改制、创新，一个都不能少

　　北京京城机电控股有限公司总经理任亚光专访北京京城机电控股有限公司总经理任亚光

　　⊙本报记者 李雁争 邹陈东

　　改制有两个途径

　　记者：京城机电收购科堡的案例，与中国海洋石油公司收购尤尼科石油公司的案例类似，都是一个小公司试图收购大公司，都要面临贸易壁垒。那么京城机电有哪些成功的经验，可以给其它国有企业借鉴？

　　任亚光：首先，双方的发展战略应该吻合。京城机电和科堡此前有过多年的合作，也都希望继续在铣床行业发展。因此我们提出收购后，科堡公司原有的高官本身就很支持；其次，要进行充分的风险评估。就这个项目而言，如果被其它国内公司收购，京城机电的损失会更大。同时，在评估风险的过程中，也容易及时解决收购中的阻力。这是我们的经验，至于是不是值得其它国有企业借鉴，还要根据具体情况来决定。

　　记者：京城机电今后还会不会有类似的收购？

　　任亚光：像科堡这样的收购对象，对我们来说是可遇不可求的。如果今后还有这样的机会，京城机电应该是不会放弃的。

　　记者：今年有很多国企回归A股，京城机电有没有这样的计划？

　　任亚光：京城机电的整体改制有两个途径，一是引进战略投资者；二是整体上市。至于具体选择哪个途径，或者优先进行哪方面的工作，我们还在进一步评估，目前还没有结论。

　　记者：京城机电下属的北人股份（600860），在今年一季度出现亏损的原因是什么，现在的经营状况有没有好转？

　　任亚光：北人股份在一季度出现亏损，主要是因为实行了新的会计制度，对公司在坏账计提方面有了更高的要求；其次是因为大环境波动，印刷机行业的整体赢利都不理想。从现在的情况来看，二季度的市场环境比一季度有好转，预计可以扭亏。

　　专注于公司的产业定位

　　记者：公司提出到2010年，实现销售收入200亿-220亿元，利润12亿-13亿元，实现这个目标的具体措施是什么？重点发展什么业务？选择这些业务的标准又是什么？

　　任亚光：针对其他热点投资项目的诱惑，我们提出了“始终专注于公司的产业定位，决不贪恋一时之利，致使分散经营，竞争力下降，导致投资失误”的投资原则。对战略的遵从将保证京城机电发展过程的连贯性和持续性。

　　选择优先发展的产业根据以下几个原则。第一，公司在这个行业里一定是“龙头”，不仅是规模大，而且它的技术水平领先，有核心竞争力；第二，这个行业本身有发展空间；第三，公司的赢利能力强。因此，我们选择了数控机床、印刷机械、工业气瓶和发电设备共4个产业作为优先发展的板快。

　　那么重点培育的产业，它的发展潜力和盈利能力也一定要很强，但是和我们优先发展的板快相比还有一定的距离。我们选择了环保设备、工程机械和工业物流共3个板快。

　　技术创新是关键

　　记者：“十一五”期间，政府提出了“和谐发展”的方针，京城机电在节能减少排放方面有哪些具体的举措？

　　任亚光：和石化、造纸行业不同，装备制造业本身并没有很大的排放。但是我们在这方面一样可以做很多工作，主要是通过技术改造，提高机床等设备的效率，起到为用户节约

　　记者：京城机电在技术创新方面的重点思路是什么？

　　任亚光：京城机电提出要在技术体系建设、加大技术研发投入、加快人才培养、提高科技管理能力等方面不断创新。力争到“十一五”末期：新产品销售收入比重达到40%-50%；工业增加值比重保持35%以上；科技研发投入应达到主营业务销售收入4%-5%左右；五年累计获得专利80项以上。

　　一是完善技术创新两级研发体系，建立京城控股技术研究院。建立起由控股公司技术专家委员会、各企业技术中心等两个层面组成的完善的技术创新两级研发体系；二是建立战略产品技术开发基金。建立多渠道筹集基金的渠道，由京城控股本部和企业共同建立战略产品与技术开发基金，解决各企业现有研发资金使用分散、项目重复投资、重大项目资金难以到位等问题；三是加强技术创新规划管理，重点实现技术创新计划目标。在中长期技术规划的基础上，编制年度技术和产品研发计划，加强研发项目管理和全面预算管理，提高产品开发效率和效益；四是建立和完善技术创新评价考核体系和技术创新奖励制度；五是加强技术人才培养和使用，营造创新文化。

　　改制中尽力减少振荡

　　记者：很多国有企业都面临退出的难题，京城机电在改制的过程中是怎么减少振荡的？

　　任亚光：为积极稳妥地做好改革改制工作，京城控股首先从规范入手，制定了《京城控股公司企业改制指导意见》，明确了改制指导思想。在深入研究企业的资产、人员及经营状况的基础上，公司提出了按照四种模式七种办法制定了一厂一制的改制方案，明确了以实现产权多元化和规范法人治理结构为改制的工作重点。

　　一是整合一批，通过整合机床行业、工程机械行业、环保技术装备行业内的优良资产和优秀人才，引进高科技概念，实现产业升级，初步形成了支持京城控股公司整体战略格局的一批支柱产业集团和生产基地；二是属地一批，按照市政府统一部署，京城控股公司将北京轴承厂等15户市属企业成建制一次性划转到企业注册地的区县管理；三是破产一批，对资不抵债、扭亏无望的北京冷冻机厂等 7户企业实施了破产，实现了国有资本彻底退出；四是改制一批，北京北量工量具有限公司、北京市阀门总厂有限责任公司等一批企业，通过吸收社会资源，采用股权多元化的模式对一批企业进行改制，对北京工具厂等一批企业进行了分立转制，北京机床电器厂等一批企业实施国有资本完全退出。

　　到2006年底，京城控股直属企业改制31户，非直接管理的400余户二、三级中小企业全部改制，对涉及7.7亿元资产总额的7户企业实施破产，15户中小企业划转地方管理。“减法”使京城控股迅速“瘦身”，为国有资产保值增值和实现良性循环奠定了良好的基础。

　　记者：作为国有独资公司，如何协调党委和董事会的关系？

　　任亚光：这是所有国企负责人都必须考虑的问题。在产权制度改革和合资合作过程中，党委要求在公司章程、合作协议中明确党组织领导关系、机构设置、人员编制、经费保障等内容，坚持做到党组织调整方案与企业改制方案同步考虑，党的工作机构与经济工作机构同步设立，党的工作同经济工作同步开展。认真履行党章赋予党组织的职责，支持股东会、董事会、监事会、经营管理者依法行使职权。