商业评论精粹

　　先发优势的似是而非

　　许多主管都深信，只要公司抢先在市场上推出新产品，就可以立于不败之地，并享有长期的优势，不过，事实并非如此。“先发优势”的形成，必须视新产品科技的演进与市场的成长速度而定。企业若能好好分析这两项要素，将可以利用现有的资源，提高获得“先发优势”的机会。

　　企业可以长久保持先发优势最佳的环境，就是当科技与市场都缓慢成长的时候。在这样少变化的风平浪静环境中，企业即使没有过人的技能或财力，也能够维持优势。

　　而当市场成长很快速，但产品科技的演进却很缓慢时，拥有丰富资源的企业可以取得“持久型先发优势”；如果企业的资源不多，那么可能只能退而求取短期的利益。反之，当市场成长停滞，但是产品科技却不断演进时，不管是持久型还是短暂型的先驱优势都不太可能发生，只有拥有雄厚财力的公司才能够在这种环境中生存下来。

　　当产品科技与市场同时发展非常快速时，是最糟糕的环境。然而，若企业有敏锐的眼光，知道何时该退场，仍然有可能获得短暂但极有价值的利益。

　　在企业决定要进入一个新产品市场之前，必须先分析所处环境，并衡量本身拥有的资源，再评估自己最有可能获得哪一种先驱优势。因为，当你一旦跳入水中，就别无选择只能往前游了。

　　迈向顾客导向之路

　　许多公司投入了大笔的资金在客户关系管理上，但却发现他们的投资没有得到相对的回报，这是因为想要了解客户并不单只是建立一套资料系统就好了，顾客导向是一个包含四个阶段的学习过程，每一个阶段都需要员工与各个部门愈来愈细腻的协调。

　　企业在顾客导向的学习之路一开始，必须建置一套集中的客户数据库，搜集所有客户与公司的每一笔互动纪录，而且数据库的建构必须以客户为基本单位，而非产品、购买纪录或是地区。我们称这个阶段为共同协调，因为在这个阶段，每个部门只要将手上的客户资料交给中央数据库，并且在需要的时候由数据库中取得信息。

　　第二个阶段是单向的连续协调，中央的信息部门会将客户资料交给分析小组，分析小组再把分析完成的结果交给各个营运单位运用，企业在这个阶段不再只是搜集资料，而是可以进一步利用这些资料产生影响力。

　　在第三阶段，企业将重心由分析过去的客户关系到预测未来的客户行为。透过互利协调，中央的分析小组与行销、业务和营运等等的单位会不断地交换客户信息，共同找出我们要如何防止客户改用竞争对手的服务？和哪些人未来最有可能购买我们的新产品？等问题的答案。

　　透过第四阶段的整合协调，企业将开始超越原来独立进行的各项正式顾客导向措施，将他们在前三阶段对客户逐渐深入的了解融入日常的营运中。

　　如果企业跳过任何一个阶段，就没有办法打好扎实的基础，长久落实顾客导向的概念。认知到这个学习过程重要性的企业，可以更明智地在经营客户关系上进行投资，而顾客导向也会让企业在获利上有所回报。

　　冲突管理

　　公司试过了各种办法，设法加强组织不同部分的合作，包括跨单位的诱因制度、组织重组、团队训练。虽然这些措施偶尔会创造出成功的故事，但在打破组织派系与促进合作方面，大部分都只能产生有限的影响。

　　问题出在哪里？大部分的公司只看到合作失败的症状(销售和交付密切配合的程度不如预期)，而没有看到它的根本成因，也就是冲突。事实上，要是不解决冲突的问题，根本没办法加强合作。以下是六种有效管理冲突的策略:

　　制订与实行化解冲突的共同办法。

　　订出取舍的标准。

　　把上报的冲突当成指导的机会。

　　建立与执行联合上报的规定。

　　确定经理人是直接找他们的对口单位来化解上报的冲突。

　　把化解上报冲突的过程透明化。

　　前三项策略着重的是冲突点，后三项着重的则是冲突沿着管理链上升。它们共同组成了有效管理失调状况的架构，并把冲突的化解之道整合到日常决策流程之中，藉此消除跨组织合作的重要障碍。

　　上述文章摘自哈佛商业评论中文版。