没有天生的领导者：识人 选人 育人

　　□拉姆·查兰

　　有一个信号肯定可以证明你拥有选拔和培养领导者的技能，那就是当你离开一个组织时，这个组织已经比你刚接管时更有竞争力了。这正是提姆（Tim）退休时留给碧玉数码公司的遗产。在他领导这家技术公司长达18年的时间里，提姆已经将它从一个1亿美元的小公司变成了一个20亿美元的产业巨人。人们常常把提姆的成功归功于他的商业敏感度和对人才的第六感。对他来说，培养年轻领导者是应该由他亲历亲为的事，他的真诚为自己赢得了这些人的忠诚。而使他受到最多赞誉的却是他对人的洞察力，他知道什么时候人会羞怯，让一个人更好地发展需要什么才能，以及怎样使一个人做最好的自己。

　　提姆准备退休时，他不想再干预公司的事务，但新任首席执行官洛林却很想借鉴提姆的经验。在领导碧玉的6个月里，她曾数次邀请提姆和他的夫人到家中共进晚餐。在主要客户和重要战略行动等事情上，她总是有很多问题要问提姆。有一次，他们坐在院子里，仰望着星空，她的问题也变得有点哲学意味：“提姆，你的事业如此成功，但如果让你一切重新来过，你愿意改变什么吗？我并不是说你会有什么遗憾，但是有吗？”

　　提姆坐在椅子上动都没有动。他早已有了答案：“这正是那天我在想的事情，你听过乔·贝利这个名字吗？”洛林知道这是一家《财富》500强公司的首席执行官，是一颗升起的新星。

　　“他是一个出色的领导者——当他负责我们在亚特兰大的销售业务的时候，我就已经知道了。而我却犯了一个错误，失去了他。”

　　“我都不知道他还在我们碧玉公司工作过。”洛林说。

　　“那时他才20出头，涉世未深，但我能看到他隐藏的能量和对身边的每件事全心投入的能力。同事们都很喜欢他，我也是。他确实是藏在沙砾中的一颗钻石。”

　　“后来他得到提升了吗？”洛林问道。

　　“我犯错就犯在这了，”提姆答道，“他那时直接隶属于东南地区负责人的领导，这位负责人业绩不错，但已经到了职业生涯的晚期，光辉岁月已经离他远去。他习惯于保持业绩的稳定增长，满足于达到他一贯的指标。而自从这个年轻人乔来了之后，他的才华横溢，让集团里的每个人都相形见绌，除了他完成本身的销售工作外，他还提出了很多非常棒的想法，在每次演说时都能回答所有的问题，身边的人都可以从他那里得到鼓舞。但他的上司却不想让他抢尽风头，在会议中，在个人谈话中，我都可以感觉得到。那时我刚刚开始负责北美市场的业务，想让各地区有充分的自主权，所以我什么都没说。后来乔在他的工作中就被束缚住了手脚，但那时我就已经很看好他了，就像我看好你一样！”

　　“这让我想起了我先生问我的一个问题，”洛林说，“当时让我很难回答，所以我来问你：当时你撤掉我财务主管的职位时怎样看我的？我不是乔，实际上你说过我过于保守。”

　　“不只是从一件事上，当时我看到，正是因为你，你的上司重新考虑了业务的定位。当时我们在讨论将某些产品线迁移到欧洲或进行新的市场细分的问题，我发现，你能同时在几个层面思考问题：比如，这样的决策适合我们的客户群吗？会对我们的成本结构产生什么影响？这些竞争会改变定价吗？这些通常可不是一个财务分析员能考虑到的。”

　　“还不止这些，”提姆继续说道，“我还看到你是如何与同事进行沟通的。你不轻易拒绝其他人的意见，而许多年轻人都不会这样，他们会排斥不同的意见来争得主动。你总是在寻找正确的答案，不管答案从何而来。因此，我吸取了上次的教训，把你安排到新的职位，这样可以让你跳出财务的圈子，检验你在业务定位和经营方面的能力。我不想你因为在一个职能部门停留过长时间，而使你的思维受到限制。所以我把你派到了墨西哥，就是想让你有机会独立运营一个公司，承担自负盈亏的责任。”

