Jason Napodano预计，2010年辉瑞-惠氏预计将拥有730亿美元的销售额，但是由于专利到期，这一数字到2012年就将缩水至680亿美元。他戏称：“这次更像是两个处境艰难的公司走到一起，形成一个处境艰难的大公司。”

　　不过辉瑞方面认为，依托惠氏强大的生物制剂平台和实力，辉瑞将参与到潜力无穷的生物制药领域，因此合并能够带来额外的研发实力，而不仅仅是两公司的在研产品。辉瑞承诺：“将维持惠氏积极的研发计划，新企业将拥有世界最大的研发预算。”

　　削减营业成本是辉瑞看重的另一因素。辉瑞表示：收购惠氏能使我们所有的自主经营部门立刻实现规模效应。

　　规模效应首先体现在市场方面。根据全球最大的医药市场咨询调研公司IMS的数据，合并后的新公司将在美国拥有大约12%的市场份额，在欧洲、亚洲与拉丁美洲，则将分别拥有大约10%、7%和6%的市场份额，超越其他任何制药企业。

　　重复业务上的裁员也将成为削减开支的重要环节。辉瑞方面介绍：“作为合并的结果，我们估计全球范围内企业员工规模再裁减15%，这最终将取决于和员工协商情况。这一裁员规模包括辉瑞此前公布的裁员10%的计划。”

　　此前，辉瑞一直在实施成本削减计划，曾宣布将裁减销售、生产、研发和管理等各个岗位10%的员工，并将把生产工厂由目前的46家缩减为41家。首席财务官Frank D'Amelio表示：“到2011年，新一轮的缩减成本方案将使辉瑞总成本还将再降低约48亿美元。”

　　收购惠氏将进一步有助于辉瑞砍掉重复的运营成本。2008年财报显示：辉瑞的销售和管理成本为145亿美元，惠氏为68亿美元。据Frank D'Amelio预测，共同开发市场、裁减人员带来的协同效应，实现40亿美元的节约。

　　重返多元化道路

　　辉瑞靠着大规模的并购获得了高速发展。2000年辉瑞以934亿美元收购Warner-Lambert公司，并由此获得了立普妥的所有权，后来的事实证明这笔交易的正确性。2002年，辉瑞又收购了瑞典法玛西亚制药公司，并获得了关节炎治疗药物Celebrex的所有权。辉瑞的前任CEO麦金纳尔对这一系列并购功不可没。

　　然而除了这些药物的所有权以外，辉瑞多年的并购并没能带来更多新品，却使其机构庞大，难以管理。为此，现任CEO杰弗里·金德勒2006年的上任被寄予很高的期望。不过，辉瑞的研发效率并没有在新政之下有所改善，而金德勒则选择了再次并购，他表示：“惠氏带入新公司的人员、产品和技术将提高我们的研发能力，推动进一步的商业创新。”

　　2006年，辉瑞为了专注于专利药领域，将其日用健康消费品业务整体出售给了强生。强生将其作为业务支柱之一进行培养，现在这一业务已超过公司总收入的1/4。

　　此次收购对象惠氏也拥有部分消费和保健类产品，约占惠氏总收入的10%，这部分业务在新兴工业化国家却有着良好的市场前景。在中国，惠氏奶粉的名气远远盖过了它的药品，以至于很多人认为惠氏是一个奶粉制造商。

　　外界普遍认为，辉瑞的管理层如何处理惠氏这部分业务将是个难题。如果辉瑞坚持走单一的药品研发路线，则很可能将惠氏的这部分业务出售，以收回部分交易成本。

　　辉瑞在对本报记者的回复中首次披露：“我们期待以领导者身份重返消费者业务，并继续令我们的收入来源多样化。惠氏的业务将很好地融入辉瑞现有架构。我们预计新公司将是一个多样化的公司，关注医疗卫生产业的四大领域：制药、消费品、动物健康和营养。新公司将在上述各大领域内开展业务，并将继续根据市场发展投放产品，一如既往。”

　　对于中国市场，辉瑞和惠氏都认为现在评论两公司的整合对各地分支机构产生何种影响还为时尚早，但表示“会考虑每个业务部门和每个市场的需求，确保以最好的状况服务于我们的客户以及患者的需求”。

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