来自德隆庭审的报告(2)

　　四、疯狂扩容

　　遗憾的是，唐最终选择了一种饮鸩止渴的危险方式。

　　“我亲自主持友联工作以后，不得不背离了成立友联的初衷，为了解决危机，开始搞大规模的委托理财业务。我搞委托理财业务的时候，不能按照他们原来的那个搞法来做，我 要提出一个新的混业经营的理念来号召大家，来改变他们原来搞的商业文化模式。”

　　唐万新赋予友联的新使命，第一是开展收购新的金融机构，第二是向公司的员工宣传全面的金融服务，混业经营的理念。

　　此后，唐不加选择地大肆并购，最终竟不计成本地将南京国投、伊斯兰信托等21家不同类型的金融机构揽入怀中，其目的逐渐演变得越来越“单纯”——不断进行机构扩容，并利用这些机构扩大委托理财规模，聚敛资金以兑付危机。

　　当时，正赶上国内掀起了一拨信证分离运动，在所谓的历史机遇面前，唐再次感到了眩晕。一方面，“2001年《信托法》颁布以后，金新信托原委托理财业务的规范名称就叫做信托计划……就是名称变了，实质内容都没有变。”另一方面，德隆不得不寻觅以证券公司为主要目标的新战场，以维系它的委托理财业务。

　　2002年初，德恒证券的前身——重庆证券通过吸收金新信托等新股东的方式，增资扩股后更名为德恒证券。在此过程中，金新信托取得了它的控股权，“同时开展了新的委托理财业务，新业务量有50亿左右。”

　　不久后，德隆以类似方式进入恒信证券。唐承认，由于德恒、恒信都没委托理财资格，“所以新业务就属于违规了。”但是，“因为后来出现了危机，情况非常紧急，所以没有考虑那么多，就继续做了。”

　　这种“继续做大”的方式，到了后期的疯狂集中体现在并购金融机构时的不加选择和不计成本，以及每个机构理财规模的无度扩大。

　　公安人员曾问唐万新：“为什么要南京国投搞委托理财？”唐答：“只有这个业务才能赚钱，否则南京国投怎么生存呢？我们收购国投公司后，它没有投资能力，而且没有一个代客理财的客户，它做的股票生意赔了2/3。我们把东北、江苏、安徽、上海的一部分代客理财客户给他们，让他们赚钱自己养活自己，维持自身的生存。”

　　在唐没有主政的1998年和1999年，具体的委托理财任务由张业光安排，2000年则由王宏、张业光负责。2001年，由友联给各金融机构定任务。2002年后，也就是唐万新自己主政友联之后，具体的任务就制定得比较详细了。

　　2002年初，唐万新特意在友联年度经营会召开之前，召集友联执委到浙江一个山区的小宾馆里开了一次会议，“主要内容就是对2002年度各金融机构的委托理财任务数进行了初算”。

　　2月份，友联年度经营会议正式在中保大厦17层会议室召开，唐万新亲自宣布了当年的委托理财计划：“定的任务目标是210亿，实际完成了190亿。”

　　尽管唐万新称，“我们不针对特定的客户对象，没有标准，只要有资金就行。”但在2002年之前，德隆委托理财的对象都是机构客户，而2002年后，德隆开始针对个人客户开展委托理财业务。

　　“2003年制定的目标任务是250亿元，是根据2002年的危机程度定的数额，把增长率定在18%。”到了2003年年底，德隆高层人员也必须参与融资，在2004年，唐万新自己每个月融资约10个亿。

　　此外，德隆旗下的每个金融机构也都有自己的指标，大致是每个公司每年30亿。

　　五、友联变形

　　日后的事实证明，要把德隆的金融机构从简单的委托理财塑造成金融混业的团队，不仅是一种奢望，到后期更完全沦为一个幌子。

　　德隆主案被告之一的李强也是友联变形记的见证者。

　　李第一次进入友联是2001年5月至10月，任执行总裁。他认为“唐万新成立友联的目的开始是为德隆持股的金融企业提供财务咨询、管理咨询、战略规划等服务，并受托管理德隆系统持有的金融企业股权，4家金融机构与友联都签有股权委托管理合同。”

