海信并购：魂与根的互动

　　王书田

　　“我其实就是全身稍带铜臭味的商人……不过，请注意，商人只是我的职业，而不是我的人品。”2006年2月18日，海信集团董事长周厚健在母校山东大学“2005十大新闻人物”讲台上的一番表白，博得台上台下师生一阵欢笑。

　　“今后5年，海信将要借助资本市场来实现规模质的变化。”2004年12月16日，在海信集团35周年庆典召开接受相关媒体记者采访时，周厚健对海信的未来5年市场整体发展战略如此表述。

　　“(要)用资本家的眼光看待资本和市场。”1992年，在全面终结“姓资姓社”的无谓争论、中国快速步入现代市场经济发展的大背景下，周厚健用此一语，全面解读并重构海信面向未来发展的视角。

　　从1992年到2006年，在未来、现实与过去的岁月轮回嬗变过程中，作为海信集团在市场江湖行事布局的核心价值载体，融生活情趣化与稍带铜臭味于一身的周厚健，其在中国乃至全球

资本市场视线之所及，通过输出品牌、技术、管理、企业文化，先后完成了对山东淄博电视机厂、肥城电视机厂、山东电讯四厂、青州无线电变压器厂、贵阳华日电器、辽宁无线电八厂、北京雪花、南京伯乐、湖州先科、海信新疆等十数家公司或生产基地的资本产能整合。当然，海信集团14年资本运作的最高潮，当数去年6月所开始实施、迄今尘埃已基本落定的科龙并购案。或许，正是因为有如此众多并购机会的变现，才使得周厚健对海信在2010年的综合产能规模达到1000亿元的目标充满信心。

　　一个人的品格成就一个企业的文化品格，一个人的眼光成就一家企业的市场眼光，一个人的梦想成就一家企业的资本梦想，这就是海信14年资本并购的标本价值所在。

　　技术是魂

　　“技术是魂，财务是根”，这是海信集团在市场安身立命的经营管理哲学。正是因为对这一经营管理哲学的成功实践，3月16日，中国企业管理科学领域的最高奖项“袁宝华企业管理金奖”被周厚健收入囊中。

　　“技术是魂”，实际就是“科学技术是第一生产力”在海信集团的市场实践中的具体表现。很显然，技术是人掌握的，有了人才，才有技术，企业才能永葆青春。在海信，敬人是其“创百年品牌，树百年海信”永恒的主题，而求人、用人、育人、晋人、留人则是海信5把人才资源开发的“金钥匙”。目前，海信拥有来自海内外的40余名博士、300名硕士、2000多名本科生在内的人才队伍。正是因为有了这“海量”的人才，海信技术中心不仅平均每3天就申报一项专利，每年新开发的产品就占到全集团年销售总额的85%以上，而且能够建立起国家一流的博士后科研工作站，每年承担10多个国家级项目。

　　正因为对技术的重视，在去年6月26日，海信人酝酿近10年、前后4年投入3000万元的高清晰、高画质“中国芯”(数字视频媒体处理芯片)宣告诞生。

　　“中国芯”是中国音视频领域第一款具有自主知识产权、并可以正式产业化的芯片，这将彻底打破自中国生产彩电以来核心技术一直被国外垄断的历史，国家信息产业部副部长娄勤俭在出席“中国芯”发布会上如是说。

　　财务是根

　　10多年前，技术出身的海信掌门人周厚健开始喜欢上财务管理，并开始自学相关课程。1998年，当他提出并在集团内部全面推行“稳健财务”经营理念时，海信的员工对周掌门如此精通财务问题感到惊诧。对于周厚健而言，之所以喜欢财务管理，是因为他认识到，财务是企业的血液，血液不畅通，企业就会休克乃至死亡——稳健财务的缺失，其相对应的恶果就是整个企业的市场根基不稳。事实上，正是因为海信自身所构筑的稳健型财务管理体系，才使集团在外部市场14年的持续资本扩张中，实现快速稳健的发展。

　　机缘巧合成为海信掌门人的周厚健，实际上是一位“做梦都想成为老师”的人。或许，正是因为自己的这一职业偏好，使得海信集团的决策与高管团队多少有了点“武大郎开店”的味道，如海信悍将汤业国、肖建林与程开训等都是“老师”科班出身，有着多年的从业执教经历。其中，汤业国与肖建林更是职业的财务管理科班出身，他们在大学任教时讲授的就是财务会计课。对“老师”职业与财务管理双重亲睐的结果，就是在具体资本市场运作过程中，这些人大多成为海信入驻并购方的开路先锋，如汤业国，就曾先后出任海信集团在辽宁、贵阳、上海乃至海外市场并购或组建公司的一把手，在2005年9月中旬则亲率海信众高管入驻科龙，并出任科龙公司总裁一职。

　　自学财务管理“成才”的周厚健，再加上如此众多财务管理科班出身的公司高管，海信在战略决策、日常经营管理与资本市场并购运营中，将“财务是根”的经营管理哲学落到实处也就水到渠成。也正因为如此，才使海信在去年的科龙并购案中能够对科龙股权的并购价格进行复杂的定价模型分析。

　　至于海信在日常经营管理过程中对财务的重视，这一点在其每月的干部讲评会上得到充分表现。据了解，干部讲评会上的一项主要内容就是财务分析讲评，内容包括主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制情况、存货周转情况、经营活动收支情况、应收款项账龄分析、预付账款、其他应收款情况等。通过这些数据分析，掌握财务状况，进而分析企业经营现状，研究制定对策。在海信整个绩效考核体系中，财务指标考核占了80%。绩效考核结果直接与子公司总经理的年薪挂钩，集团内各子公司员工每月的奖金根据集团的考核结果发放。因为此项考核，海信集团已有两名得分最低的公司总经理被免职。

　　海信集团对财务管理的重视，除了“宁要健康不要速度”、牢牢控制资产负债率与提高资金周转速度等的精细化财务管理理念外，还直接表现在对其旗下各子公司的一把手的任命上，即集团内各子公司的一把手必须懂财务，这是其获得任命的首要条件。近年来，海信的规模、净资产、收入超速增长，但资产负债率却连年下降，在销售收入、净资产翻了几十倍的同时，资产负债率从1993年的86%下降到1998年的60%，1999年则下降至57%，目前在60%左右。

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