贝尔斯登副董事长唐伟细说十年中国布局

　　本报记者 钱琪 亚枫 北京、香港报道

　　唐伟是一个有故事的人。

　　19岁开始勇闯美国，从最初餐厅的洗碗工到今日的贝尔斯登公司副董事长，主管贝尔斯登亚洲及美国西海岸公司业务，在美20多年的人生经历演绎的是现代版的奴隶到将军，也 是“美国梦”的典范之一。

　　在长沙、北京刚刚参加完世界最大钢铁公司米塔尔收购华菱管线36.7%股权的庆典，10月18日唐伟在北京接受了本报专访。“我们经历了14个月、多轮的谈判和中央各部委的审批，最终实现了双方的成功合作。”他说。

　　贝尔斯登中国十年

　　唐伟所供职的贝尔斯登是美国最大的投资银行集团之一，目前资本金达到495亿美元，自1994年在北京和上海设立办事处以来，进入中国也逾10年。

　　在中国期间，贝尔斯登曾担当兖州煤矿、北京燕化(资讯 行情 论坛)和广深铁路(资讯 行情 论坛)等IPO项目的主承销商、中国移<!>动(资讯 行情 论坛)国际上市的财务顾问及其上市后二级市场股票配售时的联席主承销商，以及中国电信(资讯 行情 论坛)国际上市的财务顾问和副主承销商；2004年贝尔斯登担任了第九城市纳斯达克上市的独家主承销商，并在近期协助华菱集团完成了其向米塔尔钢铁出售华菱管线36.7%股份的跨国兼并收购案。

　　从上世纪90年代初期开始，贝尔斯登中国希望在活跃的经济体中分一杯羹，唐伟说：“没有人可以忽略中国市场，我们对中国市场的战略是长期而坚定的。”事实上，贝尔斯登多年来，在电信、石化、高科技、钢铁行业均有所涉足，并收获颇丰。

　　对此，唐伟说，“仅从投资银行的角度看，我们对中国市场一直很重视，但业务的开展也涉及公司文化背景问题，贝尔斯登对接下每一单生意都看得很重，同时把自己的价值也看得很重，能够将自己的核心竞争力彰显出来的业务才会做，达不到这种效果的业务我们宁愿放弃竞争，所以我们会出现在别人不出现的地方。”

　　据悉，未来，贝尔斯登的视线的焦点将主要集中在沿海地区的私营公司和中西部省市的改制国企身上。目前，贝尔斯登仍立足于本身的竞争力和实力开展中国业务，对于进入中国成立合资

证券公司一事，唐伟指出，在找到合适的合作伙伴和合作方式时，才会认真考虑。

　　人事布局

　　在对中国IPO业务的争夺上，跨国投行的参与程度与其在华组织结构和高层团队的变迁之间有着极为密切的联系，人脉关系所能具有的含金量在这个行业里体现的最为显著。

　　贝尔斯登今年7月份调整了其亚洲业务的人才布局，一个最新的框架是有着逾20多年投资银行工作经验的曾玉煌(Henry Tsang)又回到贝尔斯登，作为贝尔斯登亚洲公司总裁，主要负责整个亚洲公司的运作，及亚洲投资银行部门的工作。

　　同时任命原中信资本投资银行部联席主管郑建龙(David Cheng)为贝尔斯登亚洲公司常务董事，与另一名负责市场开拓工作的常务董事陈忠一起协助曾玉煌致力于进一步拓展中国市场。

　　2001年8月以前，贝尔斯登公司中国市场的开拓工作是由毕业于麻省MBA的任克英担任，任行事干练、作风泼辣、极具人脉，是中港投行界公认为“拿单最厉害的”角色，去年6月被花旗环球金融突然免职，备受争议。

　　对于早前失去的这员大将，唐伟极为赞赏：“任克英是我的好朋友，我认为她是一个优秀的投资银行家，我们过去的共事很愉快。”

　　客户标准

　　在中国，贝尔斯登有着一套选择客户的标准。

　　“贝尔斯登的理念很简单，我们要一开始选择这些公司的时候就筛选那些有希望接轨的公司。这里的接轨并不是指企业的领导层和决策层愿意把所有的事情都交给投资银行或是其它中介机构，以便重新打造一个符合上市标准的新公司。接轨指的更主要的是理念上的一致。当然，这些企业的确是要有好的业绩，但更重要的、值得关注的却是企业的理念。”

　　唐伟认为，一个企业要走向世界，这就意味着它要把自己未来的一切都按照最高的标准来要求，而如果它不具备和国际

资本市场对话所需要的理念，好的业绩都将只是昙花一现，难以为续。

　　唐指出，有些企业家可能会不以为然，但如果不能达到理念共识的话，就算现在上市了以后企业还是会出问题。当然，将企业上市及正式走入国际资本市场是一个充满挑战的过程，需要不断的沟通并达到共识，最高层的管理者要敢作敢为，与利益相关之各方交流理念。这也是一个对企业家信心的挑战，他要对自己的企业和事业充满信心，才会把所有的东西都当成一个学习的过程，这样，他和公司才能继续向前。有些企业家并没有这个理念，那这些公司我个人认为总会有些问题。

　　在客户选择上，唐伟认为 ，“人和”这一点至关重要。企业的创始人或者管理层的理念首先要符合国际资本市场的苛刻标准，大家才可能深化合作。