　　但是，当他离开一段时间，并在2003年1月再次进入友联后——这正是德隆兑付危机爆发的转折期——他发现情况已经变了。

　　“融资都由各企业的负责人直接向唐万新、唐万川、张业光汇报。”据李强介绍，具体的融资业务由唐万新、唐万川、张业光确定指标，对每个单位下达年度融资计划，“2003年以来共融资100多亿，主要由金信信托、德恒证券、恒信证券、伊斯兰国投四个单位融资。”

　　李强还交代，2003年下半年友联又增加了一项工作会议，叫月度/季度金融工作会议，由唐万新主持，友联执委及各金融企业高管和相关负责人参加。会上通常由张业光通报各金融企业的融资任务完成情况，因为人多，不讲具体数额，只讲谁完成得好，谁完成得不好，然后各企业负责人表态，表示努力完成融资任务。“最后是唐万新讲话，从工作态度、作风方面提出要求，然后讲战略、理念，相当于动员会。”

　　对此，唐万新也不回避。他在口供中说：“完成任务的我就当众多表扬一下，吃饭的时候向他们敬一下酒，没有完成任务的我就批评，扣他们的工资。大江信托的责任人李忠就经常被我批评……对有偏差的进行分析，我会上直接布置具体的措施，叫他们回去执行。”

　　这种特殊的指挥手法在德隆内部称为“垂直管理”，即与各家金融机构的股东单位签定股权托管协议，使得友联成为各金融机构的股东代表，进而控制各金融机构的董事会，实现友联对下属金融机构的管理权，包括人事、业务等方面的直接管理。

　　“同时，在所有的金融机构之间签订战略合作协议，从而实现既分业又混业的模式。”唐说，友联凭此每年向各金融机构收取管理费和咨询费，作为自己的费用开支。

　　至于具体的委托理财业务，唐万新交代，德隆系也是通过友联组织、控制和指挥各金融机构开展的。

　　一是通过友联执委会方式，就是通过友联执委会向开展委托理财业务的金新信托、德恒证券、伊斯兰信托、南京国投、恒信证券和中富证券六家金融机构下达年度和月度的委托理财任务，下达任务的依据是六家金融机构每月委托理财的到期数。

　　二是通过友联执委扩大会，也叫考核会，由友联执委和下属六家金融机构主管理财业务的老总参加的会议，进行督办。

　　唐万新坦白道：“实际友联成了我全面管理、指挥各金融板块内的企业日常运作，进一步获取资金的途径。”

　　至此，友联被彻底异化，沦为委托理财的单一工具。

　　六、傻庄表演

　　友联危机愈演愈烈之际，也正是德隆在二级市场疯狂表演的开始。

　　“1998年底唐万川给我打报告，计划扩大买卖老三股的班子，将金新信托投资部与原买卖老三股的班子衔接过渡，我同意了。”唐万新说。此举可视为一个分野，买卖老三股的流程由此进入第二个历史阶段，直至2003年的9月。

　　依据深沪交易所提供的历史数据对照：截至1999年底，德隆大约分别买入了新疆屯河、合金股份、湘火炬流通盘的30%左右。

　　但此后，随着德隆兑付危机阴影的迅速加剧，老三股的股价便开始像脱缰野马，一路狂飙，其目的已与所有的庞式骗局(注释：因19世纪意大利投资商查尔斯•庞兹的阴谋而命名，指骗人向虚设的企业投资，以后来投资者的钱作为快速赢利付给最初的投资者)并无二致。

