唐万新梦呓 德隆被危机拖入了战争

　　本报记者 王云帆 翁海华 上海报道

　　离德隆主案1月19日开庭还有两天。

　　虽然武汉中院对即将开始的三天连续庭审讳莫如深，对旁听者的控制极为严密，但当德隆系列刑事案件临近尾声，公安机关经过一年多艰辛侦查的成果通过各公诉人的呈堂证供 及法庭辩论等途径逐步展示在世人面前——一个更为真实的德隆，正被勾勒出细致的轮廓。

　　金融平台

　　根据唐万新等德隆核心人士在德恒证券、金新信托、南京国投等6个子案中的大量供述，德隆主案此次所涉两宗罪——非法吸收公众存款和操纵证券市场的动机、手法，及路径已是清晰可见。

　　德隆祸起于金融。对唐万新而言，金融无非是他倡导的产业整合的又一次实践，但从一开始，金融业的特殊就使唐不得不背弃了自己通常的产业整合手法，比如模仿GE的数一数二原则，即一定是要进入该产业龙头企业——作为一个民企，德隆显然无法在中国的金融领域做到这一点。

　　1995年，唐万新用在一级半市场赚来的钱参股了新疆租赁，“花了400万，占总股本的8%”，后来新疆租赁增资扩股时，唐又用新疆德隆的1000万和新疆屯河的1个亿，“达到了控股目的”。

　　随后，德隆又获取了一个更大平台，这也是他早期最重要的一个金融平台——金新信托。“新疆工行在金新信托有30%股份，1996年新疆工行换了行长，我跟新行长签了意向书，1997年上半年，我以屯河股份的名义与新疆工行正式签署了股份受让协议，后来我们又收购了民航局的15%股份。”唐万新说。

　　唐收购金新信托时，其账上有8亿元的资产，4亿元的窟窿，8亿元的负债。“我收购之前，金新信托做高利贷和投资

房地产的业务，没有做信托业务和

股票投资业务。我收购之后，把原来的业务停了，全部转向一级半市场业务和证券投资(即在二级市场炒股)业务，并开始做委托

理财业务。”

　　当时，德隆所做的委托理财“只有委托证券(包括股票和国债)投资这一项内容”。至于管理方式，一种是完全信托方式，一种是三方监管方式。

　　唐曾自负地说，“代客理财”是个最普通的金融产品，相当于存款或贷款，最容易赚钱。

　　所以，虽然他明知“国家规定不能承诺给客户保底收益”，“但不保底就没有市场。我当时是一种侥幸的心理，如果被处罚了，算我倒霉，如果抓不到我，我就做成了。”

　　在金信时代，德隆“承诺给委托理财客户最低收益，我记得1997年的保底收益大概是14.5%，后来降到4%-12%之间。总体是西低东高，北低南高，利率是随行就市。”

　　唐万新开始“安排自己的人到金新信托工作”。王宏任金新信托的总经理，张业光和宋华杰任副总经理，主要负责委托理财、炒股和收购新的金融机构。

　　“他们二人直接受我指挥。”唐说。

　　2001年，国家采取信证分离之前，德隆利用金新的平台高速扩张，营业部从接手时的三家扩张到了十家，并在全国设立了20多家办事处，“做委托理财业务”。

　　同时，德隆又掌控了新世纪金融租赁公司。

　　畸形儿友联

　　唐万新曾认为，德隆要进入金融行业必须具备两个条件，一是等德隆产业进入世界500强，二是国家允许民营企业做金融行业。“当时这两个条件都不具备”。

　　但是，“当银信分离这个机会来的时候，我又舍不得错过这个机会。”唐说，

　　于是他开始行动了，“让大家以为是国家的资产在控股，实质上是德隆在控股。我们则像老鼠一样偷偷摸摸地干。”

