中国上市公司风险管理任重道远

　　“中国上市公司系统性风险管理架构普遍缺失，随着中国企业的国际化和中国市场的全球化程度不断提高，风险管理将成为中国企业所面临的重要课题。”全球领先的独立风险咨询机构甫瀚执行董事兼大中华区总裁刘建新在接受记者采访时这样表示。他指出，大多数中国上市公司依然主要依赖首席执行官和运营部门经理们实施风险管理的监督职能。高水平、系统性风险管理架构的普遍缺失，则成为中国企业增强国际竞争力所亟待解决的问题之一。

　　支持刘建新上述言论的依据是甫瀚日前发布的其首份中国企业风险气压计调查报告。这份调查报告主要面向中国

500强上市公司的首席执行官、首席财务官、董事会成员、副执行总裁等高层管理者，共收集到77家企业的回复问卷，涵盖制造、分销、科技、金融、

房地产等14个行业。此次调查是甫瀚在全球开展的持续性国际调查研究的一部分，旨在识别全球风险管理的长期趋势和变化，了解各地上市公司的风险概况及风险管理能力。

　　风险管理架构缺失

　　调查数字显示，只有9%的受访者表示其公司在识别和管理所有潜在重大风险方面进行得“非常有效”，这说明绝大多数中国公司的表现不够理想。

　　对于这些在风险管理方面表现优异的公司而言，对风险的积极认识是促使其不断完善风险管理能力的重要动因。在那些“表现优异”的企业中，有74%的企业设立了“内审部门”，而设立了“正式的风险管理政策”、“董事会下属的独立委员会”、 以及“风险监督和报告流程”的却仅为三分之一左右。对于大多数“非表现优异”的企业而言，设立了以上4个风险管理架构的分别仅为3%、3%、26%和8%。“仅仅依靠内部审计部门并不足以进行有效的风险管理和战略性规划。”

　　“制定正式的风险管理政策以及完善的风险监督、报告流程，设置风险委员会仍是中国企业在完善风险管理架构配置上有待改善的方面。”刘建新认为。

　　他指出，国外大中型企业里一般都有一个首席风险官(CRO)的职位，主要是负责一些外部的环境，包括法规、规范性以及企业宏观的风险。在大的公司，这个CRO的职责就包括为企业评估公司的风险，包括公司的营运风险，对外的合作性风险，对企业运营过程中所存在的风险提出建议。也有的企业把CRO和公司的内部审计合在一起，有的则是两者分开的。

　　“专门的风险管理部门和职位的缺失是中国企业目前的普遍现象。”刘建新指出，目前，中国企业的风险管理监督职能仍主要落在首席执行官和运营部门的经理们肩上。CRO及流程责任人的岗位即使在金融领域也只是近期才逐渐设置，如交通银行刚刚于上月新设立首席风险官一职，而建设银行的首位CRO也仅仅上任1年有余。

　　风险意识有待提高

　　事实上，针对中国企业在风险管理架构配置方面缺失，国资委也出台了一些风险控制的法规和要求，要求国有企业定时对自己的风险做出评估。

　　“但是对企业自身的风险评估不应该完全靠外部法规来推动，因为这样很容易使法规成为一种形式。”刘建新认为，企业到了不同的阶段应该有不同的机制进行管理，很难用一个法规或者条例去迫使一些公司达到一定的效果。法律的推动只能做到意识形式上的东西，很多都必须是靠时间上的沉淀。这个过程需要政策和企业内部的推动，两方面起作用。

　　他指出，更好的方式应该是在企业承受到了更多的风险的时候，能够自发地进行风险控制。管理者对自己承担的风险要有感觉，用什么样的机制去得到准确的信息，从而做出相应的准确判断，用什么样的方法去评估自己到底承担了多少风险，它就会自然产生风险控制的需要。

　　“越来越多的中国企业，从外部环境的变化，从企业本身的扩张和国际化，必须选择控制自身的风险。”刘建新表示，“这么多的风险如何去管理？比如有的公司投资中亚地区越来越多，投资非洲也越来越多，怎么样去控制这些风险？信息如何反馈？而且还得跨国界，还有不同的法规，不同的政治风险，经济风险等等。只有公司真正遇到这些实质的风险的时候，才会想到去对风险进行管理”。

　　无疑，环境的改变促使企业必须走出之前风险较低的一个领域，无论从并购、国际化、场景多元化，还是竞争者，越来越强烈。他们应该更系统性地评估、识别自己的风险，更积极去建立这样的架构，引进更适合自己企业的风险管理模式。风险管理模式本身又和国情有关系，和企业本身有关系。因此，只有认识到企业真正的风险，管理这样的风险，才能去承担更大的风险。

　　刘建新建议，面对当前瞬息万变的市场，有远见的公司应该学会如何将风险管理纳入其整体战略制定过程，不仅将风险管理用以改善内控，也用以改善企业的绩效以及高管人员及董事会成员间的沟通。对于那些急切走向国际舞台的中国企业而言，完善的风险管理尤为重要。

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