海信并购：魂与根的互动(2)

　　并购扩张

　　并购扩张，或者说资本运营，是指根据现代资本市场的资本运作的基本规律与相关法律规定，通过系列契约安排及资本本身的技巧性运作，实现企业产能与规模扩张、价值增值与效益增长的一种经营方式。资本运营是企业以拥有的资本(包括实力、技术、品牌、人力、文化、管理、营销与财务控制等)为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优 化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次。资本运营所遵循的基本原则，一是必须以培育和强化本企业的核心竞争力为根本。二是规模与产能扩张必须将产品经营与资本经营有效地结合，资本运营应该以产品经营为支撑。三是实现低成本扩张和资本收益的有机结合。

　　海信集团的并购扩张与资本运营，自始至终贯彻“技术是魂，财务是根”的经营管理理念。在“魂”与“根”良性互动的前提下，本着先做强再做大的原则，结合海信集团在实力、品牌、人力、文化、管理、营销等方面所形成的综合优势，以产能与规模扩张、优化市场整体布局、价值增值与效益增长为终极追求目标，这就是海集团在资本市场14年并购扩张的基本逻辑。

　　具体而言，海信集团就是在知己知彼的前提下，考虑如何用最少的成本扩大现有的资本，如何用最快的速度膨胀现有的资本，考虑用什么样的手段取得尚未发挥其效益的资本为基础，抢占行业、产业市场竞争的制高点，实现本企业的快速、稳健、裂变式发展。在流程操作上，海信则严格遵守有关法律法规，大胆而灵活地进行探索，从运营本企业的有限资产扩展至社会上丰富的存量资产，使企业进入突飞猛进的发展阶段。如海信早年对山东淄博电视机厂等11家企业的资本运作，就是在严格控制财务风险的基础上，通过输出品牌、技术、人力、管理、企业文化等资源要素，用3亿元调控了30亿元的社会存量资产，使有效资产迅速增加，净资产由1993年的8913万元扩张至2002年6月的36.6亿元，同时达到了年产400万台电视机的生产能力。

　　在对目标企业进行并购后，海信集团对被并购方的资本整合，并不是将自己的文化与管理简单地强加给对方，而是进行文化的有效融合。在管理的整合上，由于海信采取的是并购控股策略，确保向被并购方派出高层决策与管理人员，这样能保证其在技术、人力、管理、营销与文化等方面的要素资源输入。

　　与“财务是根”的风险管控理念相对应，海信在资本运作中从不为获得特定优惠政策或片面依靠行政撮合而单纯求大，而是在并购行为符合集团发展战略的条件下，对并购企业的环境、资产状况特别是财务状况有了准确判断后才决定是否实施。1999年，海信有意收购南方某上市公司，该公司与海信有过多年的业务合作，所处地理位置较好，其所在地区的经济开放度与发展程度都具有优势。收购该公司，不仅可有效增加集团的生产能力、改善集团在全国的战略布局，降低经营成本，为集团构建合理的物流体系提供条件，并为集团的资产重组提供壳资源。但由于该目标并购公司涉及的法律纠纷较多，部分财务状况不透明，海信出于稳健性的考虑，最终还是放弃了这一计划。

　　同样是基于“财务是根”的风险管控理念，在目前尘埃已基本落定的科龙并购案中，海信并购的基本价值诉求，实际上就是周厚健在2004年12月有关“要借助资本市场来实现规模质的变化”战略在具体市场实践中的表现。因为，并购科龙，不仅可以为海信带来成本地位改善的规模经济效应，完成对国内环渤海、

长三角与珠三角三大家电市场的全面布局，同时还充分利用科龙所置身的市场困局所带来的低成本收购契机，为其获得产能规模扩张的同时赢得在白色家电领域的战略优势。

　　总而言之，在中国资本市场当前的大环境下，利益背后有陷阱是企业并购扩张、资本运营的基本逻辑。海信集团正是通过“魂”与“根”的良性互动，在有效规避一切可能的市场与财务陷阱的前提下，最大限度地攫取资本运营所可能带来的潜在收益。

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