中信证券频繁并购：渠道为王的逻辑

　　本报记者 　亚枫 北京报道

　　中信证券(资讯 行情 论坛)近年来似乎是个弹拨着单弦竖琴的歌者，反复吟唱着一个音调：“收购啊，我要收购。”

　　10月11日，当张佑君再次踏入北京京城大厦时，他的身份已经是中信建投证券有限责 任公司的总经理。1998年中信证券就动过收购华夏证券的念头，时至今日，中信证券方把华夏揽入怀中，得偿所愿。不同的是，当年是正常并购，如今却是临危受命。尽管为了拯救华夏，中信证券掏出了21.9亿元，但得到了原华夏证券90家营业部和近2500人的员工。

　　而在9月14日，中信证券与浙江国信控股集团有限责任公司完成了《关于转让金通证券股份有限公司之框架协议》。此笔收购，中信证券花费7.96亿元。此时，2003年收购的中信万通证券(原青岛万通证券)业已正常运营，并取得了不错的业绩。

　　连下两城之后，中信证券足可以忘却去年“强购”广发未果的不快，它的“歌声”也将更加笃定——继续收购。

　　“中信不会满足于现在171家营业部(中信证券原有40家证券营业部，原华夏证券90家营业部，金通证券19家营业部和中信万通22家营业部)的规模，未来两三年内它的目标是要建成有300家营业部的终端网络。”中信证券高层透露。

　　并购背后，渠道为王

　　实际上，中信的“疯狂”并购暗合了对中国证券业现状的忧思和对未来的预见，它源于一个简单的对比：对所从事业务的本质来说，证券公司与菜农没有什么区别。

　　菜农在地里种下的是种子卖出去的是菜。证券公司的投行业务制造的是证券，卖出去的是证券产品；经纪业务提供的是场所，卖出去的是服务。显然，两个都要为自己的产品找到买家。从这个意义上讲，券商和菜家都从事着“卖方业务”，只是券商还有自营业务和资产管理业务，这两项业务属于“买方业务”。

　　十几年来，中国内地券商一直因为有着自己“贵胄”的出身和动辄以亿元计的手笔，认为自己与菜农不可同日而语。但是，他们中的大多数都没有想到，那份与生俱来的矜持如此不堪一击——当菜农们忙碌着收获劳动成果时，他们却在为究竟能活多久而焦虑。

　　原因很简单，中国内地券商一不留神把自己的“买方业务”看得过于重要，以至于当系统风险集中释放时，自营业务和资产管理业务带来的亏损，不仅蚀掉了本金，还蚀掉了其他投资者的保证金。

　　如同其他券商掌门人一样，中信证券董事长王东明也在思考着这个问题——公司该往何处去？

　　长江电力一役，中信击退中金，惊动了国内券商，确立了其投行业务的优势，中信证券在债券发行业务上也有着让同行们羡慕的成绩；同时，中信证券53亿元的注册资本之下，净资本竟高达46亿元，短期内不会遇到其他券商频现的流动性不足问题。

　　然而，一个不容忽视的事实是，外资投行即将“逐鹿中原”。

　　摩根士丹利早就借中金之势赚得盆满钵溢；现在，高盛高华枕戈待旦，伺机而动；UBS收购北京证券，虎视眈眈。随着中国资本市场进一步对外开放，央行的想法很明确，外资投行可以直接控股中国的证券公司，起码有一条，这些外资投行不会挪用客户保证金。

　　因此，也许就在明天一睁开眼睛的瞬间，你会突然发现一批国际投行业们，已在舔着中国资本市场蛋糕上的奶油。那一刻，跟这些国际投行业巨头相比，本土券商们在高端业务上的优势将荡然无存。

　　与此同时，混业经营坚冰已然融化，银行进入基金业已成事实。而中行通过中银国际，建行通过建银投资已经深度介入到证券行业。虽然工行、农行等在证券业看起来行进迟缓些，但最终这两大银行仍不可避免地将参与到证券业竞争者的行列。对于中国内地券商3000多家营业部而言，银行在网点数量上，具有无法比拟的优势。

　　基于东亚地区的证券业经验和国内当前的竞争格局，王东明给出了一个答案——大力发展“卖方业务”，构建“宏大的销售网络”。只有这样才能在未来的竞争中，三分天下得其一。

　　首先，建立强大的销售网络。日本、韩国国内的高端业务都是由国际大投行运作的，两国券商发展的法宝就是本土销售渠道：销售网络可以卖国际投行们“制造”的产品。

　　其次，中信证券一级市场业务很强大，只要市场好起来了，未来三四年内，不愁没有大项目。如果中信证券编织起覆盖300家营业部的大网，通过中信证券自己庞大的销售网络，就可以为客户提供独家产品，再通过约定，独占客户资源。

　　再次，随着行业的发展，未来三四年内，市场集中度将大幅提高，那个时候比较的就是网络实力。实力强的可以做的业务多，实力弱的很可能会被忽略。

　　“根据并购理论，市场低迷的时候，资产价格存在被低估的可能，是并购的最佳时机。”业内人士分析说。“这就不难理解中信证券为什么急欲在现在扩张了。”

