姜建清 工行股改是一场输不起的改革

　　记者石朝格

　　2005年10月28日，阳光明媚，姜建清起了一个大早，激动的心情难以平复。因为从这一天开始，他将完成由工行行长——工行股份有限公司董事长的角色转变。

　　下午1点58分，姜建清带领工行全名星阵容出现在“工行股份公司挂牌”的新闻发布会 上。“我宣布，中国工商银行股份有限公司成立！”总经理杨凯生话音甫落，站在主席台上的姜建清露出了灿烂的笑容，那颗挂在嘴角的大黑痣显得格外抢眼。

　　以慢打快抢跑股改

　　也许直到今天，人们也不敢相信，工行的股改速度会如此之快，仅用了短短6个月的时间，走过了中行、建行一年多走过的路程。

　　仅这一点，就足以让姜建清感到自豪。在接受本报记者采访时，姜建清承认，工行的动作之所以如此神速，与自身“以慢打快”的股改思路不无关系。

　　“这也是被逼出来的”，工商银行总行的一位高层坦诚相告，从国家的大局出发，作为全国最大的商业银行，工行的改革“牵一发而动全身”，所以从制度安排上，中行、建行两行排在了它的前面。

　　当得知汇金宣布注资给中建两行450亿美元这个消息时，姜建清这个铮铮铁汉流泪了，一向不服输的他开始为工行的前途而担忧。那一夜他彻夜未眠。

　　2004年初，姜建清带领工行开始漫漫征程。

　　“改革不是百米赛跑。”姜建清深知，工行以什么样的顺序、步骤、节奏推进股改至关重要，而注资不过是一个外部条件，并不能起到决定性作用，要想使银行“脱胎换骨”，就必须进行一场彻底的革命，“更需要持续不断的努力，是跑马拉松的工作”。

　　“银行改制方案包括财务重组、成立股份公司、引进国外战略投资者乃至上市等内容，但这些都不是改制的核心，是在短时间内就可以完成的工作。”姜建清认为，把改革简单理解为财务重组是一种曲解，建立真正的商业银行，最重要的是完善公司治理，包括法人治理结构、经营模式、增长方式、资产结构、财务结构、组织结构、内控管理及业务流程等诸多方面的改革。

　　“财务重组易，内部改革难！”姜建清觉得，四大行股改就像跑马拉松，不能期望1000米、10000米处的成功，要做持久的努力，笑到最后。

　　在这样的思路指导下，姜建清与他的同事们开始大刀阔斧地对工行“动手术”。

　　首当其冲的就是实现商业银行经营模式和增长方式的转变。

　　长期以来，国有银行存在着“双高”问题，即存贷比高、信贷资产占总资产的比例高。经过近一年的努力，工行存贷比2004年降至66％，信贷资产占总资产的比重降至59.4％，存贷款利差收入占营业净收入的比例逐年下降，中间业务收入和资金营运收入占比不断提升，收入结构趋于改善。

　　来自工行的资料显示，2004年该行中间业务收入实现115亿元，占营业净收入的8.7％，与存贷利差收入之比为14％；资金营运收入377亿元，占营业净收入的28.7％。

　　工行有目共睹的成绩赢得了高层的首肯，今年4月，工行股改方案终于获批，随之，汇金公司150亿美元的注资也打入工行的账户。由此，工行以慢打快的股改计划驶入“快车道”。

　　此时的姜建清并不敢有丝毫懈怠，刚刚经历了注资的工行，一系列新问题又开始显现，不良资产剥离之后，难道日子就真好过了？发行次级债、成立股份公司、引进战略投资者等都需要掌舵人迎难而上。

　　“工行股改是一场输不起的改革，必须实现历史性的跨越”，于是十项改革又开始酝酿出炉。

　　具体而言，股改期间将着力进行十项工作:一是积极配合国家有关部门构建由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的现代公司治理架构，并引入独立董事制度，在董事会下设立相关专门委员会，实现“三会分设、三权分离”。二是制定中长期发展战略规划。三是建立全新的经营绩效考评制度。四是改造组织机构和业务流程。五是完善全面风险管理和内控体系。六是建立审慎、规范和透明的财务会计制度。七是健全资本管理和运营机制。八是建立符合资本市场要求的信息披露与报告制度。九是建立市场化人力资源管理体制和激励约束机制。十是进一步提高管理信息化水平。

　　今天，姜建清实现了自己的诺言，但就当时的形势来说，他的这番决心仍然充满了很多未知数，因为，同行业一再暴露出来的问题让人们不得不为他捏了一把汗。

　　然而，工行的员工却对此深信不疑，该行参与工行股改方案设计的一位中层管理人员在接受记者采访时表示，“这早在我们的意料之中，因为中建两行给了我们很多宝贵的经验，少走了很多弯路，速度也自然就快了”。

　　此前姜建清曾表示，工行的股份制改革将采取整体改造的方式，而不会像建行一样进行分拆。特别是在引进战略投资者这一点上，工行有了更多的主动权，与上述两家银行不同的是，出于综合经营的考虑，工行没有选择商业银行，而是采用增资扩股的方式向高盛、德国安联以及美国运通出售10％股份，作为战略投资者，这三家跨国金融公司将支付36亿美元，目前工行还正在与数家财务投资者进行谈判。引进战略投资者后，工行的资本金将达到360亿美元。