　　“那时我一直想进入管理层，但没有想到会来得那么快。”洛林说。

　　“你有这方面的潜力，公司有充分的理由给你放手做的空间，可以让你在实践中锻炼自己相关的能力。后来你的表现证明你做得很好，我就把拉丁美洲和北美业务分开了，这样你就可以有更多的自由度。所有这些努力在我们将目光投向中国市场的时候都得到了回报。我们需要像你这样的人才，在一个更复杂的新环境中统览全局，不仅要适应新的业务和新的文化，还要能够和政府打交道。”

　　“这就是为什么大家这么尊敬你的原因，提姆，”洛林说，“你总能发现人们的特质，然后把他们向正确的轨道上引导。虽然杰米不具备通常情况下要求的资格，你还是让他负责市场营销，结果证明这确实是明智之举，现在他依然做得很好。”

　　“但要记住，我虽然创造了机会，但还是要靠人们自己的努力来取得成功，并不是每个人都能做到这一点。”

　　“好，我希望我也能够给我的部下提供这样的机会。”

　　“要多花时间，”提姆建议，“你应该在这方面花很多时间，如果在这上面做不好的话，你不可能带领公司达到100亿美元的目标。”

　　听起来提姆是不是有点像每个员工理想中的那种老板，也许是的，但这确实是个真实的故事，而且不止提姆具有这种发现并提拔管理人才的能力，还有很多人像提姆一样，提拔了年轻的管理者。他们积极地研究人们潜在的领导才能，创造机会让他们证明自己，不断地检验，给他们留出空间来成长。杰克·韦尔奇在提拔年轻的吉姆·迈克纳尼（Jim McNerney，现为波音公司首席执行官）时就是这样做的。当时迈克纳尼从通用电气倒数第二大部门的市场副经理被提升为另一个行业的小盈亏中心的总经理。他的工作非常出色，一年后，韦尔奇任命他为通用电气金融部门的副经理。同样，韦尔奇还将当时年轻的戴夫·科特（Dave Cote，现为霍尼韦尔公司的首席执行官）连升几级，从金融分析职位提升到管理层。西班牙人民银行首席执行官理查德·凯瑞恩在选拔管理者上也是如此，比如他将一个管理者从高层调到较低层的盈亏中心职位，是为了让他更好地锻炼领导能力，还将财务总监和零售经理的职位互换，是要锻炼他们的能力并提高组织的灵活性。像这样的领导者，包括吉列公司的吉姆·基尔茨、宝洁公司的雷富礼、家得宝的鲍勃·纳代利和汤姆逊集团的理查德·哈灵顿等都将这变成了一件常规的事务。尤其是韦尔奇，已经成就了数百人的事业。这是公司的光荣之源，也是他们自己成功的基础。

　　不管你对一件事怎样进行决策，作为一个领导者，你的职责是将事情完成，而不是要你亲自完成。你完成目标的能力取决于你带动其他管理者的能力。你必须具备相应的技能来对人才做出准确的评价，并发掘出他们的潜能。然后你要主动给他们提供机会，不仅要发展业务，还要检验和提高他们的能力。如果他们已经达到了极限——也许是因为一些技能没有发展好或是个性使然，你还可以介入处理这些问题。

　　有一种锻炼管理者领导力的方法是，留出一个空缺的职位，看谁适合做。但是，你首先关注的应该是人，而不是这个职位。你应该在组织中搜寻具有领导才能的人选，为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，让他们学习新的技能，然后观察和检验他们的能力，但首先应该创造一个机制，以便使这些举措可以被规范地执行。你必须要培养和提高自己评价人才的能力，就是说应该每月、每周、每天在这上面花费时间和精力，而不是等到年度人才总结会或是讨论继任人选时才考虑。你应该对一个人的能力和技能有所认识，还要从多方面了解这个人：他喜欢做什么？他是如何思考的？他和其他人是如何相处的？然后你就可以为这个人选择一个适合的职位，人尽其才，同时提高业绩。

　　你需要在实践中提高观察力，同时你还要防止心理因素阻碍自己对一个人做出正确的判断。对一个人进行过于乐观或过于消极的评价所造成的负面影响都是你难以承担的，比如：“他什么也做不好”或“她是不会错的”，还有那些不完整的信息都可能会造成这样的思维定势。人都是在不断成长和改变的，工作的内容也是在不断变化的，所以你必须保持心态的开放，并不断调整你对人的评价，以给他们安排适合的职位。你的责任就是发现这些人才，帮助他们成长，为他们的成功修建发展的渠道。

　　作者简介：拉姆·查兰，资深企业顾问、著名经管畅销书作家，被美国《商业周刊》评选为“全球管理大师”。