华菱竞争力经得起行业起伏

　　⊙本报记者 李雁争 邹陈东

　　行业起伏不会影响华菱的

　　记者：2006年，国有大中型钢铁企业实现了前所未有的高增长。有人认为，这是受益于政府关闭小钢铁厂，才让国有企业得到了更好的生存空间。你是什么看法？

　　赵建辉：这些年来，中国钢铁行业利润一直在增长，我个人认为有几方面的原因。第一是市场大势好，行业有峰有谷，前几年就处于行业的峰点，不仅是国有企业利润好，民营企业一样利润好；第二是国有企业不断进行产品结构调整，特别是大型钢铁企业做得比较好，比如宝钢做得就很好，我们华菱也做得不错。

　　现在国家关停小的钢铁企业，我认为这不是不公平。首先，政府不是只关停民营企业，小的国有钢铁厂一样要关闭。实际上，在关停的钢铁企业中，国有占了很高的比重。最近我看了江西省的一个关停计划，大部分都是国有性质。其次，我国环境的压力确实需要关闭落后的产能。钢铁行业必须承担环境保护的责任，如果不能承担这个责任，只能是关闭，这没有什么好说的。

　　当然，关停一些钢铁企业后，可能会造成供需变化，可能会导致钢铁价格上涨。但是这只是暂时的，供需永远是动态的，但是华菱的竞争力是确实存在的。

　　记者：华菱提出将在钢、钢管产量规模不增加的前提下，用三年左右时间实现100亿元销售收入和10亿元利润，制定这个目标的依据是什么。

　　赵建辉：我们制订了3年100亿的目标是很有把握的。首先，随着公司产业结构的调整和技术研发的深入，产品的附加值会有一个比较大的提高。公司去年投资了9亿元人民币，生产了两条钢管深加工生产线，今年就可以看到成效。这是一个很简单的例子，一个钢管本来可以卖1000美元，但是经过深加工后，可以卖1500美元，销售收入增加50%，而这只是一个方面。我们去年的单位售价是6300美元，今年可以提高到10000美元左右；其次，随着我们机组的陆续投产，还能增加产量。去年我们的产能是84万吨，今年计划达到100万吨，以后的产量还会增加。所以，我们对这个目标，不但有完成的把握，甚至有信心提前完成。

　　记者：为了达到这个目标，华菱还需要进行哪些投资？

　　赵建辉：华菱下一步的投资集中在三个方面，第一是调整品种结构，围绕这个进行投资。比如说我们去年就对钢管的深加工进行了投资，通过这个投资，我们把钢管变成了石油套管，这就是品种结构投资；第二是并购投资，我们已经在运作一些这方面的项目，但是现在还不方便讲；第三是面向一些关键原材料和一些重要的下游行业，进行参股。这种股份合作也在洽谈过程中。

　　借米塔尔之力把脉国际市场

　　记者：2005年，华菱集团将所持有的上市公司华菱管线74.35％的法人股中37.17％转让给米塔尔钢铁公司。引入外资的两年间，华菱收获了什么？

　　赵建辉：应该说米塔尔入股给华菱带来很多积极的影响，特别是在管理、技术和信息交流方面。我研究过他们，米塔尔作为世界上最大的钢铁企业，的确在管理和技术上有他们独特的一套办法。这些办法对我们是有借鉴意义的。同时米塔尔有一个强大的信息平台，对我们帮助很大。比如米塔尔对大宗商品的价格走势分析，这些信息对我们非常重要，使我们对国际市场的把握更准确。

　　另外在技术方面，华菱想看什么技术，想了解什么，只要提出来，他们从不保密，我们从中受益很大。比如在薄板深加工、高附加值线材以及大无缝钢管的炼钢配套上，我们都得到了米塔尔帮助。

　　记者：近年来，中国企业和外资合作中所谓的“以市场换技术”，往往是市场丢了，技术却没有拿到。为什么华菱却可以拿到米塔尔关键技术？

　　赵建辉：这主要看外资是出于什么目的。如果说，外资是看中了这个企业，它想通过资金和技术投资，使这个企业的效益得到提升，从而使自己得到一个更好的回报的话，外资的关键技术应该不会对合作者保密。米塔尔就是这样一种投资者。

