低调肖钢铁腕改制

　　

中国银行在香港上市后，董事长肖钢（中）、行长李礼辉（右）打开香槟庆祝 吕小炜 摄影

　　△2006年6月1日上午10点，中国银行股份以3988的代码，成为香港联交所挂牌交易的股票，没有人知道此时站在交易大厅里中行董事长肖钢的内心感受。

　　“今天是一个令人激动的日子！”肖钢说。

　　临危受命

　　肖钢的低调在媒体圈里是出了名的。2003年担任中国银行董事长以来，他绝少单独接受媒体采访。即便在公开场合被记者们“围追堵截”上了，他的话也不多。

　　这位在记者眼里低调寡言的改革者在中行员工看来，是一位行事稳健的改革者。“铁腕”、“沉着”、“为人谦和”，和肖钢打过交道的人通常以此形容他的性格。然而，正是这种雷厉风行又不乏稳健从容的性格让肖钢成为掌舵中行股改的不二人选。

　　1981年毕业于湖南财经学院的肖钢，先后在央行计划统计司、政策研究室工作过，曾任央行广州分行行长，主管金融监管的央行副行长、货币政策委员会委员等职。2003年肖钢离开他工作了22年的中国

人民银行，就任中行董事长。

　　这是一次不平常的任命。在中行启动股改前夕，肖钢走马上任。临危受命的他，责任重大、其压力可想而知。

　　不辱使命

　　对于肖钢来说，此类挑战早在他担任央行广州分行行长时就曾经历。二十世纪九十年代，因广东国投事件遭受重创的广东金融业亟待重振。央行任命肖钢为央行广州分行行长，致力于“劫后修复”工作，以行事稳健著称的肖钢在任职期间，让人充分见识到了其改革创新的魄力。

　　肖钢应对危机的从容、力推改革的铁腕风格在他担任中行董事长后，进一步为外人所识。2003年12月30日，国家向中行一次注入225亿美元补充资本金。“这绝不是免费的午餐，是有回报的。”肖钢说，2004年启动的中行股改与以往改革最大的不同处就在于，无论如何国家的巨额投入必须换来国有银行机制脱胎换骨的变化。

　　能否完成这次深层的“蜕变”？肖钢在之后的两年多里面临诸多挑战。“改革前，我担任党委书记、董事长、行长三个职务，现在就担任党委书记和董事长，不参与日常经营管理，比较超脱。日常经营管理由行长全权负责。”在肖钢提及的角色转变背后，是一场涉及国有银行体制深层次的改革———构建良好的公司治理机制，以及转变经营理念、完善风险管理体系、加强内部控制。

　　“中国银行过去发生一些重大案件，教训深刻。”早在2004年中行正式启动股改，肖钢就毫不讳言内控制度缺失的“切肤之痛”。“股份制改革是防范内部问题的治本之策。”肖钢深知此策若要治本，关键在转变观念和机制。

　　风险管理体系以及稽核体系的再造成为中行机构改革的重头戏。2005年5月中行大刀阔斧推进人力资源改革；首开国有银行面向全球招聘31高管职位的先锋；两年来，中行初步形成了决策机制、监督机构和管理层权责明晰的法人治理结构；在业务发展上，中行对绩效考核指标作了较大调整，人均利润、资本回报率和股东价值增加值成为新的衡量指标。

　　“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！”随着中行的A股之行进入倒计时，肖钢肩上的担子并没有因此而轻松许多。

　　“市场通常用企业上市后三年与上市前三年的指标比较判断企业业绩。”熟知国际惯例的他，早在2004年就把目光放在了

中行上市三年之后的蓝图。“中行上市后三年，如果能够基本达到世界前100家银行的平均水平，就可以说股份制改革试点取得基本成功。”面对即将来临的三年大考，肖钢已走在了路上。