　　在此期间，为了方便对各金融机构营业部的控制，唐万川要求董公元在各机构直接设立垂直管理的证券投资分部。

　　2002年3月，他们把金新的洪强、王维刚、顾熙派到德恒，组建了德恒证券投资部。2002年5、6月，又组建了宁夏伊斯兰信托。2002年底成立了恒信证券部，派去金新的王佩、唐柯等人。

　　2003年下半年，德隆的资金危机进入最深重的关头，他们急需更换一个更为有力的操控平台。当年9月，唐万新等人决定组建中企东方资产管理公司证券投资研究部，并把买卖老三股人员在金新信托投资部的基础上与中企的证券投资研究部合并。

　　“中企东方”的前身是德隆在北京与人民大学合办的研究所，2000年成立“友联”时就把“中企东方”并到了“友联”管理，主要是对产业进行“行业研究”兼“证券投资”管理，以期把二者合并在一起。

　　这种名义上的合并，显然是以后者为重。

　　为此，唐万新对合并后的友联证券投资部，实行双经理制。一个经理叫曹融，其主要负责研究证券投资方向，哪只股票可买、可卖等，“他领导一个证券研究所，大概有40多人”。另一个经理就是董公元，负责证券的实际操盘，手下有七八个人在友联总部。

　　这样，友联的证券投资部实际上成为一个垂直领导机构，可对派驻在各金融机构证券投资部内的操盘手发号施令。操盘手除董公元之外，还有派驻恒信证券投资部的李睿，德恒证券投资部的王维刚和顾熙等人。他们直接听命于董公元，而董听命于友联执委会发出的指令。

　　也就是说，各证券公司及金融机构的派驻投资部经理根本不用听各证券公司或本金融机构老总的命令。

　　当时的操作方式是，由王恩奎根据统计数据和唐万新的指令来协调金新信托和德恒证券等机构买卖“老三股”的先后顺序，再由唐万川直接下令董公元，再由董公元下令证券公司的操盘手，从而完成实际的垂直管理。

　　同时，操纵老三股的平台随着德隆收购金融机构的加速而更为扩大。2003年底，德隆派王永东、朱悦通到中富证券，增设了中富投资部。2003年收购南京大江国投后，则将其委托理财的资金直接转交给德恒证券运作。

　　其实，三换平台的过程，生动地反映出德隆从最初的所谓集中持股演化到后来纯粹为兑付而疲于应付的狼狈过程。

　　据唐交代，到2000年9月，金新信托通过委托理财的方式滚动融资140亿元，加大了对老三股的买卖力度，平均持仓量达到70%。2001年12月过后，德隆对老三股最后持仓便高达90%以上，直到2004年4月彻底崩盘。

　　“由于操盘老三股的资金来源都是委托理财，所以老三股的股价只能往上做，不能往下做，否则客户就不愿意把资金交给德隆理财。”洪强说。

　　有关审计资料显示，自1997年3月8日到2004年4月14日，买卖新疆屯河股票天数为1663天，其中自买自卖量占总交易量的最高比例为99.93%。买卖湘火炬股票的天数为1493天，其中，自买自卖大于零的天数为1467天。

　　即便是唐万新本人，日后也不得不承认，如果说，德隆对老三股持仓量达到70%，还勉强可算集中持股理念的结果，那么当持仓量从70%~95%，则完全是由于挤兑危机被迫不断增仓的结果了。

　　这个“结果”无疑是靠巨量的资金投入砸出来的。而“砸”的方式就是，德隆通过指挥各关联的金融机构以委托理财名义，违规采用承诺设底保本、支付高额的固定收益率的方法，大规模的违规融资，然后将融资款直接交唐万川，或用于操纵股价，或用于归还到期的委托理财资金，以维持股价操纵的资金链。

　　董公元在口供中称：“对老三股的操作是一个很简单的事情，因为自我参加以来很少出货，都是在往上拉或兑付到期融资。我们这批人实际上只等下单，根本没什么分析。每天都由唐万川拿个纸条过来，告诉哪只票有多少钱可用，然后操盘手根据资金情况买进。”

