城商行如何应对四面夹击？

　　◆城市商业银行深陷囹圄，原有计划体制弊端和信用社痕迹依然存在、经营地域限制和业务发展束缚仍然强烈，且日益陷入“内”“外”夹击、“城”“乡”夹击的困境。……如果不能转换发展思路，改变发展模式，革除体制弊端，找准突破口，形成竞争优势，必将在激烈的市场竞争和剧烈的格局动荡中退出历史舞台——

　　07年是我国入世后过渡期结束、银行业实现全面开放的第一年，也是我国银行业改革推向深入和战略转移的关键一年，中国银行业正迎来前所未有的大变局，国有银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村合作(商业)银行、邮政储蓄银行以及外资银行“六分天下”的格局初步形成。

　　在上述格局中，国有银行实施机构收缩，巩固中心城市市场，借股份制改造和上市之机，强化零售银行定位，网点和规模优势显现；股份制商业银行加快流程再造步伐，继续保持体制和科技优势，并形成较强的创新优势和服务竞争力；农村合作(商业)银行立足三农，革除体制弊端，努力做大做强小额信贷，日益形成“农村包围城市”之势；邮政储蓄银行即将挂牌，并借网点、网络优势，大力挺进中间业务及零售业务市场，对现有银行市场格局形成冲击；外资银行加快筹建法人银行，凭借卓越的服务和丰富多样的金融产品，走高端之路，并日益渗透中低端市场。

　　然而，城市商业银行深陷囹圄，原有计划体制弊端和信用社痕迹依然存在、经营地域限制和业务发展束缚仍然强烈，且日益陷入“内”“外”夹击、“城”“乡”夹击的困境。面对中国银行业的大变局、大动荡、大挑战，作为我国银行业体系中数量最多但整体实力并不强的城市商业银行，如果不能转换发展思路，改变发展模式，革除体制弊端，找准突破口，形成竞争优势，必将在激烈的市场竞争和剧烈的格局动荡中退出历史舞台。

　　鉴于此，针对全面开放后经营环境的新变化和自身存在的问题与不足，当前及今后一段时期，城市商业银行应采取如下战略应对举措：

　　找准突破口，梯次推进

　　正确的战略是成功的前提。城市商业银行应根据自身的特点，扬长避短，充分发挥比较优势，找准突破口，明确战略方向，形成梯次推进的发展态势，并最终形成多元化、多层次的发展格局。具体来说：

　　第一梯队，即部分规模大、业绩好、管理水平较高的特大型城市商业银行，通过自身的机构扩张(比如直接在异地设立分支机构、参股、控股或兼并其他城市商业银行或城市信用社)进一步做大做强，扩大网点布局，发展成提供全面金融服务，且在服务中小企业方面具有较强竞争力的区域性商业银行，乃至于全国性商业银行；

　　第二梯队，即规模中等、业绩较好、有一定潜力的城市商业银行，通过特色定位，立足当地，发展成规模中等但具有很强产品特色或市场特色的特色银行；

　　第三梯队，即同属于某一区域(或者为行政区域，或者为经济区域)或有比较密切合作关系、有较强互补性和可整合性的城市商业银行，通过联合重组，化解历史包袱，打破经营吸纳制，做大规模，优化网点布局，发展成跨区域经营的、提供较全面金融服务的、具有一定竞争力的中型银行；

　　第四梯队，即那些规模较小、自身条件较好、特别是历史包袱轻、盈利能力较强的城市商业银行，通过地方政府和监管机构的支持，进一步优化财务状况，找准市场定位，并努力做精、做细，发展成规模不大、定位鲜明、主要服务于所在区域内的小型企业和居民的社区银行。

　　发挥比较优势，强化市场定位

　　建立在准确市场定位基础上的业务专长是商业银行核心竞争力的来源，也是商业银行在市场竞争中取胜的必由之路。与股份制商业银行和国有银行相比，城市商业银行的比较优势在于与中小企业和地方经济关系密切，熟悉当地经济状况，在当地具有网络优势、市场反应速度较快。因此，城市商业银行应坚持“立足地方、服务中小”的市场定位，努力在中小企业服务、零售业务方面形成业务专长。为此，城市商业银行应采取以下措施：

　　第一，从总行层面明确“服务中小、服务市民”的零售银行市场定位，并在人才、科技、费用等资源分配上给予倾斜；

　　第二，根据零售银行业务特点，对现有组织架构和业务流程进行改革；

　　第三，建立适合零售银行业务，特别是中小企业业务特点的风险管理机制、审批机制以及产品定价机制；

　　第四，通过培养和引进，建立一支精通零售银行业务的人才队伍，并专职从事零售银行业务；

　　第五，加大在中小企业服务方面的产品创新力度，丰富业务品种，提高技术含量，塑造业务品牌。

　　完善股权结构，引入战略投资者

　　针对股权结构不合理、地方政府干预等问题以及由此导致公司治理缺陷，城市商业银行应以完善股权结构为切入点，以引入战略投资者为突破口，不断完善公司治理，建立市场化运行机制。具体来说：

