民企为何会患上国企病

　　林景新

　　中国的民营企业为何无法做大做强，这一直是许多中国学者、企业家在探讨的问题，笔者认为企业治理制度之完善与否，对企业竞争力的构建有莫大的关系。

　　众所周知，国有企业的弊病关键在“三个不分”：政资不分，政府的行政管理职能 与资本经营职能不分；政企不分，政府行为与企业行为不分；两权不分，所有权跟经营权不分。与国有企业一样，许多失败的民营企业大多有着三个与国企弊病相似的缺陷：

　　企业的所有权与资本经营权纠缠不清。国有企业的最大弊病之一就是产权不明确，企业治理结构存在着诸多缺陷。而有些民营企业也是如此。

　　权责不分，决策流程存在严重缺陷。由于体制的原因，国有企业管理层经常存在着权责不分的现象———由于岗位的权责没有清晰的划分，一些经理人存在患得患失、不求有功只求无过的心态，这导致了国有企业在决策流程上往往出现互相推逶，拖沓延误的现象。

　　一些民营企业由于建立之初，没有重视企业管理流程的建立，原有的管理体制只能适合小企业形式的运作，当企业发展壮大之后，却没有适时对管理制度进行调整，导致运作流程严重滞后于实际，造成许多经理人有职无权或者有权却不想承担相应的责职，导致决策流程漫长而缓慢，使企业在市场反应上不够敏捷，错失许多市场机会。

　　短期利益与长远利益之间的矛盾。国企的领导往往都是上级任免制，任期长则八至十年，短则三至五年，有些领导者总怀着在其位谋其政，人走茶凉的想法，只想到自己在职时企业利益最大化（或者自身利益最大化），不会对企业发展进行长期的发展规划。

　　同样，一些民营企业由于企业主本身素质与认识局限，在企业运营时考虑的更多是企业的短期利益，比如为了追求销售，一味超额投放广告，或者甚至在产品质量上以次充好，骗取短期利润。这些短期的行为不仅影响了企业的长远发展利益，也是导致企业危机频频发生的原因。沈阳飞龙、三株集团等民营企业的失败，与企业管理者过于追求短期利益，而忽视塑造品牌美誉度、强化企业抗风险能力有关。

　　有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民营企业短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是企业内部的因素如领导者的浮躁急进、体制上患上国企病等造成。民营企业如何突破自身局限，克服致命弱点，使企业能够顺利发展，是所有民营企业家都在思考的问题。

　　美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过二十年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态。第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度的约束。

　　柯林斯的研究结果，不仅对某些民营企业如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民营企业如何做大做强有莫大的启示。我们所从许多正在不断崛起发展的优秀本土品牌如海尔、华为、杉杉、TCL、海信身上，可以看出这些优秀企业的管理实践都与柯林斯研究结果有相同之处。

　　中国民营企业要克服国企病症的隐性陷阱，突破平均寿命7.5年的宿命，从发展中走向强大，有下面三项重要工作必须给予高度重视：

　　建立科学的人力资源制度。国有企业由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民营企业而言，这一点是必须高度重视的问题———优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。

　　中国许多民营企业存在的一意孤行的父子兵、封闭自守的

家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民营企业来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层唯才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。

　　制定切实有效的激励措施。国企的最大弊病就是大锅饭，激励制度严重缺位，造成人员效率低下。失败的民营企业同样在人员激励上存在问题———在一个人才竞争的时代，如果缺乏切实有效的激励措施，不仅企业内部人员无法创造出最高的生产效率，同时也容易造成人员流动频繁，影响企业的运营。