　　底 气

　　在中国本土券商纷纷陷入危机时，中信证券仍然能够拿出30亿元真金白银连并两家券商，着实让人侧目。而这不能不谈到中信的管理。

　　此前，中信证券再造了投行业务，采用了灵活的组织构架。

　　“简单地说，中信的投行采用的是海外普遍使用的‘军衔制’。”一位熟悉中信证券投行业务的人士告诉记者，“业务完全以项目为核心。”

　　据悉，中信证券在投行领域有3个董事总经理，十几个执行总经理，二十多个总监。“实际上，这些人互不隶属，同时又互相合作。”上述人士透露，“某个项目确定下来之后，项目负责人可以将其他领导纳入其项目组，由项目负责人统一指挥。”

　　就好比某一上将担任了战前总指挥，有权指挥另一名上将作战。在中信，任何一个投行部领导都可能成为“战前总指挥”，同时也都可能被指挥。

　　中信证券正在摒弃国有企业金字塔式的组织框架，并将投行业务的管理模式向其他业务部门推广。“中信证券正在打造一个平台，有多大的业务量，平台就有多大。”王东明透露。也就是说，只要能带来足够的业务量，谁都可能上，这是一个开放的平台。

　　中信证券内部将中信证券能拥有如此底气归结到中信集团的强势和负责任。

　　“中信集团的强势保证了中信证券股东间不会发生过多的纠纷，有效地保证了公司的稳定。而中信集团对公司的负责任，使得其他股东更多地服从中信集团的决策。”中信证券一位高层向记者表示，“因此，公司不管是在董事会还是管理层层面，均是通力合作的。”

　　目前摆在中信证券面前的重要工作之一就是并购之后如何进行有效的整合。

　　单就营业部的整合而言，难度亦不小。对一个拥有两三百家网点的券商，打造一个统一销售平台，统一指挥的平台，不用说在中国，就是在国外，也要走好多年才行。

　　“这个门槛，要跨过，需要花巨大的资金、时间、人力去组织，这不容易。”王东明说。

　　据称，不仅是中信证券、中信建投证券、金通证券之间，甚至包括中信万通证券以及未来可能收购的其他公司在内，经过吸收合并，最终都会整合到一起，形成一个公司一个品牌一个团队的格局。在整合期内，中信证券与被收购的公司，将通过联席工作委员会等一系列制度安排，确保在中信的同一个品牌下，各方在业务上分工协作，而非互相竞争。

　　据接近中信证券的人士透露，这只是初步的设想，最终将如何整合中信证券，目前尚无定论。

　　“如果其他几家公司发展得都很好，为什么不让其各自发展，而要把他们吸引合并成一个公司？而如果其他的公司发展得不好，吸收合并也就显得没必要了。”中信的一位高层说。中信内部亦有不同的声音。

　　发展钱？

　　尽管中信证券的资产流动性很好，但是他口袋里的钱也不可能如恒河沙一般取之不尽。30亿资金流出之后，中信证券也面临着进一步发展所需资金问题。

　　本来，作为公众上市公司，中信证券融资渠道还是“丰富”的，资本市场永远欢迎好公司通过增发、配股等方式进行再融资。

　　但是

股权分置改革让急需资金的上市公司们不得不暂时搁置融资计划，中信证券也没能例外。

　　“如果踏步不前，中信是没问题的，不过进一步发展所需资金就需要有新的打算了。”中证券内部人士透露。“我们也有再融资计划，不过现在还只能等待。”

　　不难计算，即使是明年初，股权分置新老划断可以放行之后，中信证券立即申请通过股市再融资，成功融资也需要半年时间到一年时间。

　　如果中信证券发展所需资金不能得到尽快解决，就可能意味着许多创新业务无法进行。

　　而从某种意义上讲，中信证券背起华夏证券的包袱，即是为华夏证券问题的顺利解决铺平了道路，也可以算作是为政府部门解决券商难题。

　　就在中信、建银投资共议重组华夏证券事项时，监管层突然间出人意料地宣布：通过汇金公司、建银投资为中国的证券业解决流动性问题。一时间风起云涌，“12＋2”的拯救模式被确定下来。

　　消息人士透露，监管层目前正在对这种券商的救助模式进行反思：那些曾经犯了错误的公司得到了“买药钱”、“棺材钱”，而惟独创新类试点券商对于此类资金无处可问津。“是不是应该为那些好的、试点类券商提供‘发展钱’呢？”

　　实际上，只有将有效的资金投入到好的本土券商中，方能起到事半功倍的效果。而如果只是把钱投向已经崩溃、或者问题很大的券商身上，其最终取得的效果也将十分有限。

　　而且，最初评选创新券商时，也曾有规定，创新类券商会被鼓励创新。直到今天，似乎监管层对于创新试点券商的承诺仍未兑现。

　　“类似于中信这种创新试点券商，更应该得到政府的资金扶植。”业内人士分析说。“这样，一方面有利于保证汇金、建银投资对外投资的回报，同时也有利于优质券商尽快做大做强。”