　　“当时，我们还没有做好思想准备，我们只是想先进入，为此后正式经营金融机构做一个准备。因为德隆进入金融企业的两个条件都不具备，但我们已经收购和控股了金新信托、新疆租赁、新世纪租赁三家金融机构，所以，我就想成立一家公司，把我已经进入的金融机构管起来，先稳一下，也不指望他们赚钱。”

　　于是，唐万新开始参照德隆国际，在金融一头搭建所谓的战略管理平台——2000年下半年，在德隆国际金融管理部的基础上组建了上海友联战略管理中心。

　　“我只是想把金融从德隆的产业中分离出来，让金融先熬一熬，先把德隆产业搞起来，或者等国家支持民营企业搞金融业时，我们再开始干。”唐介绍，友联之名是王宏和张业光取的，意为“朋友的联合体”。

　　友联的决策机构是执委会，第一批执委有张业光、王宏、唐万川、李强(2002年李负责收购南京国投和南昌商行的工作，空了一年左右)、赵戈飞、唐万新共六个人，后来又增加了王海秦、郑荣新等。

　　最初，友联确实是按一个完整的战略管理平台搭就的框架：

　　战略管理部门负责制定每个金融机构的年度计划，未来三年战略，实施PAP系统，客户部的职责是进行客户需求分析客户服务过程监控，研究分析目标客户和发展客户培训经理；产品部的职责是负责所有金融产品的开发，实施对客户的服务。

　　另有证券投资与研究部，职责是进行证券研究、证券投资和行业研究——这个部门与中企东方是一套班子，两块牌子，由唐家老三唐万川分管。唐万川同时兼任中企东方法定代表人、总经理。唐万川还和赵戈飞共同分管财务部。

　　此时的友联，一方面是为产业的上市公司在二级市场抬拉股价服务，一方面则懵懂地意识到了中国的第三次历史性机遇——整合金融产业，摸索混业操作。

　　当时，唐万新指派金新信托的老总王宏兼任友联的总裁，“我的意思是让他搞到2005年，我自己腾出来一心一意搞产业。”

　　结果到了2001年年中，唐发现，“王宏搞了一年，结果搞出了一个41亿元的资金到期无法兑付。此时，要么让金新信托破产，要么继续做理财业务，并且要不断的做大才能兑付到期的理财资金。”

　　该年4月中旬，德隆董事局的8个人在西湖旁的一家宾馆开了一次会，讨论应对办法。方案一是金新信托破产，方案二是继续扩大收购和融资规模。当时，其他7人都主张破产，唐万新则主张继续扩大收购和融资规模，“我决定接着做下去”。

　　同年6月5日，友联正式在浦东工商局注册成立——作为一个“早产儿”，它几乎注定将面对自己畸形的宿命。

　　亲自主政

　　2001年12月28日，唐万新又召集德隆8位董事在苏州开了一次重要会议。会上，唐提出由他来亲自支持友联的工作，其他7人无奈同意。唐当时冒险决策，提出解决危机的方法就是进行全员收购，也就是与会的8位董事都要参与收购新的金融机构的业务。

　　次年元月2日，友联执委和下属各金融机构的负责人，大概20人左右，被召集到金新信托上海管理总部的会议室召开友联工作会。唐在会上正式宣布由自己来亲自主持友联的工作。

　　“我管全面工作，主要职责就是救火。”

　　唐万新交代，他当时作出这个决定有三个原因。

　　第一是到2001年底，友联各下属金融机构出现了41亿元的资金缺口。二是，“王宏把客户经理与各金融机构搞成了结算关系，就像是做生意一样，不像是个金融企业”。三是，友联的花销太大，危机时期又没有应对的办法。

　　唐亲自主持友联工作后试图扭转败局——可惜的是，他采取的乃是一种饮鸩止渴的危险方式。

　　“我亲自主持友联工作以后，不得不背离了成立友联的初衷，为了解决危机，开始搞大规模的委托理财业务。”

