商业评论精粹

　　培育英才乃企业基石公司董事会习惯把大部分的领导人才规划和培育，交由CEO和人事部门负责，主要是因为，他们不认为公司缺乏领导人才培育会带来和做错账或少赚钱一样的威胁。

　　其实，那样的看法缺乏远见。企业董事会和高管若不能优先处理接班规划和培育领导人才，最后人才就会不断地流失。一旦他们必须处理无法避免的动荡，像是并购具有不同营 运风格和文化的公司，或是在成本结构较差的竞争者出现时重新审视基本营运假设，就会变得缺点尽曝。企业如果不重视建立竞争优势的系统，就可能在这些情况下作出错误的决定。

　　培育人才计划不应该是由人事部门特地协调安排的独立活动组成。企业的培育人才计划过程应该和策略的优先级一致。自董事会到高管都应该要深入参与人才的寻找和培育，并应该依照基层主管对整体组织成就的贡献予以评估或擢升。应该让人事部门设计发展工具，并简化使用方法。

　　科技治理与董事会当前，董事会对企业依赖信息科技的问题愈来愈紧张。阻断服务攻击、竞争压力，以及自动化配合政府法令的需求，都已提高董事会对信息科技危机的敏感度。可惜的是，在谈到信息科技的成本与策略时，大多数董事会几乎都仍在黑暗中摸索。虽然事实证明，信息资产可占企业总资本支出的50％以上。

　　信息科技作业欠缺董事的监督，这是很危险的，会置公司于未监督账册时的同样危机之下。已经建立起董事会层级的信息科技治理委员会的企业，更能妥善掌管信息科技计划的成本，并且打造出竞争优势。但董事会在监督企业的信息科技运作时，并没有一种适用的模型。正确的作法要视公司是哪一种策略而定，要看这公司的运作是否极度仰赖信息科技、是否非常需要赶上最新的科技。

　　鉴于信息科技世界如此变幻莫测，董事会绝对担不起忽视公司现有信息科技系统与能力情况的后果。适当的董事会治理可以长长久久，协助公司避开无谓的风险，取得更好的竞争地位。

　　上述文章摘自哈佛商业评论中文版。