本报记者 韩瑞芸

　　恐怕很少人会想到，为雷曼兄弟供职长达15年的博泰，如今身处“新野村”这一美、日公司文化的交集中，能乐享其中。“欧美投行决策速度较快，日本的投行韧性强而富有长期投资意识。”博泰认为，“新野村”同时具备了上述两种秉性。

　　1月15日上午九时整，博泰接受了本报记者专访。这是自野村与雷曼兄弟整合以来，首次面对中国媒体。不久前，博泰被正式任命为野村亚洲区主席，全球机构业务执行委员会成员及亚洲执行委员会成员。陪同他的是现任野村中国区主席兼首席执行官杨志中，前雷曼中国区主席兼首席执行官。

　　毕业于牛津大学的博泰曾在美林任职，于1993年成为雷曼兄弟亚洲股票资本市场部主管，1995-2000年间出任亚洲投资银行部副主管及主管。2000年7月被任命为雷曼兄弟亚太区首席执行官，并于2003年出任雷曼兄弟全球执行委员会成员。

　　公司文化：共性还是冲突？

　　《21世纪》：野村和雷曼，日本和美国，完全不同的公司文化，如何融合？通常，整合的前半年并不会看出任何冲突，但这种矛盾可能会在以后逐步暴露，如同花旗与所罗门美邦合并，你是否有这种担心？

　　博泰：第一个层面，投资银行其实是人的业务，员工素质和努力是非常重要的。要把一家投行做好，就要有好的体制和机制，调动大家积极性，使整个团队步调一致，一起开拓业务。我对整合以及公司发展很有信心，虽然有着不同文化，但两个文化的核心都是团队与合作，且都具有稳定的高管层。这就是为什么两家机构能够很快走到一起的原因。

　　《21世纪》：你对野村与雷曼亚洲目前的整合进程有何评价？整合有无设定具体的时间与目标规划？

　　博泰：对于整合过程，我非常满意。现在整合差不多完成了。各业务部门主要负责人也都确定下来了。在整合过程中，我们坚守着一个原则，那就是择优选才，摈弃任何成见，完全根据个人以及团队能力决定人才使用。

　　由于收购雷曼兄弟，野村在很多业务上是名列前茅的，比如中国的并购业务。同时，我们在债券发行、股票业务等方面也都取得了比较好的成绩。

　　欧美投行模式受挑战

　　《21世纪》：从公司自身来讲，以前雷曼的优势是其全球资源，特别是美国资源，对亚洲区业务有很大帮助，但并入野村后就没有这一优势了。这会不会对新的野村亚洲的业务构成新的挑战？

　　博泰：实际上，野村通过收购雷曼，在亚洲和欧洲的队伍变得很完整，有6000多雷曼员工加入野村。但在全球资源方面，目前在美国的资源不如亚洲和欧洲丰富。不过，美国市场很重要，野村一定要有所作为。一来是通过投资发展，自己建设队伍，另一个办法是通过收购。这些办法，野村都在探索。

　　而从时机上看，因为美国市场的混乱，未来6-8个月，各种机会都有可能出现，我们也会对各种机会进行评估后再作决定。在这期间，亚洲和欧洲的业务仍会是比较活跃的，我们应该着重于这些地区的业务。

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