尹家绪：十年长安梦

　　

摄影：尹涛

　　本报记者尹涛陈亮邱贤成重庆报道

　　从微车第四到微车老大，再到汽车销量全国第四，尹家绪驾驶的长安汽车一连数年不停地奔驰在

高速公路上。然而，就在长安的轿车业务突飞猛进的关键时刻，一纸调令让尹 家绪退出工作了十年的长安汽车一线管理层，转而掌舵刚刚发动的南方汽车。

　　近日，本报记者来到重庆，在长安集团的一间小会客室里，听尹家绪笑谈自己的人生路。

　　我是A型血

　　都说A型血的人有强迫症，爱操心，是工作狂，这一点在尹家绪身上得到了很好的验证。

　　2月6日，调令公布，尹家绪进京；23日长安民生物流在港上市；27日长安福特的

马自达3下线，20天的时间，尹家绪辗转奔忙于北京、香港、重庆三地之间，在各种公众场合亮相。因此，当我们问他南方汽车的架构和计划时，他苦笑着言道：“我还什么都不知道。调到北京之后，其实只在北京的办公室坐了两天。”

　　坐在尹家绪的面前，你几乎看不出他有丝毫的疲态。不过，从他喜欢不时眯一下的小眼睛里，你还是可以看到红红的血丝。

　　“昨天早上，我还睡了个懒觉咧。”尹家绪不肯承认他的疲劳。“本来，我也经常想把生活过得轻松一点。比如昨天下午的媒体见面会，我就想穿着白裤子、白鞋子出来的，我觉得这样更轻松更自然。但他死活不同意，非要我穿西装。”尹家绪指着坐在一边的长安汽车集团宣传部长刘跃边说边笑了笑。

　　出现在公众场合的尹家绪总是十分注意自己的形象，腰杆挺得笔直，西装领带一丝不苟。虽然他从来不染那半头的白发，但无论何时，头发总是梳得整整齐齐。从他那整洁的仪表和优雅的举止中，你绝对看不出他曾经有过很长烟龄。不过，一天能抽两包烟的他，居然把烟说戒就戒了。

　　礼仪端正，这同样是A型血人的重要特征。不过，尹家绪还有他自己的解释：“我总说，作为一个企业的领导人，要有‘三气’。一个是气质，就是说企业做大了，领导人在举手投足之际要有一定的气质，这是一个综合的表现，包括知识、接人待物。再一个是气度，就是要有包容一切的胸怀，哪怕有人在你的背后说过你的坏话，你也要宽容。另外，就是还要有气势，没有气势别人不服你。要不怎么说做官要有官威呢？”

　　不过，尹家绪从不否认他的血型与性格之间可能有着某种特殊的联系。“我确实是A型血，所以，我可能做事比较感性。另外，我在工作中总是想不断地把事情做好，不断地上台阶。总在不断地希望今年比去年好，明年比今年更好。”

　　谈到自己的性格，尹家绪说，他是一个很普通的人，性格中既有硬的一面，也有软的一面。最大的特点是绝不让当日的烦恼过夜。

　　“我绝对不会把一个不快乐的事情在两个小时之后还放在心上，我会自己调节过来。而且我保证不会把烦恼带回到家里，再忧愁的事，再大的压力，我都不会带给我的家人。”

　　在工作中，尹家绪则是一个有激情，很容易感染大家的人。“你给大家作演讲的时候，要是讲得四平八稳，谁会听啊？尤其是对刚从学校毕业的大学生，你要是讲得不好，他们不仅看不起你，也会看不起长安。”他颇有些得意地笑着说：“所以我讲话容易脱稿。但大伙对我说，你脱稿的时候往往更能抓住人。”确实，听尹家绪讲话多的人都知道他说话时抑扬顿挫，说到关键处，往往将他沙哑的嗓音音量提高数倍，很“抓人”。