　　唐万新赋予友联的新使命，第一是开展收购新的金融机构，第二是向公司的员工宣传全面的金融服务，混业经营的理念。

　　今天大家已知道，德隆此后几乎是疯狂地参与到金融机构的并购当中，最终竟不计成本地将21家不同类型的机构揽入怀中，其目的逐渐演变得越来越“单纯”——利用这些机构扩大委托理财规模，聚敛资金以兑付危机。

　　2002年初，德恒证券的前身——重庆证券通过吸收金新信托等新股东的方式，增资扩股后更名为德恒证券，为金新信托控制。随后，即“开展了新的委托理财业务，新业务量有50亿左右”。

　　不久后，德隆以类似方式进入恒信证券，令它接下了金新信托在新疆以外的办事处的委托理财业务，总业务量也有30个亿，同时恒信也开展了5个亿左右的新委托理财业务。

　　唐承认，由于德恒、恒信都没委托理财资格，“所以新业务就属于违规了”。

　　日后的事实证明，要把德隆的金融机构从简单的委托理财塑造成金融混业的团队，不仅是一种奢望，更是一次危险旅程的开场。

　　至于所谓的混业理念，唐万新个人确实一度对此倾注了极大的热情，或者说是狂想。

　　他不断邀请全球主要的银行行长到公司上课，先后请了摩根大通银行、恒生银行、纽约金融协会、麦肯锡咨询公司等企业老总来给友联以及其下属金融机构的老总和员工讲课，宣传新理念。

　　比如，全面金融服务理念，建立以客户经理和客户为中心的整体市场体制理念，建立金融产品经营权威专家理念等等。

　　可这些貌似光辉的理念能否落实到实际工作当中去？

　　唐曾试图通过友联产品部、客户部和证券投资与研究部来落实他上述的三个理念。

　　“一是由我设计出来的管理层收购、战略并购，战略退出、ST重组、借壳上市、杠杆收购、融资租赁等8个新产品，然后安排产品部的王世瑜写出可操作性的文件，组织员工进行培训，反复实践，在实践中磨合纠错，目前总共做完了40个案子。

　　二是由我提出新的交叉销售营销模式实施计划，然后安排客户部陈纪负责组织实施。用金融产品手册培训客户经理，然后由客户经理向客户探索客户的实际需求，进而转化为金融产品，再由产品部门负责服务。

　　三是由我提出按照产品来划分团队，一个产品一个团队，走专业化路。团队一块业务由产品部的王世瑜负责，由他去招募和培训产品经理(俗称投资银行家)行业研究方面的专家，由王建军负责招募和培训行业首席分析师。

　　四是安排战略管理部进行日常管理和考核，具体工作由潘维强负责，布置新理念的落实工作，我一般都是对各部门的分管执委不直接对部门，指挥上我们从来不越级。”

　　“还有很多很多。”唐说。但这一切努力在随即汹涌而来的兑付危机面前，很快变得不堪一击。

　　“我们被危机拖入了战争”

　　导致兑付危机愈演愈烈的导火索，唐坚持把它归结为前面说的41亿元资金缺口的原因，“以致老客户纷纷离开，委托理财的回头率从97%一下降到3%，新客户营销又很困难，后续金融进不来，股票又不能卖，资金流断了。”

　　于是，友联一切高妙的金融理念皆成空谈，到后期更是演化成一种幌子。

　　唐万新在狱中承认：“我提出混业经营理念仅是一个口号，是未来的一个经营模式，我们实际做的还是分业。我提出混业经营的理念目的是用来团结和号召大家搞委托理财，我不能直接说让大家大规模搞委托理财。如果直接说，大家都会没有信心，天天搞委托理财投资的“老三股”，还不知道哪一天能把“老三股”卖掉呢。就是这样，我们被危机拖入了战争，拖入到委托理财的恶性循环当中，把委托理财的业务越做越大，收不了手。”

　　按道理，这些金融企业的常规业务要靠友联月度会议来组织实施。但是，唐承认，“月会不会那么准，出现资金紧张和危机的时候，会把2个月的例会合起来开，因为各自都去忙救火了，没有时间开。”