　　两大难题亟待解决

　　对于姜建清来说，下一步工作重点自然就是如何让工行这艘“巨轮”尽快驶入资本市场。

　　姜建清虽然并没有过多地提到工行IPO的事，但是言语之间仍透露出工行在明年下半年上市志在必得。

　　种种迹象表明，工行IPO仍然还有很多变数，姜建清的面前还有难题待解。

　　“工行股份公司挂牌后，仍然面临提高盈利能力、裁减人员两大问题。”

　　对于有着沉重历史和包袱的中国工商银行来说，剥离不良资产、卸下历史包袱，只是工行健康发展的必要条件，但不等于说工行今后的日子就好过了，经营管理的担子就轻了。

　　实际上，在不良资产剥离之后，工行各分支行之间人均有效资产的相差幅度依然很大，一些二级分行(地市分行)人均资产仅几百万元。财务重组之后，这些分行人均盈利水平低、经营结构不合理等问题不仅不会得到解决，而且还会凸显。工行曾按《金融企业会计制度》进行过测算，财务重组后，部分二级分行仍面临较大生存压力，这还是将未来利率市场化的影响排除在外。

　　对此，姜建清也有清醒的认识，“股改后全行将面临更加严格的市场监管，面临成本、风险控制和资本回报的刚性约束。因此，全行必须清醒地认识到，改制后经营管理的要求更高、责任更大、担子更重。”

　　姜建清曾对记者说，工行要面对两大艰巨任务:股东价值持续增长和长久保持资产质量优秀，为完成这两大任务，商业银行每一项资产都要讲收益，每一项负债要讲成本，每一项投资要讲回报，每一项创新要讲投入和产出，每一个网点都要讲利润。银行必须使自己的发展战略保持清晰，并主动改变单纯依靠信贷资产规模快速扩张的发展模式。追求以更高的资产覆盖、更少的资本补偿为股东获得更长久的收益。

　　激励机制的建立与裁员的任务更艰巨，因为，改制上市后工行根本不可能大幅度提高员工的工资收入，而裁员则是普遍难题。

　　作为规模最大的国有银行，工行一直存在机构设置不合理、冗员过多的问题，但姜建清在撤并机构和裁员方面却比较谨慎，“要做到不大规模撤并机构和裁员，工行各分支机构要认清形势，自我加压，迅速扭转低效率甚至亏损的局面，通过自身的努力来改变面貌。”但是，如果要想提高效益，提升工行的管理水平，这也是姜建清不得不采取的又一重要措施。

　　显然，工行股份公司的挂牌并不等于股改就彻底成功了，即使是工行明年年内能赴港上市，上市后的

股票市值能不能保持稳定增长，并不容易做到。

　　不敢称“银行家”

　　姜建清在金融圈内口碑极佳，很多人认为他是中国少有的银行家，而姜建清却从不以此自居，“虽然我从业26年，不过是个银行管理者，从不敢自称是银行家。”

　　做事一向不显山、不露水的他，今后可能要面临一个转变，作为股份公司的当家人，他必须高调地面对来自外资以及国内其他对手的竞争。

　　现年52岁的姜建清，在银行的从业生涯是从工行的柜台职员开始的，1979年，26岁的他从河南一个煤矿回到上海，从此和银行工作结下了不解之缘。他几乎经历了银行的所有业务管理岗位。

　　2000年2月，他出任工行行长，五年来，在他的带领下，工行取得了突飞猛进的发展。这一点让姜建清十分欣慰。

　　以下的数据可以说明一切:2000年，工行从总体上遏制了不良贷款上升的势头，2001年实现了不良贷款绝对额和占比的“双降”，2000年经营利润94亿元，2002年经营利润达到440亿元……截至今年6月底，工行资本总额达到2806亿元，充足率为9.12％，其中核心资本达到2525亿元，充足率为8.07％；从这些数字看，工行已基本达到“巴塞尔协议”所规定的硬性指标。

　　姜建清十分看重工行这个平台，他说，“洋人能给我很高的薪酬，但他不能给我世界第十大银行CEO的位子。我有幸在银行业经历中国改革开放的全过程，亲身感受

中国经济和金融业的腾飞，实在是难得的人生历程。如果在这个岗位上，让工行成为世界上最优、最大、最强的商业银行，这一生就没有白过。”

　　提及工行的竞争对手，姜建清表示，挑战不是来自其他银行和外资银行，而是自身，外资银行遇到的最大难题是“本土化”。他说:“世界上没有一家银行，在另一个国家的业务比在本国的业务做得更大更成功，除非本国经济、金融出现了危机。外资银行面对我们也心虚，本土化对他们是一个瓶颈。”

　　对对手进行剖析的时候，姜建清也对自身的状况非常清醒。他一贯认可一点，即不怕别人竞争，关键是把自己的事情做好。姜建清告诉记者，“这并不排除我们要学习国外的先进管理经验”。

　　姜建清这个名字注定要与中国银行业的命运紧紧地连系在一起，此时的他或许感慨颇多，当时与他一同掌印四大行的刘明康与尚福林如今已分别荣任

银监会主席与证监会主席，而张恩照则在建行上市的前几个月被“双规”，惟独他仍然带领着工行“破浪前行”，虽然艰辛，但看着自己的努力终于得尝正果，他又何尝不会“情也陶然，意也陶然”。