　　除了技术，我什么都干过

　　今年50岁的尹家绪是地道的重庆人。其父解放前在南同矿务局当工人，南同矿务局在重庆万盛区。尹家绪和那个时代城里的同龄人走的路基本一样———1976年，招工进了兵器工业部下属的重庆渝州齿轮厂，20岁的他成为了一名工人。

　　1978年，尹家绪从学徒直接升为二级工。这个成功至今让尹家绪感到自豪，因为“那绝不是一件容易的事情”。

　　此后，在大多数同龄人还在当工人的时候，尹家绪和他们的路子开始不一样了，而且越来越不一样。他进了工厂的团委，当干事，后来当团委副书记。

　　1983年，在重庆师大读了两年中文的大专后，尹家绪本来有去团市委工作的机会，他没有去。此后，尹家绪屡有离开企业从政的机会，也都没有去。他的理由是“在企业能多干些事”。在渝州齿轮厂，尹家绪一干就是20年，1994年，他成为全国兵器装备系统157个企业中最年轻的厂长。

　　1996年，尹家绪被调离企业，当了一小段时间的西南兵工局办公室主任后，升任副局长。同年下半年，尹家绪以西南兵工局副局长的身份到长安集团挂职锻炼，担任常务副总经理，为时两年。20年的积累，从此开始释放能量。

　　谈到自己年轻时的经历，尹家绪说：“除了技术没干过，几乎所有的工作我都干过，财务、人事劳资、保卫教育、办公室主任、工会主席、厂长……”

　　但就是这样一个没干过技术的人，却对技术研发和自主创新有着一种近乎于偏执的追求。

　　从1999年起，在意大利的都灵、德国的亚琛等两座城市以及上海和重庆，尹家绪率领的长安陆续投入30亿元建起了有效率的研发机构。这些研发机构现在开始发力，给长安提供真正自主的动力。

　　其他厂商在国外的研发机构通常都是与国外公司合作，而长安不是。这些机构都是长安独资的子公司。以这样的方式在国外建立研发机构的国内汽车企业，长安是第一家。据长安汽车研究院的资料，在意大利的都灵，长安的研发机构是当地第三大外商投资企业，投资已超过了1亿欧元。

　　多年的耕耘终于有了回报。今年，长安自主研发的四款新车CV6、CV7、CV9、CV11就将面世。

　　这4款车“从里至外，从发动机到螺丝钉，绝大多数都是长安自己做的”。长安今年申报的专利将超过600项，除十几项是军品以外，其它都属于这4款新车。这些车的开发耗时近6年，耗资十几亿元。

　　为了鼓励技术人员和专家们安心搞科研，长安集团设立了“三师”制，一级设计师享受集团副总的待遇，二级设计师享受部长待遇，三级设计师享受处长待遇。也就是说，技术人员即使不当官，如果在科研领域里面有所建树，一样可以得到较高的待遇。

　　尹家绪何以对自主研发如此孜孜追求？“我是做军工出身的，长安集团现在也还有很多军品的生产，因此在这方面的体会比国内其他汽车企业要深很多”，尹家绪坦承：“很多技术就是拿钱也买不来。就武器而言，外国不但不把技术卖给你，我们想模仿连武器都买不来！所以，我们一定要靠自己！”

　　“虽然民用稍微好一些，但买技术也绝非长久之计。如同求解一个方程，外国公司告诉你的，是最后的答案，尽管很精确，但你却不知道求证的过程。而我们自己搞研发，即便开始得到的答案可能有一点微小的偏差，但却完全知道求证的过程。而且，现在越来越向正确答案靠拢。这就是真正自主开发与直接买车型、买技术的差别。”

　　尹家绪掩饰不住内心的骄傲，又拿起一个水杯来举例：“比如这个水杯，到底在离地1米的时候掉下来会摔碎，还是在离地半米的时候掉下来会摔碎，我们不知道。如果是买国外的技术，你可以知道是在1米的时候能摔碎，但怎么得出的这个结果你却还是不明白；但自主研发就不同了，也许你暂时得到的结果是在98公分的时候，但你掌握了这个计算过程，这就是核心技术！至于结果，你一定会越来越接近的。”

