达娃之争两大借鉴

　　评估不善埋下地雷

　　权忠光：从事件的起因来看有这样几个问题，第一就是在合资初期一些原则决定了今天引发的争论。娃哈哈中方当时确实是想到了一些品牌的使用和品牌的所有权以及品牌未来价值的问题，只把使用权交给合资公司来使用，所有权还在注册人手里。但是从整个合资产权，从目前披露的合同信息可以看到，执行的是品牌使用权许可使用的方式，而且是独特的使用方式。一般使用权许可有三种方法，独占许可、排他许可、普通许可，所谓独占许可就是一旦使用权在所有权在转移的时候，独占许可就是商标注册人未经被使用许可方同意的时候，不能使用，从后面一系列的过程来看，当时他们采取的办法就是独占许可。

　　从评估、作价的角度来看，独占许可价值是最高的，排他是次之，普通是更差的。在最初合作过程当中，实行了无偿独占许可，中方没有关注到实际上独占许可是可以作价的。不过，所谓的无偿也换了一种代价，就是宗庆后后来成立60多家非合资企业，使用娃哈哈商标，同时在合资公司销售渠道上销售，也就是没有定量化的一种价值对价。这种没有依据初期的判断和初期的合作，初期的法律约束，决定了其后会出现一系列的问题。

　　宗庆后已经意识到当初合资的时候作价没有慎重考虑，没有考虑独占许可、排他许可和普通许可这三种许可之间的价值关系，今天想借这样一个争议的机会弥补原来他们所认定的，或者是所谓的不平等的一些法律关系，是想纠正纠偏。

　　40亿收购非合资企业51%的股权，只是一个导火索，不是40亿高还是低的问题。在并购过程当中，价值理解有多种，价值实现也可以有多种形式。并购市场有三种价值，一个是目标企业的持续经营价值，就是目标企业在自身规模不变，市场环境不变，竞争环境不变这样情况下的价值叫做持续经营价值，这只是企业在市场环境本身的价值，不完全等于并购价值。因为一个企业并购另外一家企业考虑的是协同效应和规模效应的最大化，无法简单衡量40亿收购50多亿资产规模、年销售10亿企业是低还是高了。

　　第二是并购价值，就是并购发生的价值。第三就是并购后价值，就是完成并购以后，进行了文化整合、市场整合、人员整合等等，这个企业真实价值是并购后价值。

　　一个企业成功与否不取决于持续经营价值、并购价值的大小，而是取决于并购后的价值大小。

　　娃哈哈和达能有这么大的争论，一开始在最初合作的时候，可能宗庆后确实想到当时的经营环境和条件需要一个投资者进来跟他完成资本放大和市场实现，所以这个时候娃哈哈价值本身不一定很高，但是走到今天，娃哈哈确实实现了高速发展，这也是一个并购后价值的一个体现，确实是在双方合力的作用下，企业和品牌得到了有效的提升，所有权人并不完全拥有价值。现在谈论双方谈判角度的问题，在并购当中一定要关注价值评估，当时他没有做。今天40亿讨论，我觉得现在没有办法评判。

　　刘健：合资之初虽然交易价格和评估价格有区分，但是从后来发生争论来看，也存在合资之初价值估值第一是否是真实意愿表达，第二就是是否知道。当初宗庆后可能在合资之初没有意识到这个条款对他交易价值的重大影响。而在评估行业里，你要评估一个企业整体价值，你要对品牌的价值要关注它相关限制性条款，但他们的合约“独占”，“排他”、“普通许可”字眼都没有，但是条款实质上就是独占的性质，宗庆后可以不明白这样的交易形式对他产生重大的影响。

　　除了刚才所说的持续的价值，投资价值，实际上还有一种价值类型的概念，并购后的价格在合并之后是无法评估的，合资之初要明确。第二就是无论你值多少钱要有明确的内涵，有对应性。这个争端给了我们从业人员一个提醒，就是你的报告中，你的评估对象，资产的描述要很准确，不能模棱两可。

　　周宇(统信资产评估公司副总经理)：这里面分成两个阶段。一个就是收购权，合资公司刚成立时宗庆后当时没有把品牌当做无形资产价值投资。后来改了好几次就是所有权和使用权。作为企业整体合资，品牌是第一阶段。

　　第二阶段，就是和娃哈哈品牌连起来，最后效益也大大提高，这个品牌价值就不能算是某一个人的价值，而是合资公司，中外双方共同产生的效应，通过整个企业管理，销售渠道各方面产生的娃哈哈价值，不是宗庆后当初起这个名就有价值。我感觉品牌价格应该体现在合资评估上。至于40亿大是小不好评判，因为品牌价值影响不一样，买一个设备、房屋，所有权拿来做考评，作为品牌包括无形资产，涉及到刚才所说三个不同的购买，一个是独占，一个是排他，一个是普通，限制条件不一样，差距就很大。这次争端的好处就是使大家对于品牌这一块更进一步的深入认识，评估机构以后再遇到这种评估资产，更应该仔细一点。