　　一是，进一步完善股权结构，适当降低地方财政持股比例，减少行政干预的源头；大力引入优质民营资金，实现股权结构的多元化、科学化；

　　二是，进一步建立健全公司治理结构，根据监管要求和自身实际设置董事会和监事会下属专门委员会，设立日常办事机构；

　　三是，进一步明确董事会、监事会和高级管理层之间的职责，解决“缺位、越位、抢位”问题，处理好董事会与党委会之间的关系；

　　四是，进一步完善三会一层的运作机制，特别是董事会及下设专门委员会的议事规则，建立健全有关制度；

　　五是，在条件成熟时，视情况引入战略投资者，借此导入国际规则和先进经验；

　　六是，探索建立董、监事知情权保障机制，加强信息披露，强化信息支撑；

　　最后，积极引入独立懂事，并以相应机制确保其作用的发挥。

　　因势而变，架构再造

　　对照“服务中小，服务市民”零售银行的市场定位，对原有组织架构和业务流程实施再造，主要内容包括：第一，业务流程先行，根据以客户为中心的经营理念，从提高效率、方便客户和控制风险的角度对原有业务流程进行重新梳理，形成零售业务的流程优势；第二，将总行单纯以管理需要设置部门的做法转为以“产品线+管理线”设置部门，变部门银行为流程银行；第三，改变现有金字塔或块状总分行架构，按照扁平化、专业化、矩阵式原则，减少管理层次，实行业务管理垂直化，突出“条块结合，以条为主”特征，提高总行对分支机构的控制力；第四，根据架构和业务流程的变化，探索实施“首席官”制管理模式，突出专业化管理，淡化行政管理色彩；第五，借鉴国外银行的先进做法，在风险管理、内部审计领域实施集中化、垂直化管理，由总行下派风险官/风险经理、审计官/审计经理，提高风险管理水平和内部审计效率。

　　完善内部控制，提高风险管理水平

　　有效的风险管理和内部控制是商业银行正常运转的基础。根据起点低、底子薄、基础差、人员素质不高的历史特点，城市商业银行应以强化基础管理和完善框架体系为重点，不断建立健全内部控制体系，提高风险管理水平。

　　其一，强化董事会的风险管理和内部控制职能，明确风险偏好，制定风险战略；

　　其二，建立以董事会为核心，由监事会监督、董事会决策、高级管理层建设和执行以及内外部审计机构评价的内部控制框架，重点是建立专职从事内部控制建设和执行的机构，并根据银监会的要求，建立内部控制评价机制；

　　其三，完善内部控制和风险管理制度，形成一套全面、有效的制度体系；

　　其四，完善风险管理架构，设立专门的风险管理部门，实现对信用风险、市场风险、操作风险等风险的集中管理，逐步建立起全面风险管理体系；

　　其五，引入先进的风险管理技术和工具，开发内部评级体系，引入经济资本管理，实施RAROC考核；

　　最后，加大人才引进和培养力度，努力打造一支专业优良、经验丰富、技术过硬的风险管理人才和内部控制人才。

　　如前所述，与成立之初相比，城市商业银行的财务状况和各项经营指标均有明显好转。但由于城市商业银行的特殊历史背景，目前仍处于发展的初级阶段，仍存在较多问题和不足，特别是部分银行历史包袱依然沉重，财务状况亟待改善，从而造成城市商业银行群体明显的两极分化和不平衡性。鉴于此，各家城市商业银行应根据自身实际情况，采取不同措施，实施重组改造，优化财务状况，提升经营品质。具体而言：

　　1.财务状况、经营指标较好的城市商业银行，应加大

不良资产清收化解力度，严格控制不良资产反弹，进一步提高资产质量；尽快提足拨备，提高抗风险能力；继续充实资本，进一步巩固和提高财务状况，为上市积极创造条件。

　　2.财务状况基本达标、经营指标一般的城市商业银行，应努力争取地方政府支持，实施增资扩股，并以此为契机进一步消化历史包袱；加大改革力度，提高盈利能力，进一步优化财务状况，并争取引入战略投资者，提升经营管理水平。

　　3.财务状况尚未达标、经营状况尚可的城市商业银行，应尽力争取监管部门和地方政府的支持，采取资产置换、剥离等多种方式处置不良资产，获取财政注资，进一步改善经营状况，加大改革力度，提高盈利水平，尽最大可能提高财务状况。

　　4.财务状况、经营状况都较差的城市商业银行，如果有救助可能，地方政府应积极实施资产置换和注资等救助手段，有关监管机构应给予政策扶持，帮助其渡过难关，走上正常发展道路；如果救助无望，地方政府应积极配合监管部门做好此类城市商业银行的市场退出工作，或关闭，或收购兼并。

　　留存盈利，多渠道补充资本金

　　资本不足且补充渠道受限是国内中小银行面临的普遍难题。从长远发展角度来看，城市商业银行应多管齐下，探索多渠道补充资本金，建立起长期、可持续资本补充机制。具体可以从以下方面入手：