　　总之，德隆的坐庄思路简陋到只有四个字“倾巢而入”。

　　可如此“傻庄”，又如何能不“跌下来”？

　　由于老三股高度控盘，失去了流通性，“只进不出，成了左手和右手的游戏”。

　　当2004年4月14日，其委托理财的客户出现恐慌性抛售后，德隆便再无能力继续掩饰这场“庞式骗局”，只能眼睁睁地看着老三股雪崩，积10年之功堆砌的近200亿市值在转瞬间灰飞烟灭。

　　七、七人链条

　　一直以来关于德隆的一个最大悬念是——它所融的巨量资金去向何处？

　　在一次回答公安机关“你们德隆系统代客理财的资金最终流向”的提问时，唐万新坚称：“一是收购金融机构，二是兑付客户，其他不会有。”

　　他在另一次所述中，又将德隆历年所融1000亿资金的流向进一步拆分为四个部分：

　　第一部分是还给客户本金800亿，及累计支付给客户的收益150亿。

　　对于累计支付客户收益150亿的计算，是指客户的投资收益加分成，在投资收益大于15%时，德隆收三成，客户分七成，但如果投资股市亏损了，德隆就必须按保底收益付给客户。

　　第二部分是收购金融机构的费用约50亿。

　　比如，在昆明商行的2.8亿股权资金，以及南昌商行1.3亿的股权投资，其资金来源均为挪用的客户委托理财资金。

　　第三部分是友联以及下属金融机构和中企东方的管理费、研究费10亿至20亿左右。营销费用则大致为理财资金的1%，按照1000亿资金量估算，这笔费用当在10个亿左右。

　　第四部分，就是德隆出事后没有兑付的客户本金200亿左右。

　　可见，德隆一方面通过21个金融机构拼命扩大委托理财规模，一旦回笼资金，立即将一部分用于兑付到期资金，另一部分则投向二级市场支撑股价，以维系脆弱的资本链条。

　　整个走账过程极为错综繁复，那些来来往往的大笔资金的密集调度，正是“仰仗”于日后在德隆主案中被起诉的那一批自然人。其中，又以唐万新、王宏、杨力、董公元、王恩奎，以及在逃海外的唐万川和张业光——这7位高管最为核心。

　　这七人虽然分布在德隆国际、上海友联、新疆德隆、中企东方等四个主体中，但拥有一个核心枢纽，即一个名为德隆经济研究所的组织，该机构位于德隆大厦6楼，是德隆下面那些职业经理人“看不见的尖顶”。以这七人为指挥中心，以经济研究所为枢纽环节的德隆资金搬运魔术，运作时还有一个具体的组织形式——头寸会。

　　到了德隆后期，决定资金走向的具体组织形式，一是六家核心金融机构自行兑付到期的委托理财数额；二就是通过友联的“头寸会”来安排。

　　所谓“头寸会”，即指危机资金调度会。唐说：“照常规它是友联财务部的工作，但是危机时期，我就把他单独抽出来，由我来亲自指挥。”开“头寸会”的目的，就是解决兑付危机中最危机的问题，“比如南京有客户要来上海游行上访等，这就是危机。”

　　“在我亲自主持友联的工作之前，头寸会是不定期、不定时开的。我亲自主持友联的工作后，就要求每天开，从2002年1月2日一直开到2004年4月15日。”唐交代，自己每天下午4点钟都要亲自主持召开“头寸会”。

　　只有在2003年5月和6月两个月，德隆是绝对平静的，“不仅到期的全部兑付完了，而且还有富余的头寸。”但平静仅仅只有一个月，“2003年积聚到6月头寸富余13个亿，6月份以后又全面垮下去了。”