　　“当我们走出自主开发第一步时，心里真的没底，毕竟风险很大，因此也就没有宣传。设计出第一款自主开发产品CM8时，对市场能不能接受也依然没有十足的把握。当新车面世的时候，我一再说，不要只想着把销量拉上去，要把质量关把好。万一出现问题被召回，我们输不起。”

　　“所以，在CM8去年销量不高的时候，我也反复说，不用听媒体的指责，说什么销量不行。我只是担心质量，因为质量要慢慢才能得到市场的检验。现在，CM8已经卖出去2万辆了，也就有信心了。今年我们CV6的产量也不要多，就3000-5000辆就行了。做慢一点，做好一些。”尹家绪谨慎地说。

　　对与不对之间，企业就这么做

　　尹家绪进入长安，正值40岁，不惑之年。

　　“哪有什么不惑？怎么会不惑啊？简直到处都是迷惑，天天都迷惑！”尹家绪苦笑着说：“我来长安的时候，正是公司处于最困难的时期，这并不是我惟一的选择，但我却没有退却。回想起来，能够令我披挂上阵的最大的原因是一个人起码的责任心。当然，在这种责任心的背后，还有一种想干一点事的渴望。但是，当时确实是两眼一摸黑，什么都不知道。直到就任一个多月后，才敢开第一次会议。”

　　“我这个人是很富有挑战性的，越是困难的时候越要做。当时感觉最难的应该是经验上的不足，但这个难点我自己还是能够控制的，因为需要的只是一种奋斗精神的驱使。”回忆在长安的这十年，尹家绪的脸上并没有浮现出轻松的笑容。

　　然而，正是1998年成为长安集团总裁以来的经历，证明了尹家绪着实有洞察时机、扭转败局的能耐。甫接长安之时，情形堪忧。在微车行业，落后于昌河、哈飞和五菱。管理一片混乱，两派争斗不断。到1998年底，形势大变，长安的微车销量跃居第一。

　　此后梳理销售网络，抓内部管理，搞自主研发，个中辛酸颇多，尹家绪都能泰然面对。真正困难的是，当他决定做一些事情时，许多人的不理解、不支持。据说，最突出的一次是与福特合资时遇到的变局。

　　当时，长安的另一个合作伙伴铃木公司不满长安另觅新欢，向重庆市以及其他一些政府部门表示了抗议。

　　“当时，来自上下左右的压力都很大。而我身边包括副总等同事也都劝我，你为什么要这么做呢？咱们企业平平稳稳地向前走着不是挺好的嘛？但是，我还是坚持了自己的观点。我觉得，这个事一是对长安有好处，可以促进长安的发展；二是对中国汽车工业的发展有好处。这件事现在是做成了，但在当时确实经历了不少的曲折。”

　　经过多年发展，现在长安大局已基本稳定。与铃木的合资关系正在调理得当，新车开始引入；与福特的合资，也算顺畅，马自达的引入已成定局，沃尔沃的国产也指日可待。此外，在并购江铃后，继续扩张规模的事宜也在有条不紊地进行着。也就在这个高速奔驰的十年中，40多岁的尹家绪过早地被风霜染白了头发。

　　在外人眼中，尹家绪是一个难缠的谈判对手。“怎么说呢，在谈判里面确实有许多难缠的事。但不管多么难缠的事，我跟他们谈时都能让它变得好谈起来。这绝不是一味让步，而是我总能引导双方找到一个积极的解决办法。”

