商业评论精粹

　　如何以沟通引领变革

　　面对必须进行重大改革时，大多数经理人的反应都可以预见。他们修改组织的策略、调动人事、根除没有效率的弊端，然后就耐心等待绩效改善，却得到失望的结果，因为他们没有让员工准备好接受改变。要落实改革，领导者必须执行有效的说服活动，在改革计划进行的几个星期或几个月前就要开始说服。

　　就跟政治活动一样，说服活动主要是跟过去做个区分。推动改革的领导者必须说服众人，组织有生存的危机，一定要进行重大改革才能让组织继续生存茁壮。领导者必须以言行来展现他就是能够提出正确计划的不二人选。

　　为完成说服活动的沟通策略可以分成四个部分。在宣布改革计划之前，领导者必须先作准备，让员工可以接受。宣传改革计划时，必须提出一套架构，让员工理解计划中的信息与讯息。经过一段时间之后，领导者必须营造气氛，让员工的情绪支持计划的执行与后续的推动。在关键的时刻，领导人必须给员工加油打气，以确保改革顺利进行，不会故态复萌。

　　管理上司

　　在这篇《哈佛商业评论》的经典之作中，葛巴洛和科特劝读者要投入时间与精力来经营与上司的关系。两位作者并不是在谈要如何拍上司的马屁，而是要读者明白，经理人与上司的关系是一种互赖关系。上司需要合作、可靠与诚实的部属。就经理人而言，他们则要靠上司来和公司的其它部分联系，才能定出重点并取得重要资源。唯有尽量使关系运作顺畅，工作起来才有意义。

　　如果要成功管理和上司的关系，就必须对上司和自己有充分的了解，尤其是优缺点、工作风格和需求。只要得知哪些事会妨碍或促进你和上司的联络，就可以采取行动来改善彼此的关系。你通常可以建立一种适合双方的共事方式，并有明确的共同期望，提升彼此的产能与效能。

　　的确，有些经理人会埋怨说，份内工作都作不完了，哪还有时间与精力管理和上司的关系。但这些经理人却不知道，这么做可以确实简化本身的工作、消除潜在的严重问题，并且提高产能。

　　消极抵抗型组织

　　消极抵抗型组织是个舒适的工作环境:大家相敬如宾，很少冲突，容易达成共识。但是到最后，即使是最好的提案也很难有进展，公司无路可走，只能假装一切没事。

　　这种企业不一定充斥顽固的消极抵抗型员工。相反的，许多善良员工常常成为错误程序与政策的受害者。蓬勃成长公司随意或未经仔细考量的分权，常会造成多层级经理人的决策权不明。结果，一些经理人会开始畏缩不前，一些则不愿承认自己下过的决定，以致其它同事大放

马后炮或推翻决议案。

　　信息在这种组织里无法自由流通，使得员工难以知悉自己的行动对公司绩效的影响，使经理人难以正确评断员工对组织的价值。绩效欠缺适当的激励措施，导致员工进取心低落，开始得过且过。

　　想完全扭转这种模式并不容易，长久以来员工的进取精神被忽视，逐渐变得愤世嫉俗。通常最好的解决之道，是引进外部人士昭告大家改变的时刻已到。他必须一鼓作气扫除所有阻碍:厘清决策权，坚定决策，奖励分享信息、增加价值的人，而非成功周旋公司政治的人。消极抵抗型组织如果不采用以上措施，不健全的因子压过健康因子并造成财务危机，只是迟早的事。

　　变革管理的硬道理

　　人人同意管理变革不易，但是对于如何管理变革，却莫衷一是。多数专家，对文化与激励等软性因素情有独钟；但作者表示，只关心这些议题无法带来变革。企业也需要考量硬性因素，例如完成变革计划需时多久，要多少人来执行等等。

　　有关专家研究225家企业的变革计划，发现变革计划的结果(成或败)，与称之为DICE的四项硬性因素间存在一致相关性，分别是:项目的持续时间，尤其是项目检讨的间隔时间；表现的完整性，亦即项目团队的能力；资深主管与职员的投入程度；及直接受改变影响的员工，必须付出的额外努力。DICE架构是个简单公式，计算出企业执行变革计划的程度，或是否有能力执行。架构包含一组简单问题，主管对项目的这四项因素分别给分，分数愈低，项目愈可能成功，企业透过DICE评估，使大家为项目进行沟通，判定项目究竟上轨道，还是遇到困难，并管理项目组合。

　　上述文章摘自哈佛商业评论中文版。