　　权忠光：在合资过程当中，特别是无形资产，也就是品牌的无形资产合资过程当中，方式很特殊，一种是所有权和使用权共同转移，如果当时娃哈哈这个品牌直接卖给合资公司就不会有这个争论。从所有权的角度来讲，这个品牌就是中方的所有权，只不过在和达能期限内，使用权和所有权是分离的。从这个角度来讲，娃哈哈这个品牌一旦消失，损失的是谁？也不一定是合资公司，也可能就是娃哈哈中方。权限到期后的使用权价值怎么办很难估计。

　　闫全山：从资产评估的角度去考虑，原因还是出在无形资产价值的重视问题。其价值包括商标、品牌、销售渠道价值，其所有权、分配权、处置权，这三权在合资的前、中、后三个阶段都应正确处理。这个婚姻家庭也许到银婚、金婚，几十年，百年偕老。也许是合资在中间就

　　达娃之争在合资之前无形资产所有权、收益权、处置权、分配权处置得不太好，不清晰。当时雪津啤酒并购案中，最后成交是56亿，真金白银全部付清，然后把商标注册所有权变更。双汇这个案例也很成功，评了6个多亿，卖了20多亿，是真金白银卖给你了，中方真金白银拿了20个亿再找他也不好找了，双汇这个品牌谁使，分配权、处置权、使用权就跟你没有关系，处理得清清爽爽。娃哈哈的商标，我主观判断所有权还是宗庆后的，使用权归合资公司，这就导致后来达能不满意宗庆后背着达能成立了那么多家非合资公司。国际上的商标协议，中国的商标法得有一个归属商标的问题，就跟婚前个人财产婚后是共同财产还是个人财产的道理一样。

　　通过这个争论，我们总结经验之一就是在并购当中，不要忘记了无形资产，不要忽视无形资产，要正确的通过谈判，通过法律手段，正确的、清晰的，本着双赢、多赢和共赢的角度来处理好无形资产的问题。

　　此外，无形资产里面商标品牌是一回事，销售渠道也很重要，不是简单的买和卖的问题，得是能控制住，才能实现效益。即使买回来销售渠道，听不听达能的还是个问题。

　　刘健：如果这里面讨论商标要上升到民族品牌，我个人觉得至少应该是知名商标。抬到民族品牌这样一个高度应该有一个标准，是根据它的产生地来评判还是根据它目前的所有者来评判。根据目前实际控制来看就不属于民族品牌而是合资品牌，如果从产生力量来看是中国力量产生的品牌就属于民族品牌，从评估很定义去理解它的内涵。

　　2%股权价有多高？

　　权忠光：假如总盘子价值是100亿元，2%股权并不等于就是2亿元，这存在少数股权估价的问题，分不同角度。比如说2%转给某一方或者是转给第三方，利益当事人间转让或者是利益当事人之外转让是不一样的。不转让的话，股权价值就是100亿完整价值就可以按照这个简单理解，49亿、49亿、2亿，但这是股权结构不变的情况下的价值，如果股权结构变化了就变了。

　　如果转给利益当事方就可以绝对控股，那就要溢价，2个亿、10个亿都有可能；如果转给利益非当事方，这2个亿就是少数股权折价股。双方都不买，卖给第三方，第三方又参加不了决策，也没有控制权，就可以折价。也就是说，这2%对这两方是有意义的，对第三方没有意义，但是转给第三方的时候双方都是应该最关注的。

　　闫全山：宗庆后对于51%怎么想也不痛快，觉得怎么能给你51，我49，结果就是49、49、2，存在很大的股权设计风险。中方企业在并购方面的经验太少。

　　按照《公司法》应该先在公司内部转移，百富勤的2%股权，先转让给达能还是宗庆后，要有一个内部优先，买还是不买应该有一个透明程序。

　　刘健：达能和娃哈哈应该是同等地位。

　　龙双春：从争论来看，2%确实起了至关重要的作用，百富勤2%转给两家股东当中任何一家，可以说就能引爆这场经济上的战争。之后为什么到2007年才爆发出来？我想宗庆后的想法就是想把他的品牌完完全全控制住，销售渠道控制住。达能集团应该说是一个并购企业的老手，他进入中国大陆的目的就是想要得到利润的最大化。按照《公司法》，达能应该要占上风，但是考虑到综合的因素，搞不好就是两败俱伤。

　　刘健：最理想就是和解，法律上控制权是在达能手里，但是真正销售渠道，具体资源又在宗庆后手里，本来是有整合效应、规模效应，一掰就没有整合效应了。宗庆后可以另起炉灶，但是需要有一个过程，也不是完全不可能，像史玉柱似的巨人的品牌不行马上做了一个黄金搭档。

　　权忠光：下一步双赢、多赢，或是和解也好，这几个方面都要考虑，第一就是不要内耗，轰动可能对品牌有正面效应，但互相攻击，企业形象就完了，这是最可怕的，目前已经有这么一个演化。第二，和解的途径怎么解决，如果需要和解，如果双方真想达到和解，达到双赢应该坐下来认真研究。

　　龙双春：内资企业，跟外方谈判的时候，应该有更好的专业的支持，法律、