　　所以，更多的时候，这个团队像陀螺一样飞速运转，目的只有一个——兑付危机。

　　头寸会的内容，一是集中当天各地各机构最紧急的兑付危机，二是根据每天现有的“头寸”，即所有的下属金融机构的日现金余额的总和，排列解决危机的顺序。

　　在程序上，先是各个金融机构报融资的量，新增的资金，需要兑付的，每天下午的3点到4点，各金融机构必须把当天需要处理的危机数额和头寸以报表的形式报给友联财务部。情况报完后，各个金融机构的人员就走了，然后再召开一个会议，研究分析资金的具体分配使用方案，“各金融机构能够自己解决的兑付危机，就自己解决，一般占业务量80%左右，剩余的他们自己无法解决的兑付危机，就要报到头寸会上解决。”

　　唐万新说，“头寸会”是起到一个总协调的作用。“开会的时候，我们把各金融机构当天的危机程度和数据以及头寸写在黑板上，然后我根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决那一笔危机，精确到每一块钱。”

　　如果遇上当天总头寸不够的情况——当然，这是经常发生的事件，特别是2003年10月份之后，德隆系的各金融机构几乎就没有新资金进入了。唐万新就开始调动德隆自己产业和银行的资金，甚至从私人朋友那里借款以应付危机。

　　“连我也成了融资员了。”唐交代，他自己的融资，一是调动德隆上市公司，如老三股、天山股份和重庆实业等的钱，二是向朋友借款，“也都是以委托理财进来的，也当是保底收益的。”再就是把其下属银行(昆明、南昌、长沙、株洲、新疆、银川商行等)的资金“以拆借的名义调进来”。

　　这种“拆借”的具体程序是，首先由唐万新亲自打电话到各德隆参股的商业银行问近期头寸紧张程度，有多少宽余，做到心中有数，“通常电话直接打给商业银行老总，一般商业银行老总都是德隆任命的”；一旦与商业银行联系好，唐就派友联执委一级的人去商业银行，商谈时间、金额大小、期限、拆借名义、以哪个单位的名义拆、还款方式等。但是双方通常不签协议，“因为都是德隆系统内部的企业，去谈时就讲好不能向人民银行投备，投备的话就做不成了，要逃避银行监管。”

　　当一切谈妥，唐就会让以那个名义拆借资金的单位派人去办具体手续，“他们签订具体拆借协议，我就不管了。”

　　但是，唐有时还是会给那个名义拆借单位的老总打个电话，因为“拆借来的资金在拆借前就计划好了，一般很紧张。有的入拆借单位账，有的不入，直接划走到需要的地方去。”

　　经常遇到的情况是，上午9点半之前第一批资金必须到，下午一点之前第二批资金必须到，“不然的话，股市里的老三股就撑不住了，要跌停了。”

　　有一次恒信证券的一笔资金晚到一个半小时，股价就掉下来9个点。

　　友联执委李强在一次口供中称：“各金融机构绝对没有脱离唐万新的控制，一是德隆的江山是唐万新打下来的，没有人会怀疑和抵触这个问题，唐万新的威信在德隆是很高的；二是唐万新用他出众的能力、用人的策略以及在某种层面上的够义气拉拢了不少的人，在他的周围形成了一种强劲的‘势’，这种‘势’让任何人在他面前不敢有权力的逾越；三是从德隆搞金融企业进行融资开始，唐万新就一直操纵着一支包括原德隆金融部融资骨干的一个金融团队，而且通过这个团队在德隆后期不断吸纳新的人员，在全国布置网点，形成了一个庞大的融资队伍，而这个团队是唯唐万新的话是听的。”

　　如今，这条曾经看似严密的操纵链条，随着公安和检查机关严密侦查的深入已暴露无遗。

　　而当人们感叹于德隆玩转金融机构伎俩的粗糙与粗暴时，它为何能在十年间视金融监管体制于无物的问题，似乎更值得思考。

　　(王云帆新著《俘获者——德隆最后的600天》由上海文艺出版社出版，即将全国上市。)

[上一页]　[1]　[2]