄酱的价格。
五指攥成拳。德隆的介入使番茄这一新疆的资源优势成功地转化为市场优势、经济优势。
传统的企业是买进原料、生产产品、卖掉产品获取利润。德隆没有这个过程，直接对成熟企业进行重组。唐万里的说法是：“我们介入制造业时，中国经济已从卖方市场转为买方市场。如果按传统的模式做，很可能是辛辛苦苦长大，再和别人打价格战。我们寻找了另外一条路，瞄准一个行业，利用资本市场整合资源，盘活存量资产。”
目前，对德隆的这种发展模式人们虽然还有争议，但如何用市场手段整合资源，德隆无疑提供了一种新思路。
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