聚焦GE入股深发展 充满想像的一次握手

　　记者 陈雪　深圳报道

　　GE的增长机器1978年，当通用电器(GE)的前任CEO杰克·韦尔奇作为一名部门主管首次了解这个公司的时候，GE金融服务集团就像是个“孤儿”，它不在GE的主营业务之内，盈利仅6，700万美元，资产不过50亿美元，在富可敌国的GE中无足轻重。但是到了2000年他离任前一年，GE金融服务集团盈利52亿美元，占GE总收入的41％，并同时拥有48个国家的24家 企业和3，700亿美元资产。

　　“我热衷于将制造业产生的现金流与金融创新结合起来，发展壮大公司。”从1981年到2001年，韦尔奇担任CEO的20年，就是GE从传统产业转型的20年，GE金融在这个过程中不断壮大，并成为整个集团快速增长的推进器。

　　2003年GE的金融业务总收益和利润分别为643亿美元和78亿美元，虽然与花旗银行的947亿美元和179亿美元还有很大差距，但和摩根大通银行的444亿美元和67亿美元、汇丰银行的631亿美元和88亿美元相比，GE的竞争优势就可以体现出来了。

　　韦尔奇在任的20年，通用电气的市值增加了30多倍，排名从世界第十位升到了第二位，连续9年以两位数的高速增长，创造了全世界跨国公司的发展奇迹。为此，杰克.韦尔奇在全球商界享有盛誉，被誉为”最受尊敬的CEO”、”美国当代最成功、最伟大的企业家”。对于这一切，GE金融功不可没。

　　“先走再跑”的成长历程GE金融的成长经历了四个显著阶段:从1977年至1985年，它将最好的人才吸引进了GE金融服务集团。1980年代后期，开始大规模的扩张，变成一台收购机器。整个1990年代，演变为一个全球性金融服务公司，成为这10年里前所未有的交易领袖。而目前，GE金融正在扩大这个全球性联盟，并将“六西格玛”和数字化等新的理念和生气引入金融服务领域。

　　GE金融服务集团的特征之一就是“先走再跑”的市场模式。它在投身某个具体市场之前，首先要小心地试探一番。“我们从来没有为GE金融服务集团制订什么宏伟的战略性目标。我们没有必要做到数一数二。市场是巨大的，我们需要做的不过是用GE的头脑来武装GE的收支平衡表，以图发展。”这就是韦尔奇的战略想法。

　　上世纪70年代，GE金融的重点是传统型消费贷款，比如抵押贷款和

汽车租赁，同时涉足交通运输和

房地产投资。到了上世纪80年代，它的重点转向加大公司发展力度，同时严格控制风险。而在最近的20年中，GE金融服务集团一跃发展成为多个设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，无所不包。同时，它还跨入了私人信用卡领域，扩大了房地产的活动。

　　GE金融对于投入融资服务的赌注总是小心翼翼。从上世纪70年代起就运行的GE金融服务集团风险程序，在韦尔奇时代并没有增加或减少任何规矩，所有超过1，000万美元的

证券交易以及所有超过每家客户1亿美元的商业风险投资项目，都必须提交董事会讨论。随着GE金融的成长，他们从来没有改变过审批权限规定。

　　全球化脚步

　　虽然所有企业都在致力于全球化，但似乎很少有谁能像GE金融实践得那么成功。整个上世纪90年代，GE金融完成了400多笔收购交易，涉及总资产价值超过2，000亿美元。

　　他们首先开辟的是欧洲“战区”。上世纪90年代欧洲处于经济萧条时期，他们在那里发动了大规模的攻势。仅1994年就“夺取”了120亿美元的资产，1995年他们扩张步伐加快了一倍以上，共获取资产250亿美元。

　　到了上世纪90年代中期，日本经济萎缩，银行和保险业不堪重负，就在这个时候GE金融出现了。1998年，他们在寿险、消费融资和租赁领域成交了两笔重要交易，确立了在日本金融服务领域的重要地位。

　　2001年，杰夫·伊梅尔特从韦尔奇手中接掌GE。从他就任之日起，银行类业务就开始在GE大张旗鼓地展开。在不到10个月的时间内，GE的资本业务就被划分为消费金融、商业性金融、保险和设备租赁几大块，并且按照GE的老传统，将这些业务细分为增长型业务和次增长型业务，进而实现经营重点从盈利空间较小的保险业务向增长潜力无限的商业性金融和消费金融的转移。

　　目前GE消费金融业务已经在41个国家和地区展开，在16个市场拥有银行许可证。与此同时，GE也十分重视新兴市场的开发，在近期的战略规划会议上，GE金融的有关负责人指出:“亚洲市场的潜力难以形容，我们希望在亚洲的业务能以每年50％的速度扩展。”

　　中国的破冰之旅

　　2003年底，伊梅尔特访华时首次宣布:期望在未来一到三年能够进入中国金融服务市场。可惜，GE金融的路走得似乎并不太顺利。

　　1999年GE曾经在中国广州与零售商合作开展销售贷款业务，然而两年时间GE只签了30份合同，共损失100万美元。对此GE消费金融业务总监尼森评价说:“当时的中国消费者不会为买东西去借钱，他们只会为买东西而省钱。”

　　一时的挫折并没有让GE从中国的金融市场走开。2003年8月，GE与招商银行开始了业务方面的某些合作。

　　事实上，GE金融业务重组之后，消费金融业务的收益率就在以每年20％以上的速度递增。2004年6月，伊梅尔特开始将旗下所有的消费金融业务都归入一个品牌“GEMone　y　”，旨在创建出一个全球性品牌，以与花旗集团和汇丰银行的品牌展开竞争。伊梅尔特称，成为一个全方位的零售银行并不是GE的最终目标，“它的目标是在不同的地方、对不同的人意味着不同的事情”。这意味着GE在全球的不同地方开展消费金融业务时要采用不同的形式，最终成为一个好的专业类消费金融机构。

　　就在这时，它遇到了深发展。后者，此时恰恰正想转型成为零售银行，它缺少资金更缺少经验。而GE金融，缺少的是一张进军中国金融市场的通行证，深发展无疑是它的重大突破口。