经理人“不可能目标”如何产生

　　□林景新

　　不可能目标在很多企业都普遍存在，这并不是说经理人自己喜欢揽下一些不可能的目标，而是“被逼”的。这几年来，从北大方正、科龙、乐百氏、长虹等著名企业营销经理、营销总监的轮流下马与变换，我们可以看出“不可能目标”对经理人职业生涯发展的肃杀意味。

　　企业之所以会形成“不可能目标”，原因在于目标的制定上存在以下几种常见的错误：

　　目标设计错误一：只给目标，不给资源。企业的决策者给营销经理定的销量目标总是很明确的，对于资源要么含糊其辞要么干脆不提，他弱化了目标的实现是依靠相应的资源去支撑的这个前提。换句话说，决策者相信经理人可以凭借自己的个人力量去完成组织上托付的“任务”。此时，营销经理人扮演的角色就只是上级命令的执行者，并且是非常贫穷的执行者。这就好比皇帝派一个大臣去地方办一项差使可没有给他“尚方宝剑”，这位大臣怕是很难完成任务的，因为他调动不起所需要的人力、物力、财力。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀的经理人最终不得不黯然离去。所以，经理人在接受某种目标时，必须清晰地了解该职位所拥有相应的资源。

　　目标设计错误二：定位不准，目标过高。中国企业存在一普遍现象就是做事情太浮躁，企业主们恨不得一夜之间把自己的企业做成国际巨头，而这是注定要失败的。联想做事的原则就大不一样：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了” 。这其中蕴涵着一个道理：我们企业老总在给营销经理们定年度销售额时没有考虑企业的实际状况，更将市场中的风起云落的难度系数大大缩小了，这样给经理人设置的坎是经理人自己如何也跨越不了的。所以，企业做事情不是有钱赚的就肯定去做，倘若有钱赚但是又投不起钱的事就不能干。另外，有钱赚也投得起钱但是目前岗位上的人不适合去做，这样的事也不能干，不然，企业和员工都会被伤着。总结一句话：企业要给自己定位准确，该做什么，能做什么，目标要适度，跳起来可以摘到桃子是最佳原则。

　　目标设计错误三：瞄着月亮打飞机。一家企业每年的销售增长率都超过50%，这已经是非常好的业绩了。但是，公司每年的目标却都是超过100%的增长率。公司10年历史中，除了解情况年完成目标外，每年都没完成目标。同时，公司也没有任何人因为没完成目标而受到处罚，因为老板的心态是“瞄着月亮打飞机”，打不下月亮，打下飞机也心满意足了。老板同时还相信“压力出业绩”，“只要给足目标，部下自己会想出超常办法”。

　　目标设计错误四：把最优秀员工的杰出业绩当作其他人的目标。企业在给经理人设定目标时，会出现这样一个错误，找最优秀员工的影子，这在营销界称为“找影子”现象。就是说，老总曾经把这么一个员工的形象封存在大脑里面：他有多方面的知识，具备多方面的技能，还独有作为最优秀员工的气质。于是，在给以后的经理人制定目标时，这个最优秀员工的杰出业绩就是其他人的参照物。同时，我们也不能忽视另外一点，最优秀员工的杰出业绩也是与最优秀的资源投入配置分不开的，也就是说，销量最大，人财物投入也不会太小。

　　目标设计错误五：经理人自己过于自信。经理人坚信天下没有不可能的事情，只要通过自己的努力一定可以完成。可是，他如此的“信心”真的就对了吗？答案是否定的。一个业务员使尽浑身解数，今年的销售额为50万。那么，我们给他设定明年销售额达到1000万，这可能吗？当然不可能。这里面其实存在一种标杆效应，就是在先前出现过非常之人完成过此目标或接近它，从而，在很多人心中就树立了这个标杆，认为自己什么时候到达这个目标才算真正成功。于是，经理人开始大胆接受非常任务。而这种非常之人的非常之举是不能为常人所模仿的。所以，经理人在接受任务时，一定要结合自己的实际情况量力而行。