郭友 欲做“中端”领跑者

　　记者殷鹏　北京报道

　　一直不显山不露水的光大银行近一年多来却连续爆出“冷门”:唯一一家拥有全面代理财政国库业务资格的商业银行；唯一一家连续六年获得摩根——大通银行清算质量认证奖的商业银行；首批获得短期融资券主承销业务资格，承销金额遥遥领先；首批同时获得了企业年金基金托管人和账户管理人两项资格；首家推出人民币理财业务，其理财品牌在同业处于 领跑地位……。

　　一系列的“唯一”与“首批”，禁不起勾起外界探究其创新速度、转型力度的好奇心。这不得不与光大的现任行长郭友联系起来。

　　指向中端市场

　　去年，47岁的郭友正式走马上任，此前他即进入了光大银行董事会。

　　对于一家中、小型股份制银行行长来说，最大的难题莫过于规模迅速扩张与资本金不足的矛盾。“经过一年多的尝试，我们发现其实不占用银行资本金的业务有很多。”郭友首先对业务进行了大刀阔斧的调整。

　　今年光大银行就初尝了承销短期融资券带来的甜头。为大企业代理发放短期融资券，不仅带来了亿元的分销和财务顾问收入，还带来了其他一些间接收入，如贸易结算融资等。今年，光大在

财政部取得了非税收入代收代缴资格，以及前不久拿到的

企业年金托管资格和账户管理人资格。这些都是与该行资源相匹配、要大力开发的业务方向。

　　基于这一思路，光大银行提出了“中端市场”的概念，其目标是成为中端市场的领导者。郭友认为，这里所说的“中端市场”是一个广义的概念。包括了现有的一些大型优质客户，同时还包括一些中等规模的企业和客户。因为从银行的资源匹配上来讲，只能找一些和银行相匹配的客户，这样逐渐建立优质的客户群体。从长远的发展来讲，无论哪一项业务，信贷业务也好，投资银行业务也好，都需要一个忠诚度稳定、持久的优质的客户群体。这个客户群体，无论是对公还是对私，都要放在中端客户上。

　　目标明确之后，光大银行确定了平衡发展战略。

　　“所谓平衡的发展模式就是要平衡业务发展与风险控制，在平衡控制风险基础上进行发展。要平衡自己的资源、能力和业务发展。在自己的有效资源基础上得到充分发展。同时我们对业务结构方面也有一些具体的平衡要求。”郭友解释说，“我们的收入结构主要是依赖信贷资产，尤其是对公业务的信贷资产，目前大概占我们收入的70％左右。这样一种结构，造成了资产中风险过度集中。而渣打银行的业务收入来源是比较分散的，而且也是比较平衡的。首先它的对公、对私业务比较平衡，大致上各占一半，另外它的利息收入和非利息收入也比较平衡，非利息收入占得很高，这样就能够保证它长远发展的稳定性。”

　　管理转向集中

　　郭友面临的第二个问题是管理，他要对过去那种分散的管理模式动手术。

　　他的方向是集中的管理模式。实行管理模式调整，主要是为了达到两个目的，一个是为了集中有效资源，提高全行运行效率，全面控制银行的风险；第二是力求达到减少运行环节，提高银行的整体核心竞争能力。“我们在逐渐地实现营销的集中管理，强调要建立集约化的营销体系，逐步建立总、分、支三级的营销体系。”郭友说。

　　与此同时，管理层正在研究客户关系管理系统。现在无论是对公还是对私，客户关系管理系统已经提到一个正式的日程。光大力求通过客户关系管理系统的建立，加强对现行客户关系的分析。在分析的基础上，实现有差别地进行资源的投入和分配，从而筛选出光大银行最有价值的优质客户。据了解，这项工作目前已经在论证、研究，下一步将进入实施阶段。

　　要想实现银行业务转型，领导层的经营思想先要转型。今年三月，郭友曾率领总行经营班子去渣打银行取经——在那里举办了高管培训班。5月份和6月份，这样的培训班又举办了两期。三期培训下来，光大银行总行领导层、部门总经理和分行行长全部轮训了一遍。

　　外资银行的做法给光大颇多启迪，“光大向渣打学习，就要从单纯的依赖资产拉动负债这种模式，向多种经营模式转变，真正实现更多的利润来源，降低交易风险；从单纯的依赖存、贷款的模式，向多种经营方式转变。对一个客户，要扩大交叉营销；对一些产品，要增加产品的价值量。”

　　中国的银行业正面临着一个从未有过的发展机遇，国家对银行的下一步发展给予积极的支持。光大银行在很多方面已经显示出较强的

竞争力，并且它未来的路径也已非常清晰。