　　第一，外部增量补充。

　　1.有条件的城市商业银行应继续探索发行次级债，并加强城市商业银行之间在次级债发行方面的合作与支持，在补充资本金的同时，努力优化资本结构。

　　2.财务状况较好、经营管理水平较高的城市商业银行应加快上市步伐，实现城市商业银行通过资本市场融资的突破；

　　3.实施增资扩股，并努力实现“优化股权结构、引入战略投资者与补充资本”相结合。

　　第二，存量优化调整。

　　商业银行的资本充足与否与其资产结构和资产质量密切相关。在补充渠道受到限制的情况下，城市商业银行可以考虑从优化资产结构，降低加权风险资产的角度，提高资本充足率。一是，引入经济资本管理，提倡资本占用和节约理念，大力发展资本占用少、收益高的业务，积极调整资本占用高、风险高的业务，优化资产结构，降低资本占用；二是，加大不良资产处置力度，提高风险管理水平，努力提升资产质量。

　　第三，强化造血功能。

　　留存盈利是商业银行补充资本的长期、有效途径。城市商业银行应努力加快改革与发展，提升盈利水平，优化分工比例，提高内部造血功能。

　　破解瓶颈制约，实现资源共享

　　经营地域限制、全国性网络缺乏、人才不足、科技落后、创新能力不强，是城市商业银行面临的五大瓶颈制约，严重影响城市商业银行下一步的发展。在目前政策法规和监管框架下，城市商业银行的可行选择就是“抱团出击”，走联合合作之路，实现资源共享。

　　第一，联合。

　　联合就是城市商业银行之间通过股权联合或业务联合，结成联合同盟，以达到“整合资源、优势互补、突破限制、实现共同发展”的目的。

　　1.股权联合。城市商业银行之间通过股权纽带组成利益共同体，以实现利益共享，风险共担，破解瓶颈制约。具体又可分为三种形式：一是，两家或两家以上城市商业银行通过股权平台吸收合并为一家新的银行，比如徽商银行、江苏银行，主要目的在于做大规模、实现一定范围内跨区域经营；二是，一家银行参股或控股另外一家银行，主要适用于规模较大、状况较好的城市商业银行与规模较小、状况一般或较差的城市商业银行之间，主要目的在于使较好的城市商业银行变相实现跨区域发展，并以好带差，以好促差，重组整合较差的城市商业银行，达到共同提高；三是，两家或多家城市商业银行之间相互参股，结成稳定的合作同盟，实现资源共享和全方位合作。

　　2.业务联合。指城市商业银行之间自发组织的，通过成立合作联盟的形式，在一些业务品种(比如银团贷款、

银行卡等)上进行合作，主要目的在于集多家银行之合力，弥补城市商业银行规模小，资金、技术、人才缺乏，创新能力弱的不足，实现资源整合和优势互补。目前已开展的业务联合主要集中在银团贷款、银行借记卡、资金交易以及国际业务方面。今后可以探索柜面通存通兑、网上银行、信用卡等方面的合作。

　　第二，资源合作。

　　虽然城市商业银行整体上表现为规模小、人才缺乏、科技落后、网络不畅等劣势，但在这一群体中不乏少数城市商业银行或拥有某些高水平专业人才，或拥有先进的科技水平。因此，全国115家城市商业银行可以通过某种制度安排，在资源方面进行合作，好的城市商业银行出人、出技术等资源，差的城市商业银行出资金，以达到资源共享，优势互补，共同提高的效果。目前，可在五个方面进行探索：

　　一是人才共享，即集中全国城市商业银行系统中那些在某些业务和管理方面精通、具有丰富经验的专业人才，为有此方面培训需求的城市商业银行进行培训，以提高城市商业银行员工的整体水平，具体可通过成立全国城市商业银行培训中心的形式实现。

　　二是科技共享，即那些拥有先进科技水平、科技开发能力较强的城市商业银行，为规模较小、技术水平不高的城市商业银行有偿开发业务及管理系统，一方面可以解决规模较小的城市商业银行无力承担巨额科技投入的难题；另一方面可使那些拥有先进科技水平的城市商业银行增加中间业务收入，分摊科技开发和维护费用；最后，相同的科技系统有利于城市商业银行之间业务合作的开展，以及成立联合体。

　　三是共同开发，即城市商业银行群体共同成立产品研发中心，集中全国城市商业银行系统中最优秀的人才、科技等资源，提高产品开发和创新能力，丰富业务品种，提升竞争力。

　　四是网络共享。从单个个体来看，城市商业银行均面临经营地域限制及由此造成的网络制约，但从全国角度来看，城市商业银行群体遍布全国主要中心城市，联合起来又是一个庞大的网络平台。因而，城市商业银行可以考虑在网络共享方面进行探索，整合各家银行的网络，实现相互通用。

　　五是研究共享。针对城市商业银行存在的研究能力较低，不能准确把握宏观经济金融形势，对城市商业

银行改革与发展支撑能力较差的问题，城市商业银行群体可以成立研究中心，对宏观经济金融形势、金融改革、国外银行发展态势以及城市商业银行改革与发展过程中面临的共同问题进行研究，成本共担，成果共享，达到提高城市商业银行整体研究水平的目的。

　　(作者供职于上海银行董事会)

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