唐柳杨

　　3月，日本富士山的樱花渐次开放。对于爱知县丰田市的居民来说，这本该是值得庆祝的季节——2009财年，丰田汽车仍将以近100万辆的优势力压通用，再度问鼎全球第一大产量汽车公司桂冠。

　　但丰田全球超过850万辆的大规模召回，和丰田总裁丰田章男在美国国会听证会上的落泪，给这个浪漫的季节蒙上了一层阴影。

　　或许正是“全球第一”带来的噩梦。

　　2009年，霸占全球第一销量宝座70多年的通用汽车轰然倒下，无比悲惨地进入破产程序。

　　2010年，厄运降临到新世界冠军丰田的头上。

　　“汽车公司的全球化是必需的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。就像恐龙，虽然没有对手能够威胁到它，但环境却使它灭亡。”盖世汽车网CEO陈文凯对《第一财经日报》表示。

　　大制造的天花板？

　　在1000万辆的门槛边挣扎多年，通用汽车始终未能成功迈过。丰田汽车虽然后来居上，却也倒在1000万辆的门槛前。“从通用和丰田达到的销量来看，900万~1000万辆在现阶段已经成为汽车制造规模的极限。”陈文凯表示。

　　销量的增加导致与之关联的供应商和销售商数量激增，汽车制造的复杂性又使这一数字更高。丰田汽车2008年财报显示，其联合结算子公司达523家(日本国内292家、国外231家)。

　　事实上，丰田的员工规模在近3年来持续缩减。2007上半财年，丰田汽车的员工总数达到30.9万人。经历2008年起始的金融危机之后，丰田现有员工约20万人。但与丰田有关联的公司员工数量依然巨大。数据显示，在爱知县丰田市就有7.7万人间接为丰田服务。

　　对于丰田而言，如此庞大的规模形成了巨大的管理难题。

　　与此同时，由于汽车整车制造和供货商、经销商之间命运共同体的关系，整车厂必须加强对关联公司的管理和控制。以经销商为例，丰田在华目前约有550家经销商，每家店80人左右。尽管员工主要由经销商管理，但丰田汽车也必须对悬挂丰田标志的4S店及其员工进行管控，以保证品牌形象，这使得丰田在华需要间接管理的经销商员工数量就达到44万人。在全球范围内，丰田需要管理的人员则更多。

　　全球共平台策略是跨国汽车公司的另一个“天花板”。为了应对全球不同市场需要的复杂性，包括丰田、通用等在内的汽车公司均采用了全球共平台生产策略，即在同一平台上生产一款车型，再根据当地市场的需求做出外形和底盘上的细微区别。

　　汽车专家钟师表示，全球共平台、实行通用零部件体系的策略虽然有效降低了生产和研发成本，却存在系统性的风险。如丰田汽车本次因油门踏板缺陷而实施的召回，因全球共用一套零部件体系，而导致召回最终涉及到北美、亚洲和欧洲，召回规模高达850万辆。

　　除此之外，大规模制造和全球化使汽车公司必须面对上百个国家不同的贸易政策、文化传统、消费习惯和不同受训程度的员工，决策系统变得非常复杂，管理难度极高。而管理难度提高的风险，即是“尾大不掉”。

　　“比如对于北美市场的快速变化，几乎所有汽车企业作出反应之前，浪就到了头顶。”波士顿咨询公司大中华区董事总经理利嘉伟此前对本报表示。

　　扩张悖论

　　截至目前，因为油门踏板缺陷等问题，丰田已在全球召回总计850万辆汽车，远超其2009年的全球销量。刚刚结束美国国会听证会，丰田章男便马不停蹄地赶赴中国，昨天他直面中国媒体，就召回事件表达歉意和作出解释。

　　“丰田章男泪洒华盛顿”，“丰田汽车遭遇信任危机”，这是中国和美国媒体不约而同选用的两个标题。

　　事实上，尽管丰田汽车出现如此庞大的召回问题，但丰田汽车的品质以及其工厂的管理，在全球汽车业中依然保持领先。“丰田的模式在全球依然是最好的，问题不在于丰田的模式，而在于过快的发展带来这种模式无法解决的问题。”陈文凯表示。

　　与通用、福特等汽车公司不同，丰田汽车采取与供应商紧密的一体式发展模式。在产品刚刚进入设计阶段时，丰田汽车技术人员就和核心供应商一起进行零部件产品的设计和开发。对于核心供应商，丰田汽车甚至采取控股或参股的方式，其中包括日本电装集团、爱信精机、丰田自动织机三大全球零部件巨头，丰田还是电装集团的最大股东。

　　丰田模式一方面可以确保零部件与整车的高度匹配性，另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。而通用汽车更多地采取直接向外供应商采购的方式，大幅降低了整车厂管理的复杂性。

　　丰田模式的优势是显而易见的。在数量和交货上，丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司。美国金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低出8%。与此同时，准确的数量和交货时间控制，帮助丰田汽车接近实现“零库存”，这正是丰田汽车前副社长大野耐一提出的“丰田生产方式”的核心所在：以最优的流程和库存管理，实现最低的运行成本。

　　但该模式需要丰田汽车在管理上投入更多的精力。数据显示，2009年丰田汽车全球约有20万名员工，加上丰田需要间接管理的全球供应商和经销商，丰田汽车实际上要管理的人员多达50万人以上，超过日本爱知县丰田市的人口。

　　“我一直希望丰田遵循安全、质量和产量的几个重要原则，但是过去几年，公司业务的快速扩展，使这些重要原则出现了混淆。”丰田章男说。丰田自身的模式需要精细的管理，但过快的发展导致管理难度增加，最终产生疏漏，这正是丰田的症结所在。

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