　　记者：那么中国企业靠什么看出对方真实的目的？

　　赵建辉：这就是靠我们的水平了。改革开放这些年，我们确实也看到一些并购，外资进入一些行业，它不是为了合作，而是为了拖跨、最终消灭它的竞争对手。这一点，我认为也是中国引进外资的过程中，需要特别警惕的一点。

　　经济全球化是一个必然的趋势，所以中国企业的发展不能关门，关门是搞不得的。但是一定要控制风险。我看不要怕。具体到我们和米塔尔合作，米塔尔在无缝钢管领域不是很强，它现在只有50万吨产能，分布在南非、捷克等几家小厂。在无缝钢管领域，米塔尔还弱于衡钢。但是米塔尔在汽车板这个领域有很强的技术，值得我们的湘钢和涟钢学习。下一步，我们希望利用米塔尔炼钢方面的技术以及米塔尔在国际市场的把握能力，取得更多成效。

　　记者：华菱在开拓国际市场方面有什么规划？

　　赵建辉：关于国际市场，华菱不走向国际市场不行，否则我们不知道自己的差距，就无法提高。现在，我们的无缝钢管现在出口到38个国家和地区。主要的工业发达国家都在使用我们的产品，集中在欧盟、北美、非洲、中东等。去年有40%的产品出口，创造了60%的利润；今年的出口量提高到45%-50%，预计创造的利润也比去年更多。

　　下一步，我们已经不想在出口的数量上再增加了。以后控制在40%的出口比例就可以了。这有两个原因，第一是要满足国内战略用户的需要，主要是三大石油公司；第二是要维持一个合理的市场布局，因为把市场全部拉到海外也是有问题的，应该尽可能地分散。但是，无论是出口还是内销，最重要的是提高产品技术含量，增加附加值，加强售后服务工作。

　　技术和管理创新化解成本风险

　　记者：你经常给员工讲的“危情意识”是什么内容，华菱危在哪里？

　　赵建辉：经营企业要居安思危，我们曾列举了衡钢5大风险和危机。分别是资金风险、市场风险、成本危机、质量危机、管理和人才危机。市场风险是说，没有哪个市场永远都是好的，市场的起伏是必然的。我们不能在市场好的时候，就看不到市场差的时候。上世纪90年代的时候，衡钢经历过市场差的阶段，我们知道，那个时候还会再来。该怎么办，应该提前准备，好在现在还有时间；资金风险，衡钢现在的资产负债率是60%。当然，和国内的钢铁企业相比，衡钢的负债率不高。但是跟国际上更好的企业相比，我们希望把负债率降低到50%；成本危机，衡阳这个地方，本身缺煤少矿，能源成本高，本身地理位置不好，又决定我们的物流成本高，那么这个成本危机是明摆着的；质量危机，随着企业不断创新，改善产品结构，怎样控制好产品质量，这也是华菱发展的保障；人才危机，华菱面临这样的发展，面临这样高的一个战略目标，怎么解决人才问题，怎样培养人才、吸纳人才。衡阳这个地方不比中心城市，在相当一部分人眼里，还是吸引力不够的。

　　对华菱而言，这些风险和危机是实实在在存在的，我们必须天天看着它们，要时刻警惕。只有看到这些风险，才能做好防范。

　　记者：其中的成本风险怎样化解？

　　赵建辉：应该说，华菱的成本风险是一个长远的风险，特别是物流这方面。那么要化解这个风险，第一要通过我们加强产业结构的调整。比如说，我们现在每3000元的产品中，要比别人高200元的运输成本，这就很要命。但是如果我们把产品的销售收入提高到10000元，那么多出200元的运输成本，相对而言所造成的影响就小得多；其次是要通过我们加强管理，特别是对

　　但是我所说的这个成本风险，其实也是动态的。因为竞争对手是动态的，随着市场的变化，我们的竞争对象也在变化，既然对象都变了，那么对象的相对优势也会改变。所以我们也不需要盲目悲观。