差异化vs成本领先

　　

◎刘贤方

　　美国理工大学(NYIT)商学院副教授、终身教授，负责学校的中国MBA项目，兼任中美一些大公司顾问被公认为当今企业管理者圣经的《竞争策略》和《竞争优势》两本书，为作者、哈佛大学商学教授麦克尔·波特（Michael Porter）赢得了巨大的声望。尽管业内一些知名学者对波特学说的学术性颇有异议，但就对企业界的影响力而言，今天尚无人超越他。

　　波特创建了实用性的商业分析模式。他运用工业经济学（Industry Economics）于商业环境分析，提出了行业评估的“五大竞争势力（Competitive Forces）”，从而把错综复杂的商业世界简化为可控制的综合性单项指标。经营管理者面对着竞争的不可确定性，需要有可操作性的管理学，波特恰好提供了信手拈来就可使用的工具。

　　波特将种种竞争优势归纳为两大类：成本领先（Cost Leadership）和差异化（Differentiation）。成本领先即走低价位路线，公司若获得了成本优势，即使价格低廉也能赢利；而差异化则是去做更好的产品，既便价格更昂贵，照样能吸引顾客。前者如美国的沃尔玛、戴尔和中国的国美电器等以价取胜，后者如奔驰、

宝马、劳力士等卖的则是高价名牌。

　　在波特眼里，这两种竞争优势都是克敌制胜的法宝，并无优劣之分，最怕的是夹在中间（Stuck in the middle），即既不是最好的，也不是最便宜的，企业一旦处于那种地位，前景就不妙了。

　　难道对一个企业来说，这两种优势果真具有等同的可选择性？对此我不敢苟同。依我看，成本领先有时无可避免，但实在是一种最差的选择。

　　且让我们来分析一下成本领先和差异化的利弊。企业寻求成本领先，其实是在打造可观察到（Observable）的卓越，因为产品是不是最便宜，很容易被核实与检验。而那些发展差异化的企业，则是在造就那种不易直接观察到的（Unobservable）卓越，因为无法客观衡量和精确核实，也就有了市场上的信息不对称（Information asym-metry）。

　　法国巴黎的罗浮宫博物馆那座玻璃金字塔是贝聿铭设计的，当年刚完成时曾遭遇激烈批评，而今却已成为一著名地标。何以前后评价差别如此之大？盖因设计和时尚是一种无法客观衡量的卓越。同样地，星巴克咖啡的口味、丰田汽车的质量、本田汽车公司的售后服务，也是无法直接鉴定的。所以，差异化的卓越有一个大众接受过程，需要时间的检验。这也就是品牌的创造过程。人们购买品牌产品，多半不是因为那产品好，而是因为那品牌代表着好的产品———品牌体现了不可直接观察到的卓越。

　　奔驰是乘用车的高档品牌。可美国《消费者报告》多次指出它有质量问题，奔驰的车型不少，却没有一款被它推荐。其实，德国的戴姆勒-奔驰与美国的克莱斯勒合并后，系统的有效整合一直是管理高层头痛的问题。但不管现实如何，在商人中最流行的还是奔驰，为什么？因为质量无法精确核实，而品牌一旦建立就能自我延续。

　　如果说，品牌不仅是差异化的标志，也是市场信息不对称的产物，那么成功的品牌就会在相当长的时间内保留在顾客的观念中，影响着他们的消费导向，这就是顾客忠诚度。所以，品牌是公司抗御竞争威胁的利器，而顾客忠诚度往往能大大稳固公司的市场占有率。

　　而成本领先就完全不同了。一个产品因便宜得到市场的青睐，但此优势又是可直接观察到的，所以它就无法赢得顾客忠实度。当某天某个竞争产品更便宜了，马上顾客就会大量流失。所以，一个追求成本优势的企业，就必须永远保持成本领先，兢兢业业，如履薄冰，以保持最便宜的价格优势。而要永远做到第一，那几乎是不可能的，因为任何竞赛中的第一名只有一个啊！只要某公司某天以科技或商业模式的创新而获得成本控制的突破，即刻就导致市场利益的再分配。所以，那些以价取胜的企业，市场地位往往波动，行业排名也经常会出现较大的调整。看看美国的零售业吧，凯玛特（Kmart）20年前尚是最大的折扣零售连锁店，可当沃尔玛以更先进的商业模式获得了成本优势后，它便节节失利，到2003年，这一拥有1900家大型连锁店的巨无霸竟破产了。

　　差异化则不属于那种狭路相逢强者胜的竞争。一个公司寻求差异化发展可有多种选择。假如竞争对手已以质量建立起牢固的市场地位，你最好就不要去针锋相对，而是考虑不同的定位，因为在人们心目中，只有第一名、第一次才是印象最深刻的，所以竞争是先入为主的游戏，先入场者占有极大的优势。那么，有效方式就是去寻求其它方面的差异化，比如产品的性能、设计、多功能、售后服务等。总之，差异化可以表现为一种多元化的优势。

　　一旦你成功地建立起差异化形象，就能形成稳定的顾客群，他们愿意付出更高的价钱，因为他们“认为”你的东西更好。我用“认为”，是因为市场上存在着信息不对称（Information asymmetry），所以顾客观念中某公司某产品的卓越，也许是以事实为根据，但也许只是营销成功的结果。

　　遗憾的是，并非每个公司都能以差异化竞争作为可选方案。假如某行业卖的是类同的产品，或被顾客视为类同的产品，或产品有差别但此差别不为顾客重视，他们就不愿为差异化付出额外价钱。比如，种类繁多的电话卡并没有什么差别，消费者就会去选择最便宜的；图书零售渠道很难就产品作差异化发展，那些新型的零售业态（如邮购、

电子商务等）带来经营成本的优势，也带来了商业的成功；多数飞机乘客都认为航空公司只是把他们从某地运到另一地，一个没有差异化的服务产品，那么价格战也就成为了通行的竞争游戏了。

　　如果是这样，价格就成为决定竞争结果的根本因素了，那企业也就别无选择，只能走成本领先之路，竭力控制成本，以增加自己减价的空间。概而言之，以价取胜是个最差的策略，但在很多情况下又是无奈的选择。可是，有些行业结构的形成往往也是业内主要公司的战略抉择的结果。我在想，运动鞋行业当年若是由中国公司去主导的话，今天也许也已成为类同电话卡那样的非差异化产品了。