　　相比遥不可及的混业梦想，委托理财的刚性任务带来的压力更为现实和直接。

　　李强是友联变形记的见证者。

　　李第一次进入友联是2001年5月至10月，任执行总裁。他认为“唐万新成立友联的目的开始是为德隆持股的金融企业提供财务咨询、管理咨询、战略规划等服务，并受托管理德隆系持有的金融企业股权。”

　　但是，当他离开一段时间，并在2003年1月再次进入友联后——这正是德隆兑付危机爆发的转折期——他发现情况已经变了，“唐万新在2001年底亲自主持友联工作后，就没有那样做了，他可以直接管各金融企业，逐渐把友联变成一家混业经营的管理机构”。

　　再次回来后的李强担任友联副总裁，负责战略管理部，“战略管理部根据唐万新等人研究的各个公司融资指标后，再制出表格，标明各个公司的融资量，然后由唐万新分别召开各个公司的下达指标的会议，参加人有执委和友联的部门经理及各公司的负责人和财务总监，融资指标是不能讨论的，直接执行就行了。2003年的指标是80亿元左右，2004年的指标是100亿元左右，由我们战略管理部下发到各金融企业了。”李强说。

　　但他强调，“这些企业的投融资情况我都不清楚，战略管理总部实际上管不了，融资都由各企业的负责人直接向唐万新、唐万川、张业光汇报。”

　　李强介绍，具体的融资业务由唐万新、唐万川、张业光确定指标，对每个单位下达年度融资计划，由战略管理总部编写成书面计划与各单位讨论确认，具体融资的数量由唐万新、张业光根据情况来确定，融资利率由张业光单独负责，融资的资金用途由唐万川确定投资目标。

　　“2003年以来共融资100多亿，主要由金信信托、德恒证券、恒信证券、伊斯兰国投四个单位融资。”李坚称，“我没有参与指标的制定，只是下发。”

　　对于李为自己的辩白，唐万新的口供提供了佐证。

　　他说，按照正常的业务链条，理财的计划该由友联战略管理部负责，但是当时德隆已经处在一个危机时期。因此，他就把它单独抽出来，由张业光特别指挥。“所有的各金融机构的老总以及各营业部的经理，张业光都可以直接指挥。”

　　李还交代，2003年下半年友联又增加了一项工作会议，叫月度/季度金融工作会议，由唐万新主持，友联执委及各金融企业高管和相关负责人参加。

　　会上通常由张业光通报各金融企业的融资任务完成情况，因为人多，不讲具体数额，只讲谁完成的好，谁完成的不好，然后各企业负责人表态，表示努力完成融资任务。“最后是唐万新讲话，从工作态度、作风方面提出要求，然后讲战略、理念，相当于动员会。”

　　唐万新在另一次录口供时承认：“我是通过对设立上海友联战略管理中心有限公司，来完成对德隆金融板块内各企业实施管理、指挥的。”

　　这种指挥手法在德隆内部称为“垂直管理”，即与各家金融机构的股东单位签定股权托管协议，使得友联成为各金融机构的股东代表，进而控制各金融机构的董事会，实现友联对下属金融机构的管理权，包括人事、业务等方面的直接管理。

　　“同时，在所有的金融机构之间签订战略合作协议，从而实现既分业又混业的模式。”唐说，而友联凭此每年向各金融机构收取管理费和咨询费，作为自己的费用开支。

　　至于具体的委托理财业务，德隆系也是通过友联组织、控制和指挥各金融机构开展的。

　　一是通过友联执委会向开展委托理财业务的金融机构下达年度和月度的委托理财任务，二是通过友联执委扩大会，也叫考核会，由友联执委和下属六家金融机构主管理财业务的老总参加的会议，进行督办。

　　至此，友联被彻底异化，沦为委托理财的单一工具。

　　唐万新承认：“实际友联成了我全面管理、指挥各金融板块内的企业日常运作，进一步获取资金的途径。”

　　然而，这带来了下一个问题——德隆所获资金去向何处？