要成为极具竞争力的世界级企业

　　

———访中粮集团董事长宁高宁

　　⊙本报记者 李雁争 邹陈东

　　强化竞争力做大市值

　　记者：目前央企整合正在大力进行，一些央企都在筹谋整体上市，中粮会整体上市吗？

　　宁高宁：实事求是说，如果以后中粮的大部分业务发展得都很好，它变成一个比较专业化的企业；如果市场允许中粮集团带着不同的行业、不同资产这样一个组合，作为一个多元化的控股企业去上市，那中粮下一步可以走这个路。但是我们要算账，这样做合不合算，如果不合算，我们就不上。怎么样走到那个阶段呢？基础就是现在要做得好而且要不断地调整，希望过个三五年后每个业务都很强，母公司也很强。

　　什么时候整体上市呢？主要看两点：一是各个业务单元发展的情况，二是

资本市场对它的认可程度。

　　记者：也就是说，现阶段中粮在A股整体上市的时机还不成熟？

　　宁高宁：是的，大小股东是要看回报率的，国资委是我们大股东的代表，他们也会着急，不能集了资放着几十亿不投资。每次集资，首要就是不摊薄每股盈利，不摊薄每股净资产，这是我们基本原则，这两条最少遵守一条。

　　记者：该怎样理解你提出的“集团有限相关多元化，业务单元专业化”？

　　宁高宁：中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。我曾开玩笑说，我们做饲料的卖不出去饲料就去养猪？但是养了猪之后呢，是不是还去养人？那就是没完没了的了。要避免这种情况。相关有限多元化必须是一个和主业相关的自然的延伸，在单一的一块业务里有核心竞争力的。

　　所以说，只有做到3000亿市值以上，才可以谈多元化，只有600亿市值，做不了多元化。整体上市也好，学GE模式也好，都要算账，看合不合算。

　　资本市场不断催逼我们改革

　　记者：作为红筹公司，你认为香港市场在中粮的成长中起了什么作用？

　　宁高宁：香港市场对于红筹公司的作用很大，在香港的红筹公司转型很快，进入内地的步伐较香港其它公司更快。正是基于香港资本市场的不断催逼我们改革，在港的红筹公司也处于不断转型中，现时已逐步由多元化朝专业化的方向发展，这是一个大趋势。

　　香港市场以至国际市场对红筹公司有一些误区，有时候以为红筹公司都是好的，便一窝蜂地买进；到出了问题时，又以为红筹公司都是坏的，不问是非黑白地全沽售了。这些年来国际投资者进步了，会视个别公司的发展前景及风险管理区别对待。

　　从历史来说，五年前很多在港中资都是很多元化的企业，现在大部分的主业都清楚了，这是不简单的。在美国，企业要用20年才能做到同样的转变。今天的国企对自身的了解已经很清楚，改变自身的意念也很坚决了，在改变当中要同时维持公司的成长与稳定，还要在转型当中保持盈利，这是同样规模的外国企业不能比拟的。

　　记者：你觉得国际资本市场是如何看待国企的，他们最关心的是什么？

　　宁高宁：他们关心的是你的产业定位，看你的发展能力，看你的关键指标、回报能力。为什么说国企会加分呢？国企是在行业当中已经奠定了它的地位，拿中粮来讲，在中国粮油市场，中粮是最大的，而且中粮的生物质

能源，是全球最新的一个东西，中粮又是唯一的一家。所以，这种概念，既有传统的加工业，又有新型的生化能源，就是人类发展美好环境的产业。所以，我觉得每一个国企都是一样的，拿出来的一块都是行业当中，不是第一，一定是前三位、前五位的东西。

　　我自己是认同新国企这个概念的，因为我在国企这么多年，我自己也充分感受到国企真正的进步：第一个进步是，不管是否处于垄断地位，都感受到了市场竞争的压力和国企需要在进步中生存这么一个思维方式的改变，这个是非常明显的。当然这是很基本的，光这个也不行，说“大锅饭”的国企，干和不干一个样的国企，现在已经很少。所以国企的人员现时都很紧张，每个人都很超前地做了很多事情，可以说“大锅饭”这个东西都没有了。基本理念完全转变了，市场化程度更强了。

　　另外就是内部管理方法，国资委每年给我们下预算，每年给我们评价，我们分好多级，分得很细了，这也是过去没有的；当然，在企业里面，企业自身的动力也增强，企业自身动力里面就是企业自身的新一代经理人，他们在管理国企的时候，也希望企业能够像市场经济的企业一样去发展、去生存。

　　科技和创新是最主要的竞争力

　　记者：中粮的标杆企业是谁？

　　宁高宁：从中粮集团来讲有几个标杆：一个是ADM。作为一个重要的合资方，我们经常见面，它是美国最大的玉米加工企业。第二个是嘉吉（Cargill）公司，这是一个私人企业，没有上市，但做得很好，和我们也有合作。这是在粮食加工业方面的标杆。我们中粮的内部研究报告不断地写这两个公司，不是一般地写写，而是不断地探索他们的模式、经历和发展过程。

　　在市场层面上，联合利华、雀巢又是我们的标杆。学习他们怎么做创新，怎么做品牌管理。当然，这个说实话有点远，人家很大，比起来也不好比。所以我们就从研究它们的历史开始，看它们是怎么调整、发展起来的，我想这对中粮员工的启发会比较大。它们是有上百年历史的企业了，我们不可能一步到位。

　　记者：中粮的核心竞争力是什么？

　　宁高宁：核心竞争力是说别人没有的你有，这是主要的概念。中粮集团，不管是农产品也好，食品也好，生物能源也好，科技和创新是最主要的竞争力。现在世界上很多做得好的食品企业没有高科技，但需要有创新，要靠不断地研发。我去年7月去泰国正大集团，他们在对虾上搞研发，说现在把虾的成熟期缩短了八天了。还有研究虾冷冻多长时间能保证它的肉是最有弹力的，从而达到好的口感。这种创新我们也很需要。

　　记者：你在中粮进行了一系列的管理变革和战略转型，你如何评价这两年多来的转型，如何应对转型中面临的风险？

　　宁高宁：对于风险，我们自己内部也讨论过，转型有风险，不转型风险更大，这是大家比较一致的观点。真正的风险有几个方面：第一大风险就是财务风险。投资失误可能会带来业绩大的波动，会带来负债，中粮自身控制了几个关键财务指标，首先是整体资产负债比例不超过60%；其次是严格控制自有现金流和融资之间比例关系。现在有很多新融资途径，比如上市，中粮控股（0606.HK）在香港的上市，一下又集资了30亿，我们还可以选择发行债券。从一开始，我们把握的尺度是，整个投资额不应该高过我们经营性现金流两倍左右，而应该逐步地过渡到经营性现金流的1至1.5倍，这样的话，就保持我们的负债比例维持在60%的水平上。当然，最近国资委要进行资本金预算的制度，我们要分红，或者是交利润给国资委，这可能要变成另外一个算法。

　　再一个风险就是人的风险。人的风险是两个方面，一个是管理层思想和观念上的风险，再一个就是人的专业水平的风险。现在企业范围规模更大了，我们的人员真正开始短缺了。要加强中粮集团团队的建设，这是避免风险最好的办法。