　　说到谈判，尹家绪对自己的谈判水平十分自信：“我听说，有的合资企业在谈判的时候，一上来就讲什么适用哪国法律什么的，我却不这样谈，因为中国的就是中国的，只要是在中国合资的企业，就要适应中国的法律，这既是个原则，也是谈判的前提，在原则上我是一定要坚持的。在此基础上，有些谈不下来的问题可以先放一放，有些问题是可以换个角度来解决的。譬如文化的差异、管理的差异、认识的差异，包括交谈沟通的差异等等。我的态度是只要不涉及人格、国格、厂格，一切问题都好商量。双方互相尊重，利益互相保证，只要公平和平等就行。所以，先是福特后是马自达，同他们谈的时候，都谈得很快。我很直率，直截了当谈我的事，凡是不能让步的事我会明确地告诉他们。在谈判中，包括福特的副董事长、财务运营官等人在跟我谈的时候，都谈得很好，直到后来成了朋友。”

　　在长安员工们的眼中，尹家绪绝对是个称职的领导。每年职代会，长安集团的职工，都会对公司各位老总当年的工作表现进行投票，等级分别是“优秀，称职，不称职”。尹家绪每次的优秀率都是在98%以上，基本上没有职工代表认为他是“不称职”的。在他上任长安的第一年，一千多张投票中只有一张是“不称职”。

　　“为什么会这样呢？”记者问尹家绪。

　　“很简单啊，我了解我的员工，甚至普通工人想什么，我都会从各种渠道得知。别忘了，我也当过工人啊，工厂里所有的工作我都做过啊。”尹家绪轻描淡写地说。

　　谈到企业的管理，尹家绪说：“有时候我会看些管理类的书籍，但总也看不完，感觉那些书多数都不切实际。管理企业，在中国是只可意会不可言传的事情。”

　　“管理的本质在于结合实际，管理的成功在于方法正确。适合你的就是最好，不适合你的就不好，对与不对之间，企业就这么做。管理就是管人理事，把人管好把事理清，就是达到最高水平了。”

　　长安不是我的儿子

　　谈到长安的领导人交接，尹家绪说：“现在媒体太会炒作，说长安进入‘后尹家绪时代’，说什么我要对徐留平有什么交待呀、嘱托呀、传授经验呀，都是假的！不适用的！因为要做企业，你一定要结合你自己的特点，前人教给你的也不一定是对的，此一时彼一时嘛！这样去教别人就是贻害别人。别去搞误导人的东西！很多人去学了EMBA，回来照样把企业搞的一塌糊涂。一个好的经营管理者，一定要有知识和智慧。知识是可以学习的，可是智慧是不能靠学习的！”

　　“当年孙中山还给蒋介石嘱托呢，蒋介石不也没执行吗？所以说嘱托什么都是不切实际的。对不对？”说完，尹家绪自己也笑了起来。

　　“在我看来，长安是个舞台，是个接力棒。交给我跑一段，我就跑一段，该交给别人的时候就交给别人。”尹家绪话锋一转，语气平静地说：“长安不是我的儿子，因为如果我是儿子，就放不开了。现在为什么很多老领导心态转不过来，是因为他始终把做过的企业，当作自己的儿子不放手。我不会这样。但是，由于我还是长安的董事长，在我的工作范围内，我还要帮助徐留平，重大决策还要参与，但长安主要还是要靠他去把握。”

　　“我倒认为，对企业而言，领导者一旦看不见问题就是最大的问题。经营管理者一定要善于发现问题，当别人没有发现问题的时候你要发现问题，透过现象看到本质。听不进意见就是衰败的开始。这一点我倒是向徐留平提过，他也表示会在今后高度重视。”

　　虽然离退休还有十年，但尹家绪对退休后的生活也已经考虑过。“如果哪一天让我退休了，我就想做点儿自己的事，玩啊，交交朋友啊，打打球之类的。”这些都是尹家绪平时的爱好，他不喜欢太多的加班，尤其是周末，喜欢“打

高尔夫球、打打牌、喝茶打望(重庆话，即四下张望)”。他还爱看电视、看大片儿，“我有时看电视会看到很晚咧。”

　　采访快结束的时候，尹家绪再次提高了嗓门笑着说：“我希望你们像当时关心我一样，继续关心、关注徐留平先生；也希望你们像关心企业一样，关心企业的经营者。”